Категории трудовых ресурсов. Показатели, характеризующие состояние производственного персонала

Механизм и задачи управления предприятием. Понятие и классификация функций управления, их взаимодействие

В настоящее время многие фирмы представляют собой сложную организа­ционную систему. Чтобы эта система эффективно функцио­нировала, ею нужно управлять. Управление на фирме выражается в осуществлении определенных действий, на­правленных на достижение поставленных целей. Часто управление называют «менеджментом».

Слаженная работа фирмы обеспечивается механизмом управления. Механизм управления фирмой — это иерархи­ческая система административных органов и управленче­ских структур, при помощи которых согласованно решают­ся основные задачи и достигаются цели, стоящие перед фирмой, устанавливаются внутренние связи, осуществля­ется контроль исполнения, используются рычаги воздей­ствия, охватывающие деятельность всех звеньев и работ­ников фирмы.

Управление фирмой призвано обеспечить достижение поставленных целей и задач. На уровне каждой отдельно взятой фирмы решаются две основные задачи:

- экономическая (получение и наращивание дохода);

- социальная (обеспечение нормальных условий труда и заработной платы персонала).

Основные задачи управления фирмой в этих условиях:

• разработка и обоснование эффективного стратегиче­ского курса, целей и направлений деятельности фирмы на долгосрочную перспективу;

• ранжирование общих направлений и доведение их до уровня текущего и оперативного управления;

• набор кадров, их расстановка, распределение обязан­ностей и регулирование численности, профессионального состава и оплаты труда;

• организация исполнения установленных функций и заданий;

• организация надежного и постоянного контроля за ка­чеством и своевременностью выполнения заданий и обя­занностей каждым работником фирмы;

• оперативное и повседневное регулирование деятель­ности фирмы и ее структурных подразделений;

• повышение эффективности деятельности фирмы за счет обеспечения конкурентоспособности и увеличения объемов выпуска и сбыта продукции.

Чтобы быть эффективным, управление фирмой должно строиться на определенных принципах. Принцип — это ос­новное правило, требование, идея управления и его основа. К числу основных могут быть отнесены следующие прин­ципы управления:

– научности;

– системности и комплексности;

– единоначалия в управлении и коллегиальности в вы­работке решений;

– пропорциональности в управлении;

– единства распорядительства в управлении;

– делегирования полномочий.

Функции управления – это виды управленческой дея­тельности, с помощью которых субъект управления (руко­водитель, аппарат по руководству предприятием) воздей­ствует на управляемый объект (трудовой коллектив). Функции менеджмента представляют собой различные на­правления воздействия на управляемый объект.

В настоящее время выделяют следующие функции управления.

Прогнозирование. Представляет собой определенную систему вероятностной оценки характера изменения целей и путей развития объекта управления в сопряжении с мате­риальными ресурсами организации.

Планирование — центральная функция управления. Планирование направлено на постановку реальных целей и задач системы управления и организации в целом в стро­гом соответствии с методом и средствами их достижения.

Организация рассматривается как определение и рас­пределение объема работ по реализации намеченных целей, а также характера взаимоотношений между управленчес­кими и производственными звеньями по созданию реаль­ных условий для достижения целевой функции фирмы (компании).

Регулирование представляет собой предвидение и устране­ние возможного отклонения в ходе производственного про­цесса от основных показателей. Эта функция направлена на обеспечение запланированной согласованности и пропорцио­нальности развития отдельных частей управляемого объекта.

Мотивация рассматривается как процесс побуждения работника к активной деятельности по достижению целей организации с помощью системы стимулов. Мотивационный процесс основывается на удовлетворении сложной структуры потребностей человека в соответствии с дей­ствием социального закона о возвышении потребностей.

Координация – необходимое согласование действий в работе всех структурных звеньев организации. Предусматривает обеспечение ритмичности и непрерывности в целях гармоничного взаимодействия всех звеньев управ­ления.

Контроль — форма проверки количественного и ка­чественного соответствия процесса производства ранее запланированным заданиям, решениям, нормам и пока­зателям.

Учет — деятельность по накоплению и анализу итого­вых данных за конкретный временной период. Эта функ­ция позволяет совершенствовать систему управления с учетом опыта прошлых лет.

Как контроль, так и учет являются средством обратной связи в управлении.

 

21. Типы организационных структур в системах управ­ления фирмой

Все структуры современных организаций можно разде­лить на два класса — бюрократические и адаптивные, ко­торые в свою очередь делятся на соответствующие виды.

Основные виды бюрократических структур: - линейно-функциональная; - дивизионная.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производствен­ному признаку с учетом степени концентрации производ­ства, технологических особенностей, широты номенклату­ры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Широко ис­пользуется мелкими и средними фирмами, осуществляю­щими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Область применения функциональной структуры – однопродуктовые предприятия; предприятия, реализую­щие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские органи­зации; крупные специализированные предприятия.

Функциональная структура имеет следующие преиму­щества:

- освобождает линейных менеджеров от решения неко­торых специальных вопросов;

- создает основу для использования в работе консуль­таций опытных специалистов;

- уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

Современная оргструктура — линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленче­ского труда.

При этом линейные звенья управления призваны коман­довать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответ­ствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения, как правило, формально не имея права самостоятельно отдавать им рас­поряжения.

Трудноустранимые недостатки линейно-функциональ­ной структуры управления обусловили создание линейно-штабной структуры, суть которой состоит в том, что в помощь линейному руководителю создается группа специалистов, так называемый штаб, или оперативный ана­литический отдел.

Такая структура управления в значительной мере осво­бождает высшее звено руководителей от вспомогатель­ных, второстепенных функций в процессе управления.

Ди­визионная структура применяется для построения крупных организаций, которые разделяются на относительно само­стоятельные блоки («дивизионы»), имеющие линейно-функциональную структуру. В этом случае «шах­ты», соответствующие функциональным подразделениям, как бы «выкапываются» на уровне отдельных блоков, кото­рые получают, кроме линейной, еще и автономную функ­циональную структуру (кадры, финансы, планирование, материально-техническое стечение и т. д.), что позволяет им полностью или частично взять на себя ответственность за результаты своей деятельности.

Предоставление сравнительно широких полномочий «ди­визионам» и их руководителям выдвинуло на первый план другую проблему: сочетание самостоятельности «дивизио­нов» и их ответственности за общие для всей организации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают далеко не всегда. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование многих функций, что озна­чает рост административного аппарата организации в целом.

В дивизиональных структурах тоже может возникнуть угроза неуправляемости, поскольку уже в самих «дивизионах» возникает многоуровневая иерархия, потоки информации и управленческие решения движутся только по вертикали, что затрудняет организацию взаимодействия функцио­нальных подразделений.

Основные виды адаптивных структур: проектная и мат­ричная.

Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квали­фицированных специалистов для осуществления сложно­го проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и затрат. Когда проект завершен, команда рас­пускается.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она концентрирует все усилия на решении единствен­ной задачи. В то время как руководитель обычного подраз­деления должен «разрываться» между несколькими задача­ми одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Матричная структура – это структура, сочетающая вертикальные, линейные и функциональные связи управле­ния с горизонтальными. При наличии матричной структуры управления персонал функциональных подраз­делений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан так­же выполнить указания руководителей отдельных проек­тов или специальных штабов, советов и т. п.

Руководители проектов, которые наделяются полномо­чиями различного диапазона — от самых широких до штабных функций, устанавливают состав и очередность работ, а руководители функциональных подразделений не­сут ответственность за их надлежащее и своевременное ис­полнение. Основным недостатком матричной структуры управления является создание отношений двойного подчи­нения исполнителей, опасность появления противоречи­вых ситуаций.

 

Трудовые ресурсы – это экономически активное, трудоспособное население, обладающее физическими и духовными способностями для участия в трудовой деятельности.

Различают понятия «трудовые ресурсы фирмы», «пер­сонал фирмы» и «кадры».

Под трудовыми ресурсами фирмы понимается ее потен­циальная рабочая сила как часть трудовых ресурсов страны.

Персонал фирмы — это лица, являющиеся наемными работниками, т. е. состоящие с фирмой как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. По­нятие «персонал» объединяет всех работающих по найму: постоянных и временных, квалифицированных и неквали­фицированных работников.

Кадры — это основной (штатный, постоянный) состав работников фирмы.

Весь персонал делится на две категории по принципу участия в производственной деятельности:

1) промышленно-производственный персонал (ППП), занятый производством и его обслуживанием: работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживаю­щих цехов, заводоуправления со всеми отделами и служба­ми, а также служб капитального и текущего ремонта обо­рудования и транспортных средств;

2) персонал непромышленный, включающий работников жилищно-коммунального хозяйства, торговли и обществен­ного питания, детских, образовательных, культурных и ме­дицинских учреждений, стоящих на балансе предприятия.

Весь промышленно-производственный персонал в за­висимости от выполняемых им функций делится в соот­ветствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов на следующие категории:

– рабочие;

– руководители;

– специалисты;

– другие служащие.

Рабочие – это работники, непосредственно занятые в производстве материальных ценностей, а также занятые обслуживанием этого производства и оказанием мате­риальных услуг.

К руководителям относят работников, занимающих должности руководителей фирм, их структурных подраз­делений. Они наделены полномочиями принимать управ­ленческие решения и организовывать их выполнение (на­пример, директор, менеджеры, главный бухгалтер, главный механик и т. д.).

В группу специалистов включают работников, выпол­няющих инженерно-технические, экономические и другие подобные работы (инженеры, нормировщики, экономисты, бухгалтеры, администраторы, художники и т. п.).

К другим служащим относят работников, осуществляю­щих подготовку и оформление документации, а также учет, контроль, хозяйственное обслуживание и другие опе­рации (архивариусы, кассиры, учетчики, делопроизводите­ли, секретари, чертежники и т. п.).

Кроме того, структура кадров может рассматриваться отдельно по каждому подразделению, а также по таким признакам, как пол, возраст, образование, профессия и т. д.

Важнейший показатель, характеризующий состояние производственного персонала, — численность работников фирмы, которая для целей планирования и учета конкрети­зируется в виде явочного, списочного и среднесписочного состава.

В списочный состав включаются все работники, приня­тые на постоянную, сезонную и временную работу. Спи­сочный состав определяется на определенную дату по списку с учетом принятых и выбывших на эту дату работников, включая находящихся в отпусках, командировках, отсут­ствующих из-за болезни или по другим причинам. Сред­несписочный состав рассчитывается за определенный пе­риод путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода (включая праздничные и выходные) и деления полученной суммы на полное ка­лендарное число дней периода. Среднесписочная числен­ность используется для расчета производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов текучести кад­ров и ряда других показателей.

Явочная численность показывает, сколько человек из числа, состоящих в списке, явилось на работу. Не все при­шедшие могут входить в число фактически работающих. Сравнение явочной численности и фактически приступив­ших к работе показывает наличие целодневных простоев.

Персонал фирмы не остается неизменным (одних при­нимают на работу, другие увольняются по различным при­чинам), и для характеристики движения работников ис­пользуются следующие показатели.

1. Коэффициент оборота по приему - это отношение числа принятых к среднесписочной численности работни­ков.

2. Коэффициент оборота по выбытию — это отношение выбывших работников (уволенных по всем причинам) к среднесписочной численности работников.

3. Коэффициент текучести кадров — это отношение чис­ла работников, уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной чис­ленности работников.

4. Коэффициент восполнения кадров — это отношение принятых на работу к численности выбывших.

Кроме перечисленных относительных показателей, воз­можно использование других коэффициентов, отражаю­щих движение работников фирмы, например коэффициент постоянства кадров, коэффициент общего оборота и др.

23. Производительность труда: понятие, основные показатели, резервы роста

Для многих фирм расхо­ды, связанные с использованием трудовых ресурсов, состав­ляют значительную часть всех затрат на производство. И от того, насколько полно и рационально используются эти ресурсы, зависит эффективность работы, уровень мно­гих технико-экономических показателей

Полнота использования трудовых ресурсов характе­ризуется количеством дней и часов, отработанных одним работником за определенный период времени, и степенью использования фонда рабочего времени (Фрв) в человеко-днях или человекочасах:

Фрв = Чсп*Трв

где Ч_сп – среднесписочная численность работников; Т — средняя продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Увеличение выпуска продукции зависит от роста затрат рабочего времени — экстенсивного фактора, а также от роста производительности труда — интенсивного фактора.

Под производительностью труда понимается его резуль­тативность, или способность человека производить за едини­цу рабочего времени определенный объем продукции, т. е. производительность труда характеризует эффективность деятельности человека в сфере материального производства.

Основные показатели производительности труда на уровне фирмы -— показатели выработки и трудоемкости.

Выработка — это наиболее распространенный и универ­сальный показатель производительности труда. Она измеряется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесписочного ра­ботника или рабочего в год (квартал, месяц). Наиболее обобщающим показателем является среднегодовая выработка про­дукции на одного работающего, определяеника или рабочего в год (квартал, месяц). Наиболее обобщающим показателем является среднегодовая выработка про­дукции на одного работающего, определяемая по формуле:

В=Q/Зт

где В — выработка в единицу времени; Q — объем про­изводства продукта; Зт — затраты труда.

Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на производство единицы продукции и рассчитывается по формуле:

Те=Зт/Q

В зависимости от состава включаемых в трудоемкость трудовых затрат различают: технологическую трудоем­кость, в которую входят затраты труда основных рабочих; производственную трудоемкость (Тпр) — это затраты труда основных и вспомогательных рабочих; трудоемкость управ­ления производством (Тупр) - это затраты труда управ­ляющего персонала, т. е. руководителей и специалистов; полную трудоемкость (Тполн), которая включает сумму за­трат труда всех категорий ППП:

Тполн=Тпр+Тупр

Различают также трудоемкость нормативную, плано­вую и фактическую.

Резервы роста производительности труда могут быть представлены несколькими группами.

I группа — резервы снижения трудоемкости. Реализу­ются при внедрении новых технологических процессов, за­мене устаревшего оборудования или его модернизации, улучшении организации производства.

II группа — резервы улучшения использования рабоче­го времени: совершенствование нормирования труда, сокра­щение непроизводительных затрат рабочего времени, лик­видация внутрисменных простоев.

III группа – резервы рационального использования трудовых ресурсов: совмещение профессий, функций, пе­реход на многостаночное обслуживание; сокращение доли вспомогательных рабочих в общей численности; уменьше­ние численности административного персонала; снижение текучести кадров.