РЕГЛАМЕНТИРУЮЩИЕ ДОКУМЕНТЫ
Разработка документов, позволяющих упорядочить существующие в компании процессы. Примеры регламентирующих документов:
- ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ, ПОЛОЖЕНИЯ ОБ ОТДЕЛАХ
Положение об отделе - документ, регламентирующий работу конкретного подразделения, и включающий в себя:
- цели работы
- основные задачи и функции
- место в структуре компании
- порядок взаимодействия с другими подразделениями и внешними организациями
- внутреннюю структуру отдела
- формы отчетности
- критерии эффективности
Должностная инструкция - документ, регламентирующий работу сотрудника на конкретной позиции. Включает в себя:
- цель должности
- место должности в рамках организационной структуры
- руководство, подчинение, замещение сотрудника
- требования к сотруднику: образование, специальность, знания, навыки, опыт работы
- должностные обязанности сотрудника
- формы отчетности
- критерии эффективности труда
- взаимодействие внутри организации
- взаимодействие с внешними структурами
- права
- ответственность.
Разработка Положений об отделах, Должностных инструкций полезна в ситуациях:
- роста численности компании, возникновении новых функций (и, соответственно, новых должностей и отделов)
- реорганизации компании
- существующих сложностей в распределении полномочий и зон ответственности между подразделениями/сотрудниками компании
- постановки системы управления персоналом
- посттренингового сопровождения (после тренингов "Пространство для развития", "Стратегическое управление", "Найм и оценка персонала" и др.)
Формы работы при разработке Положения об отделе, Должностной инструкции:
- анализ существующих в компании документов
- анкетирование сотрудников
- интервью с руководителями и сотрудниками
Результат работы:
- пакет документов (Положения, Инструкции)
- рекомендации по дальнейшему использованию документов (алгоритм обновления; необходимость в разработке дополнительных регламентов; обучающие процедуры для персонала).
- КАДРОВЫЕ ПРОЦЕДУРЫ (ПОРЯДОК ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА, ПРОЦЕДУРА ВВЕДЕНИЯ В ДОЛЖНОСТЬ, ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АТТЕСТАЦИИ И ДР.)
- КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ (СТАНДАРТЫ РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ, СТАНДАРТЫ ВНЕШНЕГО ВИДА И ВНУТРИФИРМЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ И ДР.)
- КОРПОРАТИВНАЯ КНИГА ПРОДАЖ (ИНСТРУКЦИЯ ПО ПРОДАЖАМ)
Корпоративный стандарт это утвержденный руководством организации документ или пакет документов, регламентирующих всю ее деятельность.
Корпоративный стандарт не должен быть универсальным, взятым со стороны, его роль - отображать сущность той организации, в которой он будет взят за основу в ее управлении.
КС - позволяет привести ведение деятельности к единым принципам, создать единое видение результатов для всех уровней стейкхолдеров (заинтересованных лиц);
– закрепляет предыдущий опыт организации, а также позволяет работникам увереннее чувствовать себя, сталкиваясь с нетипичными ситуациями в ходе проекта;
– позволяет стандартизировать некоторые процедуры и функции, которые впоследствии можно будет использовать как готовые решения возникших проблем.
Корпоративные стандарты - это регулирующие деятельность принципы и правила и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типовые ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.
Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие выполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, в стандарте фиксируется уровень качества выполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы..
Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании – процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели. Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.)? Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя. Цели определяются в соответствии со стратегией компании: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.
Пример - Статья
Каждый посетитель McDonaldХs знает, что у прилавка ему скажут: “Свободная касса, проходите”. До того как принять заказ, сотрудник ресторана обязательно поздоровается, а после поблагодарит за заказ. Вне зависимости от расположения ресторана эти фразы будут произнесены, потому что они — часть корпоративных стандартов этой компании.
Корпоративные стандарты подразумевают как внешние атрибуты (униформа, оформление помещения и т. д.), так и правила поведения сотрудников, их умение донести философию своей компании до клиента. Корпоративные стандарты — это составляющая фирменного брэнда. Известные международные компании тратят серьезные средства на поддержание единых стандартов обслуживания клиентов. “Корпоративные стандарты — один из наиболее действенных инструментов маркетинга. Очевидно, что фирма, имеющая четко прописанные и, главное, работающие корпоративные стандарты, будет иметь преимущество перед конкурентами при прочих равных”, — говорит Вадим Касаткин, ответственный за корпоративные стандарты в московском отделении компании Arthur Andersen. В компании DHL бюджет корпоративной программы под названием “Большая перемена” составил $300 000. В ней участвуют около 900 сотрудников из России и стран СНГ. В компании TNT на обучение персонала российского представительства, по словам Геннадия Фролова, PR-менеджера компании, тратятся “десятки тысяч долларов” ежегодно. Одна из основных задач тренингов для новобранцев — научить их говорить “одним и тем же языком, чтобы у клиента сформировался единый образ компании”, — говорит Фролов.
Но не только западные компании оценили преимущества единых стандартов. Компания “МВО” торгует автомобильными шинами и предоставляет сопутствующие услуги. Фирма имеет 18 отделений в Москве и Санкт-Петербурге. Все магазины-мастерские оформлены в единой цветовой гамме и даже имеют одинаковую планировку: торговый зал и шиномонтажная зона расположены в “аквариуме”, из которого можно наблюдать за работой мастеров. Во всех отделениях продается одна и та же продукция. Для монтажных, ремонтных работ применяются одни и те же инструменты и ремонтные материалы. Персонал всех отделений носит одинаковую форму. Чтобы добиться единых стандартов обслуживания, компания обучает сотрудников в собственном учебном центре. По словам старшего менеджера Учебного центра компании “МВО” Марины Сосевец, обязательное обучение в учебном центре — это главная гарантия следования единым стандартам работы. “МВО” — не единственный пример реального использования корпоративных стандартов в России. Например, каждый новый сотрудник компании “Вимм-Билль-Данн
” проходит ознакомительный курс под названием “Работаем вместе”, затем ему выдают справочник сотрудника, где сформулированы основные принципы поведения на работе вплоть до рекомендуемой формы одежды. По словам Дмитрия Куприянова, директора управления по работе с персоналом “Вимм-Билль-Данн”, со следующего года в компании начнется широкомасштабная программа под названием “Лицом к клиенту”. “Суть программы в том, что мы воспринимаем весь рынок как одного клиента. Кто бы это ни был: налоговая полиция для наших бухгалтеров, непосредственно клиенты, которым мы продаем продукцию, и т. д.”, — рассказывает Куприянов. Первоначально через эту программу пройдет около 1300 московских сотрудников. Во многих российских банках есть специальные отделы контроля за выполнением стандартных требований. Подобный орган позволяет постоянно отслеживать качество работы персонала и моментально устранять нарушения. Однако, по мнению Анны Буровой, заместителя генерального директора по развитию консалтинговой компании “RHR International/Экопси”, иногда слишком жесткий контроль за соблюдением стандартов оборачивается против компании. В банках нередко возникают ситуации, когда клиенту необходимо какое-то индивидуальное решение, которое должно быть принято немедленно. Но из-за жесткого контроля сотрудник не решается пойти на компромисс. То есть, внедряя единые стандарты, не стоит перегибать палку. Важный аспект внедрения корпоративных стандартов — это повышение управляемости компании. “Стандарт становится инструментом управления персоналом, позволяющим поддерживать производственные процессы на должном уровне и улучшать их, — говорит Бурова. — И очень важно то, что наличие стандарта позволяет компании тиражировать систему управления и производства”. Наличие единого порядка совершения операций значительно облегчает контроль за персоналом. Если есть стандарт, то достаточно следить лишь за выполнением или невыполнением стандартных действий персонала, а не оценивать работу каждого сотрудника. Новый работник сразу может усвоить некий свод необходимых для успешной работы правил, а не узнавать постепенно на собственном опыте.ЮлияФалькевич
Федор Сваровский
Структура КС может включать
— Назначение и область применения стандарт;
•Нормативные ссылки;
• Определения терминов, обозначения и сокращения;
• Принципы организации системы управления деятельностью компании;
• Основные процессы компании;
• Организационная структура управления процессами;
• Распределение функций, полномочий и ответственности в рамках процесса;
• Нормативная база управления процессом;
• Ведение реестра процессов;
• Назначение приоритетов процессов;
• Документирование процессов ;
• Информационная система управления процессом
• Порядок внесения изменений в стандарт ;
• Классификация документов;
• Система кодирования документов;
• Приложения (шаблоны основных рабочих документов);
• Конфиденциальность.
Менеджеры компаний, понимая всю важность и необходимость создания и применения корпоративных стандартов, часто не верят в то, что созданные документы будут работать. Данные опасения несостоятельны, если созданные документы качественны. А для этого необходимо выполнить ряд правил.
Пример:
Рассмотрим кратко ситуацию с корпоративной стандартизацией, сложившуюся в российской бизнес-практике.
На предприятиях наблюдаются существенные пробелы во внутренних нормативных документах. Только некоторые (и не всегда наиболее важные) аспекты деятельности компании описаны в них. Часто отсутствуют Положения о структурных подразделениях, должностные инструкции работников. Даже имеющиеся локальные акты могут содержать весьма существенные изъяны. Часто это связано с тем, что они были заимствованы по случаю у коллег, поэтому носят сугубо формальный характер, то есть документы есть, но фактически ими никто не пользуется.
Бывает, что документы написаны таким «чудовищным языком», а информация в них представлена в настолько невнятной и ненаглядной форме, что даже самые лояльные сотрудники не в силах этими документами пользоваться.
Или другой достаточно распространенный недостаток. Многие привыкли, когда внешние нормативные документы, посвященные одной и той же теме, могут трактовать ее, мягко говоря, по-разному. Противоречивое российское законодательство уже никого не удивляет. Такая же ситуация имеет место и на уровне предприятий, когда внутренние документы являются противоречивыми, поскольку содержат разные нормы в отношении одного объекта описания.
Например, в бухгалтерии компании для калькулирования себестоимости выпускаемой продукции используется одно Положение о калькулировании, а в планово-экономическом отделе — свое, альтернативное. Схема формирования себестоимости в обеих методиках калькулирования может быть заложена одна и та же, но подходы, например к оценке запасов и способам распределения косвенных расходов, разные. Соответственно и результаты получатся разные. Или еще характерный пример, относящийся к базам данных (справочникам) объектов управления. Например, Справочник материалов. Совсем не исключительной может быть ситуация, когда в отделе главного технолога используется свой справочник, в отделе снабжения — другой, в производственных подразделениях — третий. Подобная нормативная «анархия» в той или иной степени имеет место на большинстве предприятий.
Но даже изначально близкие к идеалу документы со временем стареют и приобретают формальный характер, поскольку нет процедур их актуализации.
Каким же требованиям должны соответствовать документы, чтобы их в полной мере можно было назвать качественными? Ответить на данный вопрос несложно, если исходить из того, что главным критерием качества документов является их «работоспособность». То есть документы можно считать качественными, если они работают, выполняют предписанные им задачи. «Рабочими» же они будут в случае соответствия следующим основным требованиям:
· бесконфликтность — каждый из документов не должен вступать в противоречия с другими документами;
· удобство для пользователей — документ должен быть удобен как для первичного ознакомления с ним, так и для последующего постоянного применения;
· гибкость — документ должен быть таким, чтобы его актуализация не требовала значительных затрат времени и сил.
Для того чтобы было обеспечено выполнение указанных требований, необходимо придерживаться нескольких правил.