Логистический менеджмент торгового предприятия

 

Прежде чем приступать к организации управления логистикой на розничном торговом предприятии, необходимо понять место логистики в общей стратегии фирмы. Менеджер должен разрабатывать систему логистического менеджмента, основываясь на уже существующих процедурах принятия решений в тех или иных условиях. Для этого проанализируем типологию логистики. Типология(от греч. typos – отпечаток, образец и logos – учение) представляет собой научный метод, в основе которого лежит расчленение систем объектов и их группировка с помощью обобщенного типа; вместе с тем и результат типологического описания и сопоставления. Типологической называют классификацию, основанную на установлении общности признаков предметов и явлений. Четкое описание всего многообразия дает возможность придать развитию логистики методический характер. Типология логистики фирмы была предложена В. К. Козловым и С. А. Уваровым в монографии «Логистика фирмы».

1.Функциональная типология.В основу классификации положены стадии воспроизводственного процесса. На функциональных этапах снабжения, производства и сбыта выделяются специфические множества логистических операций, которые образуют определенные совокупности технологий; эти функциональные логистики соответственно перечисленным этапам именуются: закупочная, внутрипроизводственная ираспределительная логистики. Традиционно распределительная логистика (впрочем, как и маркетинг закупок) воспринимается как экзотические способы приложения труда менеджеров.

2.Ресурсная типология.Данный критерий предложен исходя из составляющих потока. Выделяются транспортно – складская (материальная), информационная, финансовая и кадровая логистики. Понимание места ресурсных составляющих логистики помогает правильному принятию решений.

3. Отраслевая типология.Общим классификационным признаком является сфера приложения усилий менеджера. К числу бизнес – логистик относятся логистика производства, коммерции и финансов. Главным критерием появления той или иной бизнес – логистики является целесообразность ее выделения из более крупного массива. Коммерция – более емкое понятие, чем торговля, так как помимо собственно торговли (оптовой и розничной) включает и лизинг, и коммерческую концессию (франчайзинг), и т. д. Розничная торговля (ритейл) – это совокупность видов предпринимательской деятельности, увеличивающая ценность товаров и услуг, продаваемых потребителям и предназначенных для личного или семейного использования. В науке уже устоялось словосочетание «коммерческая логистика», хотя семантически правильно было бы употреблять термин «логистика коммерции». Логистика торговых предприятий – составная часть коммерческой логистики и отнюдь не является механической суммой складской и распределительной. Подчеркнем, что типологическая классификация, произведенная исключительно в целях методологии, не имеет целью размежевание логистики, которая является вполне самостоятельной наукой и видом практической деятельности менеджера, направленным на оптимизацию способов взаимодействия фирмы с поставщиками и покупателями. Логистика торгового предприятияесть организованный процесс управления материальными и информационными потоками от поставщика – через распределительную систему компании – склады и транспорт – до продажи и доставки покупателю. Товары перемещаются от поставщика к распределительному центру, а затем к магазинам или же поступают в магазины напрямую. Если товар поступает на временное хранение в распределительный центр (РЦ), его готовят к отправке в отдельные торговые точки. Такая подготовка может включать в себя дробление крупных партий на более мелкие, снабжение товаров этикетками с указанием цены и названия магазина.

Доля товаров, направляемых поставщиками прямо в магазины, минуя распределительные центры, постоянно возрастает, несмотря на то, что многие торговые компании имеют сложные системы распределения и мощные РЦ. При выборе метода распределения компания стремится достичь компромисса между затратами на доставку и уровнем покупательского сервиса (товар должен быть в магазине тогда, когда покупатель желает его приобрести).

Доставка в распределительные центры позволяет добиться снижения дефицита, минимизации запасов, передачи дорогих складских площадей под торговые помещения. Уменьшение дефицита связано с тем, что в распределительном центре хранятся резервные запасы, компенсирующие огрехи в прогнозировании сбыта; увеличение частоты поставок позволяет сократить объем товарных запасов в магазинах. Наконец, магазинные площади, как правило, намного дороже площадей в распределительном центре, а последние лучше оборудованы для создания готовых к продаже товаров. В результате многим торговцам выгоднее хранить и готовить товары к продаже в РЦ, а не в магазинах.

Но РЦ – отнюдь не панацея. Если компания управляет всего несколькими магазинами, расходы на содержание такого центра, скорее всего, не окупятся. Если магазины находятся в крупных городах, можно объединить поставки от различных поставщиков и направить их сразу в магазины одного города. В некоторых случаях доставка непосредственно в магазин просто происходит быстрее.

Сегодня для менеджера по логистике торгового предприятия суще­ствует значительно больший выбор управленческих функций, чем ранее. Р. X. Баллу (R. Н. ВаПои) первым показал, что фирма должна сконцентрировать свои усилия в сфере логистики на четырех вопросах: обслуживание потребителей, размещение элементов инфраструктуры, политика запасов и транспорт. Процесс этого непрерывного выбора обязательно должен укладываться в русло общефирменной стратегии.

1Стратегия(греч. strathia – искусство ведения крупных военных операций) формулирует способы, с помощью которых фирма планирует использовать для достижения поставленных целей имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Для торгового предприятия она определяет, на каких целевых покупателях будет сфокусировано внимание розничного торговца, какие товары и услуги он будет предлагать и как он собирается добиваться преимущества перед конкурентами в долгосрочном периоде.

«ЛЕНТА» ИДЕТ В ОБЛАСТЬ

Торговая сеть «Лента» планирует вложить около $60–65 млн в строительство дистрибьюторского центра и нескольких магазинов в Ленинградской области. Эксперты удивляются, что ритейлеры так медленно осваивают этот благополучный регион. Вчера председатель правления «Ленты» Олег Жеребцов встретился с губернатором Ленобласти Валерием Сердюковым. По словам Жеребцова, сеть обратилась к руководству области с просьбой предоставить участок площадью около 10 га под строительство дистрибьюторского центра. Возведение такого центра площадью около 30 000 кв. м Жеребцов оценивает в $20 млн. «Центр позволит сети поддерживать уровень товарных запасов, сократить издержки, связанные с доставкой товара от производителей, и даст возможность выйти на рынок оптовой торговли Ленобласти», – пояснил Жеребцов. «Выход "Ленты" на оптовый рынок является одним из условий одобрения проекта администрацией области», – сообщил пресс – секретарь комитета экономического развития Ленобласти Александр Бутенин. По словам Жеребцова, кроме дистрибьюторского центра «Лента» рассчитывает построить в райцентрах Ленобласти 4–5 гипермаркетов. Рассматриваются, в частности, Выборг, Кириши, Гатчина, Луга, Волхов, Тихвин. «На их строительство, которое может начаться в 2006 г., компания планирует потратить около $40–45 млн», – говорит Жеребцов. «На развитие "Ленты" в области пойдут как собственные средства компании (до 2008 г. компания не выплачивает дивидендов, реинвестируя всю прибыль в развитие), так и часть из $30 млн кредита ЕБРР, полученного компанией в прошлом году».

return false">ссылка скрыта

«Рынок Ленобласти перспективнее петербургского, конкуренция на нем ниже и магазины окупаются быстрее», – считает Александр Пушкин, директор по продажам компании «Темп Первый» (развивает сеть «Находка», у которой есть шесть магазинов в Ленобласти). «Единственный недостаток области – это дополнительные логистические затраты, которые составляют не менее 2 % от оборота», – говорит Пушкин.

А директор департамента недвижимости группы компаний «Виктория» (магазины «Дешево» и «Виктория») Игорь Боровиков не так оптимистичен. По его словам, платежеспособность населения Ленобласти ниже, чем в Петербурге, да и населена она не так плотно. «В области магазины больших форматов могут не найти достаточного количества потребителей», – предостерегает Боровиков. «Лента» принимает во внимание более низкий уровень жизни. «Формат сети не рассчитан на сверхдоходы покупателей», – говорит Жеребцов. Он добавляет, что выход в область не исключает развития сети в других регионах, хотя решений на этот счет пока не принято.

Источник: газета «Ведомости». 18.01.2005.

В рамках анализа стратегии предприятия в сфере логистики необходимо соотнести общефирменную стратегию с частными проявлениями логистики. Обш,ая задача логистики состоит в том, чтобы обеспечить целевой уровень обслуживания потребителей при минимальных общих издержках. Это вид деятельности, состоящий из множества отдельных частных операций, за планирование и руководство которыми отвечает менеджер по логистике. Необходимо воспринимать логистику как одну из ключевых, основополагающих сфер приложений усилий любой компании. Менеджер по логистике обязан знать, что от недостатков или достижений в зоне его ответственности во многом зависит успех реализации стратегии фирмы. Вместе с тем очень важно, чтобы люди, выполняющие повседневную работу в области логистики, хотя бы в основных чертах представляли себе, как их труд вписывается в общую картину. Накопленные фирмой навыки и опыт (компетентность) влияют на ее общие стратегические позиции.

Логистический менеджмент торгового предприятиязаключается в создании и налаживании таких систем управления товарами, которые служили бы основой выполнения стратегии фирмы.

Предназначение логистики в типичном торговом предприятии должно рассматриваться через призму качества обслуживания покупателей, издержек и оперативных целей. Это предназначение объясняется изменениями, произошедшими во все более конкурентной среде российского торгового бизнеса. Компания, не использующая самые современные методы конкурентной борьбы и не придерживающаяся политики непрерывных усовершенствований, не может быть лидером бизнеса. По настоящему впечатляет, когда видишь, насколько изощренно продвинутые фирмы пользуются своими навыками в сфере логистики для получения конкурентных преимуществ.

Передовые торговые предприятия превосходят конкурентов по таким показателям, как оборачиваемость, выручка с кв. м торговой площади, расходы на содержание запасов, равно как по уровню обслуживания покупателей, что делает их привлекательными покупателями товаров для их производителей. Проблема заключается в том, что необходимо уравновешивать ожидания, связанные с качеством сервиса, осуществляемым в соответствии со стратегией фирмы, и требуемые затраты согласно оперативным целям. Насколько логистическая система отвечает своему предназначению, можно судить по величине присущих ей общих издержек и по ее результативности. Результативность определяется доступностью запасов, качеством и производительностью. Величина затрат на логистику находится в непосредственной связи с желательным уровнем результативности. Как правило, чем выше этот уровень, тем больше издержки на логистику. Ключом к созданию эффективной системы логистики служит умение поддерживать равновесие между уровнем сервиса и величиной общих издержек. Взаимосвязь логистики как со стратегическим видением бизнеса, так и с традиционными функциями в розничной торговле можно увидеть в табл. 6.1.

При анализе реализации стратегии выделяется, с одной стороны, деятельность, направленная на избежание проблем, а с другой стороны на расширение возможностей. Розничные торговцы выполняют ряд функций, увеличивающих ценность продаваемых ими товаров и услуг.

В прошлом это звено рассматривалось как специфически торговое и с логистикой не синхронизировалось. Сейчас этот участок считается важной операционной составляющей интегрированного бизнеса торговых фирм различных форматов.

Операционная структура логистикиобслуживает ее функциональный цикл. Разным стадиям этого цикла – покупкам товаров, управлению товарными запасами и продажам – присущи различные операционные потребности и ожидания. Поэтому функциональный цикл имеет многоэтапную структуру, которая служит задаче обслуживания покупателей. Оперативные подразделения логистической системы торгового предприятия связаны с поставщиками в единую систему и должны строиться с учетом динамики и структуры цикла исполнения заказа, каких бы усилий это не потребовало. Функциональный цикл в логистике торгового предприятия состоит из трех стадий.

Таблица 6.1.

 

Иерархия решений в логистике торгового предприятия

 

Области принятия решений	Содержание	Функции
I. Традиционные специализации розничных торговцев	Логистические операции, рассматриваемые как составные элементы хозяйственной деятельности	1.Определение ассортимента товаров и услуг 2.Закупки товаров 3.Категорийный менеджмент 4. Обслуживание потребителей
2. Операционная Структура логистики	Объединяет временные и пространственные аспекты логистики, связывая их в единый процесс	1.Логистика покупок торгового предприятия 2.Внутримагазинная логистика 3.Логистика продаж торгового предприятия
3. Система логистических решений	Особые виды работ, имеющие решающее значение для конечного успеха и предназначенные для удовлетворения потребностей логистики	1.Формирование и управление инфраструктурой торгового предприятия 2.Управление информационными технологиями 3.Управление запасами 4.Управление логистическими затратами 5.Управление складским и транспортным хозяйством
4. Обновление бизнес–процессов	Система постоянного самосовершенствования	На выбор менеджера. Далеко не полный перечень, по мнению авторов, может включать антикризисное управление, реинжиниринг, бенчмаркинг, брендинг, аутсорсинг, факторинг

1.Логистика покупок торгового предприятия.Зачастую этот процесс обозначают как логистика «на входе» и связывают с приобретением товаров у внешних поставщиков. В зависимости от ситуации приобретение ресурсов обозначается разными терминами. Термин «заготовки»авторами вообще игнорируется по причине прямых ассоциаций либо с продразверсткой, либо с подготовкой запасов провизии на зиму. Снабжение товарно–материальными ценностями (procurement) используется для некоммерческого сектора, закупки сырья и материалов (purchasing, supply) – для производственного. В сфере оптовой и розничной торговли широко используется термин покупки (buying), так как предприятие торговли лишь перепродает уже готовый товар,а не потребляет материалыс недостаточной степенью готовности. Появившийся неологизм «покупщик» обозначает как раз специалиста по покупкам товаров для их последующей перепродажи, пока главным образом в сфере модной одежды. Главная цель – поддержка торговли путем покупок с наименьшими общими издержками. Включает прогнозирование потребности, планирование покупок, выбор источника поставок, переговоры, размещение заказа, транспортировку, получение, проверку, хранение и т. п.

2.Внутримагазинная логистика.Деятельность, обеспечивающая планирование и поддержку торгового процесса. Целью ставится обеспечение бесперебойной торговли. Включает грузопереработку, управление запасами торгового предприятия по мере их своевременной передачи в торговый зал, обеспечение доступности товара. Если нужный ассортимент товаров вовремя не будет представлен в нужном месте, то все остальные усилия потрачены впустую.

3.Логистика продаж торгового предприятия.Охватывает широкий спектр действий от поиска и привлечения новых покупателей до доставки покупок клиентам. Цель – продвижение товаров потребителям с минимальными общими издержками. Включает, во взаимодействии с маркетингом: ценообразование, определение уровня сервиса, мерчандайзинг, стимулирование сбыта; самостоятельно – через логистику покупок – связь с производителем и (или) посредником, доставку, рециклинг. Отметим, что надежная логистическая стратегия также не может быть разработана без учета обратных потоков.

Д. Бауэрсокс и Д. Клосс (D. Bowersox, D. Closs) предложили считать, что с позиции бизнеса в целом логистика существует для того, чтобы товарные запасы поступали в нужное время в нужное место и с надлежащей пользой при наименьших общих издержках. Для того чтобы логистика приносила максимальные стратегические выводы, все ее функциональные звенья должны работать на основе интеграции.Успехи в каждом таком звене имеют смысл только в том случае, если они способствуют повышению интегрированной системы логистики в целом. Но сути дела, достижение стратегических целей любого предприятия зависит от интеграции функций логистики.

Согласно Д. Вотерсу (D. Waters), существуют два типа стратегических решений в области логистики. Первый задает правило, которое необходимо исполнять (к примеру, «Поддержание конкурентного преимущества за счет низких издержек»), второй показывает, как фирма будет добиваться выполнения этого правила на практике («оплата поставщику будет производиться только после продажи товара» – это одно из средств, обеспечивающих его выполнение). При переходе к реализации менеджеру по логистике необходимо сконцентрировать свои усилия на пяти основных областях: формирование логистической инфраструктуры; информационные технологии; управление запасами; управление затратами на логистику, а также управление транспортно–складским хозяйством.

Многие специалисты не без оснований считают, что постепенный подход к совершенствованию операций, пусть и непрерывно осуществляемый, – это далеко не лучший подход. Если логистика не соответствует требованиям времени, то улучшение отдельных частностей не приведет к реальным преобразованиям. У менеджера есть выбор между антикризисным управлением (turnaround management), зачастую реализуемым в поистине драматических условиях, и менее радикальным обновлением бизнес–процессов (business process reengineering), введенным в научный оборот М. Хаммером и С. Чампи (М. Hammer, S. Champy).

Логистическую стратегию определяют все долгосрочные решения, связанные с логистикой. Она состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и обычаев, связанных с управлением цепью поставок; она формирует связь между более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Если корпоративная и бизнес – стратегии описывают общие цели, то логистическая занимается фактическим перемещением материалов, необходимых для достижения этих целей. Осознание собственной уверенности в том, что фирма обладает эффективной логистикой, позволяет ей выбирать такую бизнес – стратегию, цель которой – предоставление клиентам услуг высочайшего уровня. Основные направления логистической стратегии таковы:

1.Затраты.Их минимизация позволяет получать большую прибыль.

2.Обслуживание потребителей.Логистика контролирует объем запасов, время доставки продукции, скорость реагирования на запросы потребителей и т. п. Выигрыш за счет этих показателей позволяет увеличить свою конкурентоспособность.

3.Временные параметры.Своевременность означает быструю поставку новых видов продукции или их точную доставку.

4.Качество.Логистика обязана внести свой вклад в повышение конкурентоспособности фирмы.

5.Гибкость. Логистическая стратегия должна строиться на основе предоставления услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика.

В идеальной ситуации фирма должна делать все лучше своих конкурентов: добиваться самых низких затрат, лучшего обслуживания, быстрой доставки, гибкости, использования наилучших технологий. Однако это, конечно, нереально. Поэтому приходится идти на компромиссы, уравновешивая уровень услуг с затратами на их предоставление. В конечном счете фирма выбирает для своей логистической стратегии ту или иную направленность, показывая, какой фактор они считают для себя наиболее важным. Фирма может поддерживать устойчивое конкурентное преимущество на базе лидерства в затратах или на базе дифференциации, или используя и то и другое, как показано на рис. 6.1.

Стратегический выбор менеджера отнюдь не ограничивается нижеследующим перечнем.

6.Экономичная стратегия.Ее цель – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т. д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.

 

Преимущество на основе дифференциации	Преимущество на основе дифференциации и затрат
«Застрявшие посередине»	Преимущество на основе низких издержек

 

Рис. 6.1. Получение преимущества в конкуренции

 

7.Динамичная логистикаставит целью обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменение прежних условий. Не исключает использования элементов экономичной стратегии.

8.Стратегические союзы.Стратегия базируется на идеях интеграции. Фирма может уделять больше внимания тесному сотрудничеству с другими звеньями цепи поставок, выбирая для этого стратегию формирования союзов с поставщиками и с заказчиками. Цель этой стратегии – добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Методология цепи поставок включает в себя следующие шаги:

1. Выявите цепь поставок данной отрасли и укажите затраты, доходы и активы для видов экономической деятельности, создающих ценность.

2. Установите затратообразующие факторы, регулирующие каждый вид экономической деятельности.

3. Создайте устойчивое конкурентное преимущество или с помощью лучшего, чем у конкурентов, управления факторами затрат, или путем переконфигурации цепочки ценностей.

9.Стратегиина основе временных параметров. Основное допущение, из которого исходят компании, выбирающие этот тип стратегии, формулируется так: более быстрая доставка приводит к более качественному обслуживанию потребителей. Это не всегда верно: к примеру, компания ускоряет процесс обработки заказов, при этом число ошибок возрастает.

Стратегии на основе защиты окружающей среды.Используется небольшим, хотя растущим числом фирм. Большинство же считает, что переход к более «зеленому» варианту приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются какие – то выгоды в виде благоприятного отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим высокие накладные расходы невозможно.

10.Стратегии повышенной производительностиделают ставку на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. К примеру, такие сооружения, как склады, имеют высокие постоянные затраты, и использование их с полной мощностью позволяет распределять эти затраты на большее число единиц хранения. Является разновидностью экономичной стратегии.

11.Стратегии с добавленной ценностью.Фирма может повышать стоимость своего продукта путем увеличения числа работ в ходе производства и доставки. Дополнительные сервисы могут включать установку, подключение, проверку, обучение, вывоз, обслуживание и т. п.

12.Стратегии диверсификации или специализации.Планирование стратегий проводится на уровне товарной категории, которая является набором товаров, которые потребители рассматривают как взаимозаменяемые. Ассортимент представляет собой число видов товарных единиц в одной товарной категории и характеризуется глубиной; разнообразие – это число предлагаемых товарных категорий.

13.Стратегии роста.Многие аспекты логистики начинают работать вместе с возникновением эффекта масштаба. Существует несколько путей, приводящих к росту, например поглощение конкурентов, расширение обслуживаемых географических зон, освоение новых видов деятельности.

Разработка логистической стратегии в первую очередь должна опираться на тип спроса на продукцию фирмы. Например, экономичная стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или по крайней мере предсказуем. С другой стороны, динамичная стратегия лучше всего работает в условиях, когда фирма предлагает широкий ассортимент продукции, при этом спрос резко меняется и предугадать его невозможно. Разумеется, никакой единой «лучшей» стратегии не существует, поэтому нет и никаких способов, позволяющих иметь единое, удовлетворяющее всех решение. В общем виде рекомендации могут быть следующими:

1. Провести логистический аудит внешней бизнес – среды, в которой действует логистика. Он показывает факторы, позволяющие добиться успеха в этой среде, и устанавливает значимость каждого из этих факторов.

2.В ходе внутреннего аудита проведите анализ стратегии высшего уровня с точки зрения логистики, что позволит учесть контекст и задать общие цели логистики, определить ее стратегическую сфокусированность и, возможно, сформулировать логистическую миссию.

3.Разработайте общие характеристики цепей поставок, позволяющие обеспечивать лучшую доставку требуемых товаров и услуг. Этот этап включает разработку сети, расположение ее отдельных элементов, выбор мощностей, используемых технологий.

4.Установите конкретные цели, показывающие, как можно реализовать каждый логистический вид деятельности. Внутренний аудит демонстрирует, насколько хорошо текущие логистические виды деятельности позволяют добиться этих целей, и выявляет участки, где требуется внести коррективы.

5.Создайте наиболее подходящую организационную структуру, встройте в нее контрольные механизмы и системы, обеспечивающие работу логистической сети.

6.Сопоставьте вашу логистику с лучшими образцами, изучите показатели работы организаций – лидеров, выберите параметры для сравнения фактических показателей с запланированными, оптимальными,

 

 

конкурентов.

 

 

 

Рис. 6.2. Пример решения вопроса: «Отдать или оставить?»

 

7.Реализуйте стратегию на практике, задав условия, в которых будут приниматься решения логистического характера на более низких уровнях.

8.Отслеживайте фактические показатели, постоянно стремитесь ксовершенствованию, реализуйте стратегические цели к установленным датам, обеспечьте получение обратной связи.

Логистический менеджмент– это управление сквозными интегрированными бизнес – процессами, связанными с продвижением продукции и услуг. Практика формирования логистики в торговых компаниях России показывает, что на первых стадиях для средних по размеру компаний целесообразно внедрение организационной структуры службы логистики по следующей схеме. Рационально управляя запасами продукции в закупках и дистрибуции, логистика способствует уменьшению общих затрат, снижению цены товаров и в результате улучшению стратегических позиций торговой компании на рынке. Логистический менеджмент может обеспечивать эффективную координацию объемов закупок товаров с прогнозируемым объемом продаж. Таким образом, логистический менеджмент поддерживает системную устойчивость торговой фирмы на рынке, сглаживая внутрифирменные противоречия между закупками, маркетингом, финансами, продажами и оптимизируя межорганизационные взаимоотношения с логистическими посредниками.

Система логистического менеджмента розничной торговой компаниивключает, в общем случае, такие подсистемы, как:

– управление логистической инфраструктурой;

– управление информационными технологиями в логистике;

– управление запасами товаров;

– управление логистическими затратами;

– управление складированием и транспортировкой.

Каждая функция закрепляется за конкретным подразделением (рис. 6.3). Организационная структура управления компанией, выделение служб внутри общей структуры управления компанией должны строиться на процессной основе – на основе процесса выполнения заказов клиента. При выделении функций в рамках логистической деятельности конкретной торговой компании важно, чтобы каждая Функция была однородной с точки зрения количества и трудоемкости процедур, выполняемых в ее рамках. Рассматриваемые функции имеют непосредственное отношение к процессу товародвижения, т. е. входят в сферу компетенции логистической службы компании, но далеко не всегда бывает именно так и каждая функция выделяется в отдельное подразделение. Например, на этапе заказа товара отслеживается принятие заказа к исполнению, нахождение на складе, на производстве или размещение заказа у поставщика. Руководство компаний при рассмотрении процесса товародвижения рассматривает, как правило, функции, фактически выполняемые службой логистики компании, г. е. только складирование и транспортировку. При этом из операционного контроля логистики выпадают функции обслуживания клиентов и закупки товаров. Совершенствование функций складирования, поставок и транспортировки не даст того потенциального улучшения, которое можно было бы получить, если бы все эти функции передать третьей стороне.

 

 

Рис. 6.3. Организационная структура службы логистики

 

Необходимо комплексное рассмотрение и управление различныи логистическими функциями, начиная от закупок продукции до доставки товара клиентам. Все процедуры, выполняемые на всех этапах товародвижения, должны рассматриваться и управляться единообразно. Система управления товародвижением должна соответствовать формату ритейлера. Рассмотрим представленные подсистемы более подробно.