Завдання №5. Ситуація для аналізу. JIТ з Каламазу.
Джим Бэллинджер був президентом середньої фірми, що випускала "міні-будинкі на колесах" (житлові автофургони) у Каламазу, штат Мічиган. Поступово з місцевого ринку на Середньому Заході фірма вийшла на національний рівень і поширила свій вплив навіть на Південну Каліфорнію і Нову Англію. В міру розширення ринку збільшувалася і кількість джерел постачань для фірми, причому головні постачальники знаходилися в Південній Каліфорнії, на Північно-Заході тихоокеанського узбережжя й у Мічигані. Рішення заснувати компанію в Мічигані було прийнято з двух причин: по-перше, тут знаходилися колишні колеги Джима, що працювали в автомобільній промисловості, а по-друге, сама велика складова частина міні-автофургона - шасі, на якому монтується інша частина транспортного засобу, - здобувалася в одного з американських виробників легких вантажівок.
Як і інші фірми в цій галузі, компанія Джима насправді робила далеко не всі компоненти кінцевого продукту. Фактично, продукт цілком збирався з компонентів, що здобуваються в інших фірм-виробників. Однак існував чітко визначений порядок, у якому окремі компоненти найбільше ефективно встановлювалися на транспортному засобі. І один раз Джиму стало ясно, що витрати на транспортування і збереження запасу комплектуючих складають досить велику частину загальних витрат на їхню закупівлю і прийшов час їх істотно знизити. Він уже чув про системи "точно вчасно" (JIТ). Відповідно до деяких записів, що він зробив на професійному семінарі, виробнича система JIТ була розроблена компанією Toyota Motor понад 45 років тому. Вона мала на увазі особливий підхід до запасів товарів, що, у свою чергу, вимагав відповідної організації виробництва, контролю якості продукції, відносин з постачальниками і дистрибьюторами. Головні принципи системи JIТ можна сформулювати в такий спосіб.
1. Запас товарів сам по собі є марнотратством і тому повинний бути зведений до мінімуму.
2. Для вироблених та комплектуючих що здобуваються підтримується мінімальний поповнюваний запас.
3. Необхідно підтримувати мінімальний запас напівфабрикатів - у даному випадку частково зібраних житлових автофургонів.
4. Постачання деталей і комплектуючих повинні здійснюватися часто і дрібними партіями.
5. Час налагодження виробничих ліній повинний бути скорочен до абсолютного мінімуму.
6. Постачальники розглядаються як частина виробничої команди. Це означає, що фірма-виробник застосовує зусилля для забезпечення високого рівня обслуговування і якості і що з обмеженим числом постачальників потрібно встановлювати набагато більш довгострокові відносини, чим прийнято в Сполучених Штатах Америки.
7. Ціль виробничої системи - забезпечити відсутність дефектів.
8. Постачання кінцевої продукції здійснюється в дуже короткий термін.
Для американського плановика запасів, віце-президента по логістиці чи плановика виробництва робота на основі описаних вище принципів стає неспокійною. Джим Бэллинджер добре усвідомлював про витрати, що прийдеться понести у випадку введення виробничої системи JIТ. З погляду менеджменту матеріалів, свідоме введення постачань безлічі дрібних партій замість декількох великих повинно було означати більш високі витрати на транспортування, особливо від більш віддалених постачальників, для яких установлені підвищені вантажні тарифи.
Що стосується конкуренції між постачальниками, то, оскільки ринок "міні-будинків на колесах" непостійний і мінливий, Джим часто мав можливість викуповувати запаси деталей і комплектуючих у виробників, що виходять з бізнесу. Ці комплектуючі здобували з істотною економією, вибираючи одну з двох можливостей - або йти на тимчасове збільшення запасу визначених деталей, або тимчасово скоротити закупівлю цих деталей в існуючих фірм-виробників. Але, імовірно, найбільша проблема, що виникає при введенні системи JIТ, - це небезпека зростання нерівномірності виробництва через постачання комплектуючих дрібними партіями. Міркуючи про продукцію постачальників і свою власну, Джим виходив із припущення (тому що це неписаний закон), що напевно буде деяка кількість дефектних комплектуючих і що з кінцевим продуктом, коли він сходить зі складального конвеєра, теж не усе буде в порядку. З цієї причини комплектуючі перед зборкою і міні-автофургони проходили ретельне тестування (у їхній рекламі говорилося: "Ми сподіваємося, що ви ніколи не будете робити те, що ми робимо з вашим міні-автофургоном у Каламазу"). Недостача комплектуючих через виявлення дефектних у невеликих партіях постачань могла стати причиною того, що з'являться великі порушення і переривання виробничого графіка. Наслідком стануть термінові дорогі замовлення на заміну комплектуючих чи припинення діяльності усього заводу, шр обходиться в рівному ступені теж дорого.
Джим турбувався також із приводу відносин з постачальниками, порівнюючи себе з великим виробником автомобілів. У бізнесі міні-автофургонів фірми-виробники, як правило, дрібні, а виробники комплектуючих - великі. У такій ситуації складніше розглядати постачальника як частину виробничої команди, тому що при майже мініатюрній частці закупівель важко очікувати від нього особливих зусиль у контролі чи якості в гнучкості постачань.
Але, незважаючи на ці неспокійні міркування, Джим тривожився ще тим, що орендує розташований біля його заводу склад загального користування, де постійно міститься запас товарів на суму від 500 тисяч до 1 мільйона доларів, і що він платить понад 1,5% на місяць за узяті кредити, на які куплений цей запас товарів, а також несе складські витрати. Крім того, його фірма тепер робить так багато різних моделей (одну з ванною, іншу тільки з душем і т.д.) і використовує так багато різних пристроїв і побутових приладів (різні типи радіо, три різновиди холодильника і т.д.), що витрати на зміст резервного запасу для кожного із комплектуючих ростуть день від дня.
Щоб допомогти йому прийняти рішення про перехід на JIT-систему, старший асистент Джима, Кэти Вільямі підготувала репрезентативну 10%-ву вибірку з запасу компонентів (табл.4.1.) у який порівняла існуючу і JIT-системы. Головний компонент будь-якого міні-автофургона - шасі - потрібно у всіх випадках здобувати поштучно в компаніях Ford, Chevrolet, Dodge чи в міжнародних компаній. За рідкісним винятком шасі завжди були в наявності. Їх можна доставити за допомогою місцевого дилера. Якщо ж у дилера не було шасі в запасі, його легко одержати в дилера з іншого регіону.
У табл. 3.1 відбите щотижневе використання кожного компонента, розмір партії, що здобувається, і т.д. Але перш ніж підрахувати загальні витрати для існуючої і JIT -систем, необхідно врахувати кілька додаткових факторів. По-перше, передбачається, що витрати Бэллинджера на зміст запасів складають 20% у рік від середніх капіталовкладень у наявний запас (включаючи витрати на його покупку і транспортування). По-друге, для існуючої системи необхідно враховувати наступне. Для комплектуючих, придбаних у постачальників, що знаходяться на відстані понад 800 км, підтримується резервний запас на 4 тижні. Для комплектуючих, придбаних у постачальників, що знаходяться на відстані від 160 до 800 км, підтримується резервний запас на 2 тижні. А для товарів, одержуваних із джерел ближче, підтримується резервний запас на 1 тиждень. Середній поточний запас кожного компонента дорівнює половині розміру закуповуваної партії.
Таблиця 4.1. 10 %-ва вибірка з запасу компонентів
| Існуюча система JIT-система | ||||||||
| Компонент | Відстань від фірми- виробника (у км) | Середня тижнева потреба | Розмір партії, що здобувається | Вартість одиниці (у дол.) | Середня вартість транспор- тировки на одиницю (у дол.) | Розмір JIT- партії | Вартість одиниці (у дол.) | Середня вартість транс- портировки на одиницю (у дол.) |
| Газова плита | ||||||||
| Унітаз | ||||||||
| Помпа | ||||||||
| Холодильник | ||||||||
| (великий) | ||||||||
| Холодильник | ||||||||
| (малий) | ||||||||
| Пенопластові | ||||||||
| підкладки | ||||||||
| Аматорські | ||||||||
| радіостанції | ||||||||
| (тип D) | ||||||||
| Плафони | 4,8 | |||||||
| Підвісні | ||||||||
| полки | ||||||||
| Антимоскітні | ||||||||
| сітки |
Примітка. Завод працює 52 тижня в рік і робить 10 "міні-будинків на колесах" (житлових автофургонів) у тиждень.
Питання.
1. Яка сукупна річна вартість змісту запасів комплектуючих при існуючій системі?
2. Якой стане сукупна річна вартість змісту запасів комплектуючих при системі JІT (предбачающей відсутність резервних запасів)?
3. Чи існують інші витрати чи переваги JIT-системы, що Бэллинджеру варто взяти до уваги? Якщо так, то які?
4. Якщо прийняти JIT-систему, то чи потрібно містити резервні запаси якого-небудь компонента? Якщо так, то якого й у якій кількості?
5. Якщо прийняти JIT-систему, то що зміниться чи не зміниться взагалі у відносинах між фірмою Бэллинджера і фірмами - постачальниками комплектуючих? Обговорите це питання.
6. Припустимо, що Бэллинджер перейшов до JIT-системе. Зненацька йому дзвонить конкурент, що виходить з бізнесу. Цей конкурент хоче продати Бэлленджеру 7 тисяч плафонів того типу, що зазначений у табл. 3.1. Потрібно чи Бэллинджеру купувати їхній? І якщо так, то за якою ціною?
7. Витрати на зміст запасів складають 20%. Чи існує такий рівень запасів, при якому нинішня система Беллинджера і JIT-система мали б однакові витрати? Якщо так, то який він?