Уровни конфликта в организации.

 

Исходя из уровней организационного взаимодействия можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации.

 

Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить человека действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

 

1. Внутриличностный конфликт. Случается внутри человека. По природе часто является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликт целей – когда человек выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей (женщина выбирает карьеру или семью). Может возникнуть также, когда человеку предъявляют противоречивые требования по поводу результатов работы, например, в результате нарушения принципа единоначалия. Конфликт может быть ответом и на рабочую перегрузку или недогрузку.

 

Внутриличностный конфликт может возникнуть как конфликт взглядов, например, если производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями (директор заставляет бригадира быть с рабочими через чур жестким). Или когда человек признает несостоятельность своих мыслей, ценностей, поведения в целом. Человек пытается выйти из дискомфорта через изменение мыслей, ценностей, поведения или через получение большей информации о проблеме - только в этом случае человека можно назвать зрелой личностью. Если нет – человек в своих проблемах будет обвинять окружающих.

 

2. Межличностный конфликт. Вовлекает двух или более человек. Они могут находится в оппозиции друг другу с позиции: целей, расположений, ценностей, поведения, темперамента. Это самый распространенный тип конфликта.

Межличностные конфликты можно разделить на 2 группы:

- горизонтальные – между сотрудниками одного уровня

- вертикальные – между руководителем и подчиненным.

Межличностные конфликты в организации могут проявляться в виде борьбы людей за ограниченные ресурсы, статус, место в управленческой иерархии, капитал и другое. Либо как столкновение людей с разными чертами характера и взглядами.

 

Человек в таком конфликте имеет пять возможных путей выхода из него. Возьмем две переменные: интерес к себе и интерес к другим. Построим матрицу стилей разрешения межличностных конфликтов.

 

 

1. Уход от конфликта (уклонение). Связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими после разрешения конфликта. Обычно человек стремится стоять в стороне от конфликта, быть нейтральным.

Использование такого стиля – может означать решение человека дать конфликту возможность развиваться. Это может быть связано и с неприятием напряженности и расстройства (стремится не попадать в ситуации противоречия, у человека больное сердце).

Результаты. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако, игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. В любом случае проигрывают обе стороны. Противоречие остается.

 

Интерес к себе Высокий 1.Разрешение конфликта силой (принуждение) «выигрыш-проигрыш» 2.Разрешение конфликта через сотрудничество (сотрудничество) «выигрыш-выигрыш»  
  5.Компромисс «невыигрыш-невыигрыш»        
Низкий      
3.Уход от конфликта (уклонение) «проигрыш-проигрыш»   4.Войти в положение другой стороны (сглаживание) «невыигрыш-выигрыш»  
  Низкий Высокий
Интерес к другим  
                 

 

Рис. Матрица стилей разрешения межличностных конфликтов.

 

2. Разрешение конфликта силой (принуждение). Личная вовлеченность и заинтересованность человека в устранении конфликта большая, однако здесь нет учета позиции другой стороны. Человек обычно ведет себя агрессивно, пытается заставить принять свою точку зрения любой ценой. Однако, для применения этого стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами (часто так делают руководители, имеющие значительную власть над подчиненными, директор не разрешает переставить компьютер).

Такой стиль – в отдельных случаях может помочь в достижении индивидуальных целей. Однако – как и в предыдущем случае – у окружающих складывается неблагоприятное впечатление о человеке, использующем такой стиль.

 

3. Разрешение через сотрудничество (решение проблем). Высокая степень личной вовлеченности и сильное желание объединить усилия с другими для разрешения конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

Люди, использующие этот стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

- рассматривают конфликт как нормальное явление, помогающее в управлении

- проявляют доверие и откровенность по отношению к другим

- считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и высказывании своей точки зрения

- полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех

- признают, что при исходе конфликта, который удовлетворяет всех, все участники берут на себя обязательства в рамках общего решения.

О таких людях часто складывается очень благоприятное мнение. Главное для них – найти курс действий, приемлемый для всех сторон.

Следует сказать, что в сложных ситуациях, где нужны разнообразные подходы и точная информация, - надо поощрять возникновение конфликтов и управлять ситуацией, используя данный стиль.

 

4. Сглаживание (войти в положение другой стороны). Представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль безусловно носит оттенок альтруизма (уступка другому). Помогает в стремлении реализовать желания других.

Результаты. Может наступить мир и гармония, но проблема останется. Растет вероятность того, что в конце концов произойдет взрыв.

Оценка обладателя такого стиля. Положительная в целом со стороны окружающих. Но эти люди в то же время воспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

 

5. Стиль компромисса. Поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой стороны. Принимается точка зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени.

Реализуется стиль через проведение переговоров, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки.

Компромисс широко используется в разрешении конфликта. Оценка окружающих о таких людях (использующих компромисс как стиль разрешения конфликта) _ в целом благоприятная.

Однако, в отличие от стиля сотрудничества, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон. Как впрочем нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш – невыигрыш».

Результаты. Во многих ситуациях позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно когда одна из сторон имеет явные преимущества. Но, использование компромисса на ранней стадии конфликта может помешать решению проблемы, сократить время поиска альтернатив.

 

3. Внутригрупповой конфликт. Это больше, чем просто сумма межличностных конфликтов. Как правило, это столкновение между частями или всеми членами группы. Такое, что оно влияет на динамику и результаты работы в группе в целом.

Часто такой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и тому подобное (уходит авторитарный директор – предприятие разваливается).

Как разновидность внутригруппового можно рассматривать конфликт между личностью и группой. Группа устанавливает нормы поведения и выработки. Каждый член группы должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой, и через это удовлетворять свои социальные и материальные потребности. Конфликт возникает, если отдельная личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы (обычай пить после работы).

 

4. Межгрупповой конфликт. Это противостояние или столкновение двух и более групп в организации. Основа противостояния может быть разной:

- профессионально-производственная (конструкторы – производственники – маркетологи)

- социальная (рабочие и руководство)

- эмоциональная («лентяи» и «трудяги»)

Обычно такие конфликты очень интенсивны, и при неправильном управлении не дают выигрыша ни одной из групп.

Опасность: если конфликт переходит в чувственно-эмоциональную стадию – это разрушающе действует не только на вовлеченные группы, но и на организацию в целом и каждого индивидуального участника в отдельности.

 

5. Внутриорганизационный конфликт. Часто бывает сложно провести разницу между внутригрупповым и внутриорганизационным конфликтом. Последний чаще всего ассоциируется с конфликтами, возникающими из-за того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально разделена власть в организации. Выделяются четыре разновидности:

- Вертикальный – конфликт между уровнями управления. Его возникновение и разрешение определяется целями, властью, коммуникациями, культурой и тому подобное

- Горизонтальный – вовлекает равные по статусу части организации. Чаще всего выступает как конфликт целей

- Линейно-функциональный конфликт – разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами. Например, путем создания целевых групп.

- Ролевой конфликт – возникает, когда человек, выполняющий в организации определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

 

 

3.Структурные методы управления конфликтами.

 

Широко используются для разрешения организационных конфликтов.

Структурные методы – это методы, связанные с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, которые уже получили развитие. Эти методы направлены на снижение интенсивности конфликта и устранение его причин. Это:

 

1. Методы, основанные на использовании руководителем своего положения в организации. Они разнообразны – от бесед, просьб, убеждений, разъяснений – до силового разрешения (подавление, перевод, приказ, распоряжение, директива и тому подобное).

 

2. Методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта. «Разведение» их по разным ресурсам, целям, средствам и так далее. Или снижение их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений).

 

3. Методы, основанные на разъяснении требований к работе. До сотрудников еще раз, еще более точно может быть необходимо довести сведения: уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, политика, процедуры и правила организации, информационные потоки.

 

4. Методы координации. Установление и усилении иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Использование иерархии облегчается принципом единоначалия: подчиненный знает, чьим указаниям нужно следовать.

 

5. Методы, связанные с использованием интеграционных механизмов для конфликтующих подразделений – общий заместитель, куратор или координатор и так далее. Или использование служб, осуществляющих связи между функциональными подразделениями. Создание межфункциональных, целевых групп. Проведение межотдельских совещаний.

 

6. Установление общеорганизационных комплексных целей. Общая идея – направить усилия всех участников на достижение общей цели организации. А это требует вновь совместных усилий сотрудников, групп, отделов.

 

7. Методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений. Запас материалов и комплектующих, проведение работ с запасом времени и другое (начисление зарплаты к 5 числу – 25 числа закрываются табеля).

 

8. Методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей. Например, объединение отдела труда и зарплаты с отделом кадров – в отдел развития персонала. Объединение бухгалтерии с плановым отделом.

 

9. Методы, основанные на системе вознаграждений. Система вознаграждений должна стимулировать людей, которые вносят вклад в достижение общих целей организации, помогают другим группам организации, стараются комплексно подойти к решению проблемы.

 

В целом вывод: главная задача менеджера – уметь «войти» в конфликт и разрешить его, исполniknoveniya-i-techeniya.html">Особенности их возникновения и течения


Дата добавления: 2014-01-27; просмотров: 2393; Опубликованный материал нарушает авторские права?.