Сопоставление основных методов управления изменениями
Происхождение метода | Инженерные науки, консультационная прак- тика по менеджменту | Социальная психология, консультационная прак- тика по социологии | |
Основная идея | Радикальное переосмыс- ление и перепроектиро- вание предприятий или производственно-хозяй- ственных процессов | Долгосрочное, всеобъ- емлющее изменение и развитие организации и ее членов | |
Критерий | Хозяйственный реинжиниринг | Организационное развитие | |
Принципиальная позиция менеджеров | Мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами) Четкая постановка вопроса «почему нужны перемены» Привлечение к участию убежденных сторонников перемен | Сохранение членов организации на своих местах Расчет на собственные силы Привлечение к участию сотрудников, затрагиваемых переменами Демократизация, ликвидация иерархии | |
Отношение к персоналу | Предоставление дополнительных полномочий Формирование профессионалов | Опора на сотрудников, способных к обучению и готовых взять на себя ответственность | |
Характер изменений | Глубокие и всеохватывающие перемены Прерывность процесса Изменения крупными скачками | Длительный процесс обучения и развития Непрерывность процесса Изменения мелкими шагами | |
Сроки реализации проекта | Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях | В течение длительного времени с расчетом на терпение и открытость | |
Объект изменений | Предприятие в целом или ключевые процессы | Предприятие в целом или его части | |
Цели | Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) | Повышение рентабельности (экономической эффективности), гуманизации труда (социальная эффективность) | |
Вид кризиса | Кризис ликвидности Кризис успеха | Кризис успеха Стратегический кризис | |
Стратегия изменений | Стратегия «сверху вниз» | Стратегия «сверху вниз» Стратегия «снизу вверх» Биполярная стратегия Стратегия «клина» Стратегия «многих точек» | |
Методические аспекты | Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией Адаптация организационных структур и должностных инструкций Изменение ценностных представлений (например, ориентация на процесс создания стоимости или клиентуру) Внедрение современной информационной технологии Развитие персонала и новые методы оплаты труда | Структурный и кадровый подход (новые формы организационных структур, изменение взглядов и моделей поведения сотрудников, квалификационные мероприятия для отдельных лиц и групп) | |
Ключевые роли | Лидер ("властный покровитель") "Хозяин процесса" (в роли его куратора) Группа реинжиниринга Управляющая комиссия (в составе "властного покровителя"и специалистов) "Шеф реинжиниринга" (специалист) | "Агенты изменений" (в составе специалистов и "хозяина процесса" в роли консультанта) "Система клиента" (реорганизуемая область) "Катализатор изменений" ("властный покровитель") |
Сильные стороны | Возможность радикального обновления Шансы на явное повышение рентабельности Быстрота изменений Концептуальное единство мероприятий Значительное расширение компетенции специалистов | Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений Учет способности к развитию членов системы Стимулирование самоуправления и самоорганизации Долгосрочная перспектива Отсутствие (снижение) сопротивления изменениям |
Слабые стороны | Нестабильность в фазе изменений Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты Исключение альтернатив стратегии перемен (только «сверху вниз») Низкая социальная приемлемость | Недостаточная скорость реакции Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития Необходимость поиска компромиссов Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений |
Концепция эволюционного развития допускает не только обратный ход процесса ("снизу вверх"), но и его инициирование в нижней и верхней частях иерархии одновременно (так называемая биполярная стратегия).
Процесс изменений может начаться также в нескольких иерархических звеньях, разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия "многих точек") или подобно клину в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на прилегающие пласты социальной системы (стратегия "клина").
Оценка целесообразности использования того или иного метода зависит от многих факторов. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Ситуационная готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.
Управление изменениями может применяться в самых разнообразных ситуациях и обретать самые разные формы осуществления.
Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению занятости нельзя игнорировать и дифференцированные концепции сокращения персонала. Руководители программы перемен должны решать проблемы занятости не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их использование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокращении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повышения конкурентоспособности предприятия.