План - конспект по психологии
Различия в манере поведения и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликтов. Люди постоянно проявляющие агрессивность создают конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте также приводят к плохому взаимопониманию в коллективе.
Конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными людьми или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, и мешает другой стороне делать то же самое.
ТЕМА «Управление конфликтами, изменениями
и стрессовыми ситуациями».
План.
1. Конфликты.
2.1. Сущность понятия «конфликт».
2.2. Функции конфликтов.
2.3. Классификация конфликтов.
2.4. Причины конфликтов.
2.5. Стадии развития конфликта.
2.6. Социальные роли участников конфликтов.
2.7.Правила поведения в конфликте.
2.8. Методы управления конфликтами.
2.9. Последствия конфликтов.
2. Стрессы.
2.1. Природа стресса.
2.2. Причина стресса.
2.3. Пути предупреждения стрессовых ситуаций.
1. Конфликты.
1.1. Сущность понятия «конфликт».
Конфликт – это доведенное до предела трудно разрешимое противоречие между двумя сторонами (работниками, группами, организациями), связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Конфликт (от лат. conflictus – столкновение).
Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п.. Конфликт возникающий в организации называют организационным. Он может принимать множество форм. Но какой бы не была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые фирмы даже вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолога).
При возникновении конфликтной ситуации перед каждым руководителем встают следующие проблемы:
1. Как предотвратить конфликт?
2. Как действовать, если конфликт уже возник?
3. Что делать после ликвидации конфликта?
Для решения каждой из этих проблем руководитель должен выяснить следующие характеристики конфликта:
- количество участников и масштаб распространения конфликта: межличностный, межгрупповой и т.п.;
- предмет конфликта – это то, из – за чего возник конфликт;
- представления участников о самих себе (своих мотивах, ценностях, возможностях) и о противостоящей стороне;
- представление каждого участника о том, как другой воспринимает его, о среде, в которой складываются конкретные отношения.
Для многих конфликтов характерны следующие явления:
- резкое увеличение эмоциональной напряженности, выражающейся в неустойчивости и неконтролируемости реакций конфликтующих сторон, в резко возрастающей их агрессивности;
- нежелание и неспособность выслушивать и понимать доводы противника;
- переход предметного конфликта на личностный;
- взаимные оскорбления сотрудников;
- затрагивание жизненно важных интересов конфликтующих сторон, которыми трудно, а иногда и просто нельзя поступиться, и когда взаимное удовлетворение этих интересов невозможно;
- унижение достоинства личности в рабочей и нерабочей обстановке и т.п.
1.2. Функции конфликтов.
Чаще всего конфликт ассоциируется с агрессией, спорами, угрозами, враждебностью, войной. В результате существует мнение, что конфликт явление нежелательное, поэтому его необходимо избегать и следует немедленно решать. Однако в некоторых случаях конфликты могут быть полезны, т.к.
-конфликты помогают выявить различные точки зрения;
-дают дополнительную информацию;
-помогают найти истину.
В результате могут быть приняты более эффективные управленческие решения, кроме того конфликт дает возможность людям выразить свои мысли, и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Отрицательный характер конфликта заключается в том, что он может мешать удовлетворению потребностей отдельных личностей и достижению целей.
В связи с тем, что конфликты могут оказывать как положительное так и отрицательное влияние на деятельность предприятия их подразделяют на функциональные и дисфункциональные
Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности деятельности предприятия.
Дисфункциональные конфликты ведут к снижению личной удовлетворенности, к снижению группового сотрудничества и эффективности деятельности предприятия.
Руководитель должен знать, что конфликты могут выполнять разные функции.
Основными из них являются разрушительная, созидательная и диагностическая.
Разрушительная (или деструктивная) функция конфликта заключается в его негативных последствиях: неприязни, эмоциональной напряженности, психических травмах, нарушениях закона, морали, дисциплины, столкновения сторон.
Созидательная (или конструктивная) функция конфликта заключается в преодолении трудностей, кризисов. Такой конфликт приводит к повышению уровня организованности, улучшению социально – психологического климата в коллективе, повышению уровня взаимной требовательности работников.
Диагностическая функция конфликта связана с пониманием его причин и мотивов.
1.3. Классификация конфликтов.
Существует три основных типа конфликтов:
- конфликт целей. Участники конфликта по – разному видят желаемое состояние объекта в будущем;
- конфликт взглядов. Участники расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме;
- чувственный конфликт. В его основе лежат причины, связанные с психикой личности. У участников конфликта различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, своими поступками, высказываниями и т.п.
По уровням организации конфликты можно разделить на:
- внутриличностный конфликт;
- межличностный конфликт;
- конфликт между личностью и группой (между сотрудником и организацией);
- внутригрупповой конфликт;
- межгрупповой конфликт (внутриорганизационные конфликты) .
Внутриличностные конфликтычасто бывают конфликтами взаимоисключающих целей. Чаще всего проявляется в виде ролевого конфликта, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должны быть результаты его работы. Внутриличностный конфликт может возникнуть в результате того, что требования по работе не согласуются с потребностями или ценностями работника.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой внутриличностный конфликт связан низкой степенью удовлетворенностью работой, малой уверенностью в себе, а также со стрессом.
Например: зав. Отделом универмага требует от продавца больше времени находиться в отделе, давать полную информацию о товаре и оказывать услуги покупателям. Позже зав. Отделом может высказать неудовлетворение тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспримет такие указания как несовместимые.
Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие – то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать.
Межличностный конфликт самый распространенный. Представляет собой столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, ролей, мнений, ценностей или взглядов участников взаимодействия.
Руководитель должен хорошо представлять себе, что межличностные конфликты, как правило, представляют собой ситуации, где действующие лица либо преследуют различные и несовместимые цели и пытаются реализовать противоречивые ценности, либо одновременно в острой конкурентной борьбе стремятся к достижению одной и той же цели, которая может быть достигнута лишь одной из конфликтующих сторон.
Чаще всего это борьба руководителей и специалистов за фонды, штаты предприятия, за денежные ресурсы. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно ему. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными с чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не могут ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Конфликт между личностью и группой (между сотрудником и организацией) возникает в среде межличностных неформальных отношений. В трудовом коллективе устанавливаются нормы поведения. Каждый работник должен их соблюдать и если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Конфликт между работником и группой возникает, если этот работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы. Между руководителем и подчиненными может возникнуть конфликт на почве должностных обязанностей руководителя, когда руководитель принимает дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. В этом случае работники могут изменить отношение к руководителю и снизить дисциплину.
Внутригрупповой конфликт. Это противостояние двух или более индивидов в рабочей группе. Они могут иметь профессионально – производственную или эмоциональную основу.
Межгрупповой конфликт. Представляет собой противостояние двух и более групп в организации. Могут иметь производственную и эмоциональную основу. Развитие межгрупповых конфликтов часто перерождается во внутриорганизационные, это конфликт между подразделениями управляемой и управляющей подсистем предприятия. Часто межгрупповой конфликт возникает между линейным и штабным персоналом. Из-за различия целей могут возникнуть конфликты между различными функциональными группами внутри предприятия.
Межгрупповые конфликты являются внутриорганизационными и разделяются на 4 группы: вертикальные, т.е между уровнями; горизонтальные, т.е между подразделениями одного уровня; линейно – функциональные и ролевые.
Кроме того конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.
Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в отркрытый.
1.4. Причины конфликтов.
Наибольшее число конфликтов в производственной сфере бывает, как правило, в период перестроек, реорганизаций, когда происходит смена владельцев, нарушение устоявшихся связей между предприятиями, перепрофилирование, сокращение рабочих мест и связанные с этим увольнения и т.п.
Конфликты в коммерческой сфере связаны с ценообразованием, борьбой за рынки сбыта и т.п.
Конфликт в условиях изоляции – это особые виды конфликтов, возникновение и развитие которых обусловлена видами изоляции отдельных личностей и групп (космонавты, подводники, экипажи кораблей и т.п., а также группы осужденных).
Основными причинами являются:
- ограниченность ресурсов;
- взаимозависимость задач;
- различия в представления о ценностях;
- различия в манере поведения;
- плохие коммуникации;
- интриги.
Ограниченность ресурсов. Ресурсы всегда ограничены, руководитель решает, как их распределить между подразделениями и отдельными исполнителями. На практике часто одни подразделения получают больше ресурсов, другие меньше. Необходимость делить ресурсы приводит к конфликтам.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят от выполнения задач другим человеком или группой. Например: зав. Секцией объясняет снижение товарооборота, неспособностью торгового одела обеспечить магазин необходимым товаром. Работники торгового отдела в свою очередь винят оптовую торговлю и промышленность и т.д. В результате чего возникает конфликт.
Различия в представления о ценностях. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право выражать свое мнение, а руководитель может считать, что подчиненный может выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и при этом должен беспрекословно делать то, что ему говорят.
Плохие коммуникации. Ненадежная система сбора и передачи информации может являться причиной конфликта. Конфликт может возникать из –за того, что руководитель не довел до подчиненных их точные должностные обязанности.
Слабая информированность членов трудового коллектива ведет к слухам, служебным интригам и межличностным конфликтам.
Интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное запугивание людей, с тем, чтобы вынудить их к определенным действиям и нанести ущерб. Интриган руководствуется не только личной выгодой, его может удовлетворить и радость от неприятностей и беды других. Интриган может придержать или изъять необходимую информацию и материалы, может послать анонимный сигнал.
Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить задачи и цели каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часто столкновение руководителей с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной.
Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителя не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:
а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;
в) хвататься за все подряд.
Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.
Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из – за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняются другими сотрудниками. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены.
Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспектив роста или сомневается в ее существовании, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становиться для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятен конфликт.
Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.
Психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.п.).
Кроме того причина ми конфликтов могут быть:
- неравное служебное положение людей в организации;
- отсутствие четкого распределения ролей в коллективе;
- отсутствие у работника полного понимания его роли, позиций и требуемого поведения;
- несовпадение между ожиданиями и поступками людей;
- чрезмерные ожидания высокой оценки выполнения роли работником со стороны руководителей и окружающих;
- несовместимость претензий сторон из – за ограниченности возможностей их удовлетворения;
- недоразумения, ошибки в коммуникациях;
- некачественная информация;
- несовершенство человеческой психики: несоответствие между объективной реальностью и представлением о ней.
В процессе трудовой деятельности основные причины конфликтов в коллективе могут быть обусловлены:
- отсутствием сознательной дисциплины в коллективе;
- наличием в коллективе социально вредных личностей (пьяниц, дебоширов, скандалистов, карьеристов и т.п.);
- имеющиеся в коллективе отрицательные бытовые, национальные и другие обычаи и традиции;
- недостатки в организации труда и быта членов коллектива;
- сложившаяся косность и инертность в стиле работы коллектива, что ведет к большой сопротивляемости любым нововведениям;
- необоснованные личные претензии отдельных работников;
- недостаточная профессиональная подготовка работников, и другие.
Конфликты также могут возникать из за определенных свойств личности и стиля работы руководителя:
- отсутствие интереса и внимания к работе подчиненных;
- недоверие руководителя к подчиненным, излишняя опека подчиненных;
- неподготовленность и неопытность руководителя в работе с подчиненными;
- предвзятость руководителя в отношении с подчиненными;
- недостатки воспитания, которые выражаются в грубости, черствости и т.п.
- недостатки характера: излишняя властность, неуравновешенность, отсутствие гибкости, высокомерие, подозрительность, заносчивость, нечестность, карьеризм, жадность и т.п.
- несоответствие стиля руководства уровню зрелости коллектива.
Наиболее распространенными межличностными конфликтами являются конфликты, обусловленные недостатками в организации труда и управления. Основными причинами их являются:
- недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных работников, групп, коллективов;
- нечеткое распределение функций, прав, обязанностей и ответственности;
- устаревшие организационные структуры;
- перегрузки в работе и необходимость одновременного выполнения большого числа различных обязанностей;
- противоречия между функциональными обязанностями работника, определенными должностной инструкцией, и тем, что он должен выполнять по требованию руководителя;
- неопределенность перспектив служебного роста;
- неблагоприятные психофизиологические условия труда работников, высокий уровень различного рода опасностей, которым подвергается работник в процессе выполнения своих функций и др.
Одной из причин, приводящих к конфликтам в коллектива, является критика, которой может подвергнуться руководитель как со стороны старшего начальника, так и со стороны равных по должности и подчиненных.
1. 5. Стадии развития конфликта.
Любой конфликт проходит несколько стадий развития.
1. Несмотря на разногласия, стороны сохраняют способность признавать существование общей проблемы и собственную ответственность за ее решение. Для участников характерно: уважение друг к другу; способность слышать друг друга; обмен мнениями.
2. С развитием конфликта расхождение во мнениях по конкретным вопросам переводятся в обвинения против личности оппонента, который стал противником – носителем причины конфликта. Стороны провоцируют друг друга на занятие оборонительной позиции.
3. Последовательно происходит разрастание первоначальной проблемы. От деталей конкретного конфликта участники переходят к сомнительным обобщениям. Возникает атмосфера неуправляемости ситуации, нарушается разумный диалог.
4. Вслед за этим наступает отчуждение и поляризация сторон, которые проявляются в следующих закономерностях:
- переговоры возможны не с оппонентом, а с посредником, третьими лицами;
- негативное обсуждение деловых и личностных качеств противника;
- в коммуникациях возрастает количество ложной информации, которая дополняется слухами, домыслами относительно друг друга;
- сознательно ограничиваются контакты между сотрудниками;
- формируется лагерь своих сотрудников.
5. Затем происходит обострение конфликта, для которого характерно: действие «око за око, зуб за зуб»; более острая реакция на независимые действия противника; недоверие друг к другу, которое охватывает все связи, и в отношениях доминирует обман.
6. Конфликт перерастает в открытую вражду. Создаются благоприятные условия для применения насилия, подавления сопротивления любой ценой.
7. Подобное развитие событий не проходит бесследно для окружающих - происходит изменение психологической структуры внутри группы, где возник конфликт: нарастает отчуждение; не участвующие в конфликте члены группы чувствуют обязанность примкнуть к одной из сторон; трудно сохранить или занять исходные позиции; умеренно настроенные члены группы теряют влияние.
1.6.Социальные роли участников конфликтов.
В процессе конфликта каждый из участников играет определенную роль. Главными из них можно назвать следующие:
- подстрекатель – тот, кто подталкивает к конфликту. Его задача спровоцировать, развязать конфликт;
- пособник – лицо, содействующее конфликту советами, личной помощью, иными способами;
- организатор – лицо, планирующее конфликт, намечающее его развитие и последствия;
- посредники и судьи – стремятся разобраться в причинах и обстоятельствах конфликта и по возможности примирить стороны или снизить негативные последствия конфликта, влияя своим авторитетом, статусом и т.п.
Участники конфликта играют эти роли в зависимости от собственных интересов и позиций. Поэтому в процессе конфликта происходят перегруппировки участников, временные соглашения и сговор между ними, переход участников из одной группы в противоборствующую и т.д.
Ролевое поведение участников конфликта чаще всего сводится к попыткам: расширить свои права; подчинить другого своему влиянию; получить удовольствие от возможности контролировать различные ситуации; отобрать какой – либо материальный объект
1.7. Правила поведения в конфликте.
Специалисты рекомендуют следующие правила поведения в конфликте:
1. Дайте партнеру «выпустить пар». Не старайтесь решить с партнером важные дела, если он раздражен и агрессивен. Договориться с ним в таком настроении трудно, а часто и невозможно. В такой обстановке целесообразно вести себя спокойно, уверенно, но не высокомерно или иронично.
2. Требуйте обоснования его претензий или обвинений. Старайтесь не принимать эмоции партнера. Требуйте факты, а не мнения, догадки.
3. Используйте неожиданные приемы для погашения агрессивности партнера. К таким приемам можно отнести: неожиданные вопросы, упоминание о прошлом сотрудничестве, выражение сожаления по поводу каких – либо потерь, комплименты и т.п. Главное, чтобы эти приемы помогли переключить сознание партнера с отрицательных эмоций на положительные.
4. Свою негативную оценку подавайте в виде отражения собственных чувств. Вместо выражения типа: «Вы меня обманули», лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым».
5. Предложите партнеру высказать свои соображения по разрешению возникшей проблемы и свои варианты решения. При этом следует искать взаимоприемлемые варианты решений, одно из которых давало бы возможность каждому из партнеров почувствовать себя победителем, а не побежденным.
6. Попросите партнера сформулировать желаемый конечный результат решения проблемы.
7. В любом случае дайте партнеру возможность «сохранить свое лицо». Не задевайте личного достоинства партнера, не унижайте его, не обсуждайте с посторонними его личность. Давайте оценку только его решениям, действиям и поступкам.
8. Отражайте как эхо его высказывания, чтобы избежать непонимания. Такой прием позволяет продемонстрировать внимание к партнеру и не доводит дело до недоразумений. «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать…?» и т.п.
9. «Сохраняйте свое лицо», удерживайтесь в позиции «на равных». Когда на вас кричат или вас обвиняют не кричите в ответ, но и не молчите, уступая собеседнику. Твердо, спокойно и уважительно (на равных) отстаивайте вою позицию. Это поможет вам и вашему партнеру «не потерять свое лицо».
10. Не уходите от извинений, если чувствуете, что виноваты. Такой прием позволяет убедить партнера в том, что он имеет дело с уверенным и зрелым человеком и, кроме того, резко снижает его агрессивность по отношению к вам.
11. Оформляйте принятую договоренность по продолжению и развитию ваших взаимоотношений на бумаге.
12. Независимо от результатов разрешения конфликтной ситуации не разрушайте отношения с партнером. Следует выразить свое уважение и расположение к партнеру, высказать сожаление по поводу возникших трудностей и выразить уверенность в их успешном решении в процессе продолжения совместной работы.
Правила избегания серьезных конфликтов:
- признавать друг друга;
- слушать не перебивая;
- демонстрировать понимание роли другого;
- выяснить как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует;
- четко сформировать предмет обсуждения;
- установить общие точки зрения;
- установить, что вас разъединяет;
- после этого снова описать содержание конфликта;
- искать общее решение;
- принять общее решение.
1.8. Методы управления конфликтами.
Существует две группы методов управления конфликтной ситуацией: структурные и межличностные.
Структурные методы включают в себя разъяснение требований к работе, установление общеорганизационных целей, использование координационных механизмов и системы вознаграждения.
Разъяснение требований к работе является одним из наиболее эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Это достигается путем разъяснения того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и коллектива предприятия в целом.
Здесь упоминаются полномочия и ответственность и четко определяются политика, процедуры, и правила.
Установление общеорганизационных комплексных целей является одним из важнейших структурных методов управления конфликтной ситуацией. Осуществление этих целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов. В результате того, что усилия всех участников направлены на достижение общей цели, снижается возможность возникновения конфликтных ситуаций.
Координационные механизмы представляют собой цепь команд, которые устанавливают определенную иерархию и упорядочивают взаимодействие людей. Если подчиненные имеют между собой разногласия, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.
Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией. Вознаграждение оказывает влияние на поведение людей.
Люди, которые относятся к работе ответственно, своевременно и качественно ее выполняют, должны награждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе и в тоже время система вознаграждения не должна поощрять людей относящихся к своим обязанностям с прохладцей.
Межличностные методы управления конфликтной ситуацией..
Известно пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.
Уклонение подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Это проявляется в том, что человек старается не вступать в обсуждение вопросов чреватых разногласием, т.е. «не верит» в конфликтную ситуацию.
Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, поскольку все работаем вместе, и конфликт отрицательно повлияет на всех. «Сглаживатель» старается не выпускать наружу признаки конфликта, обращаясь при этом к потребности в солидарности.
Принуждение представляет собой попытку заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо использующее, такой стиль обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, он может вызвать возмущение среди членов коллектива.
Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, т.е. это сводит к минимуму недоброжелательность и дает возможность быстро решать конфликт. Однако компромисс на ранней стадии конфликта может усилить конфликтную ситуацию, поскольку затушевывает значение конфликта и затрудняет его решение.
Решение проблемы это признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы причины конфликта принять и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.
1.9. Последствия конфликтов.
Последствиями конфликтов являются различные отклонения от нормального поведения.
1. Заметно снижается заинтересованность всегда трудолюбивого и активного сотрудника.
2. Работник становится критически настроенным по отношению ко всему и всем, включая себя. Ничто не может его удовлетворить.
3. Повышается его защитная реакция. Он защищается даже тогда, когда на него никто не нападает.
4. Сотрудник часто пребывает в плохом настроении, отказывается от общения, его поведение становится не коллегиальным.
5. Он делает гораздо больше мелких ошибок, чем обычно, становиться невнимательным, теряет способность сосредоточиваться.
6. Он затрудняется в поиске формулировок во время публичных высказываний.
7. По сравнению с недавним прошлым он становиться тихим, погруженным в себя. Иногда даже в процессе разговора он оказывается где – то далеко.
8. Сотрудник иногда оказывается нетрезвым на работе.
9. Сотрудник начинает принимать в большом количестве лекарственные препараты.
10. Учащаются случаи отсутствия сотрудника на работе, в том числе по болезни.
11. Надежный добросовестный сотрудник начинает нарушать свои обещания, сроки, становиться необязательным и неаккуратным.
2. Стрессы.
2.1. Природа стресса.
Стресс (от англ. Stress – «туго натянуть») – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий. Стресс ( от английского stress-напряжение) это физиологическое и психическое напряжение организма.
В любой организации существуют ситуации и виды работ которые вызывают стресс. Например, руководитель может испытывать стресс если у него не хватает времени для выполнения всего объема запланированных работ. Возникает чувство беспокойства когда ситуация выходит из - под контроля. Стоит проблема и отсутствуют варианты ее решения.
Стресс проявляется в виде повышенной раздражительности или бессонницы перед ответственным событием и т.п. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает проблемы для индивида и организации.
Стрессы могут быть вызваны чрезмерными психологическим или физиологическим напряжением. Физиологические признаки стресса – язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психологические проявления – раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организации.
Руководители всех рангов относятся к категории работников с ненормированным рабочим днем. Продолжительность их пребывания на работе колеблется от 11 до 15 (19) часов. Согласно научным исследованиям 34% руководителей имеет сердечно-сосудистые заболевания. Причиной многих недугов у руководителей, является стресс.
Согласно демографическим данным стресс в развитых странах уносит миллионы жизней.
Стресс подразделяется на информационный и эмоциональный..
Информационный стресс проявляется в ситуациях, когда человек не справляется с обрушившимся на него потоком информации.
Эмоциональный стресс возникает в ситуациях житейских или при производственных неурядицах, угрозах, опасности, обидах, тревоге и т.д.
Стресс вызывается не каким –ни будь одним даже очень сильным раздражителем, а серией мелких постоянных, каждодневных волнений.
Стресс вызывает в организме определенные сдвиги, которые в зависимости от личностных отношений к внешним воздействиям, вызывают либо реакцию повышенной активности, либо пассивности или ухода в себя. Все это ведет к негативным изменениям в психике; при этом люди опускают руки, признают свою обреченность, у некоторых возникает желание расстаться с жизнью.
Стресс характеризуется наличием трех фаз: тревоги, сопротивления и истощения.
Люди с устойчивой психикой сравнительно быстро преодолевают фазу тревоги и берут себя в руки. Психически неустойчивых людей охватывает волнение и они быстро «сдаются». Почти все люди испытывают на себе влияние стресса. На всех предприятиях существуют ситуации и виды работ, которые отрицательно воздействуют на людей и вызывают в них чувство стресса. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, а чрезмерные стрессы создают проблемы для индивидуумов и предприятия.
2.2. Причина стресса
Стресс может быть вызван факторами, связанными с работой и деятельностью предприятия или с событиями личной жизни индивидуума.
Факторы, связанные с работой называются организационными факторами,
к ним относятся:
- перегрузка или наоборот слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня;
- конфликт ролей;
- неопределенность ролей;
- неинтересная работа.
В условиях перегрузки в работе у работника возникает беспокойство, чувство безнадежности. Недогрузка в работе может вызвать такие же чувства; работник не получивший работу соответствующую его возможностям, обычно чувствует беспокойство относительно своей ценности.
Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляются противоречивые требования или если он получает противоречивую информацию. Продавец может получить указания немедленно реагировать на просьбы покупателей и одновременно постоянно пополнять полки товарами.
Неопределенность ролей возникает, когда работник неуверен в том, что от него ожидают. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства: что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.
Факторы связанные с событиями личной жизни индивидуума называются личностными факторами, они также приводят к пониженным результатам работы.
Стресс может быть вызван не только отрицательными, но и положительными эмоциями. Например, повышение по службе или значительное увеличение дохода, также может вызвать стресс.
Можно рассчитать для каждого степень подверженности стрессу. Для этого существует шкала определения степенинапряженности. В этой шкале отмечены относительные значения стресса, вызванного каким-либо жизненным событием. Каждому событию присваивается определенное количество баллов. Разработчики шкалы (Холмс и Раэ) пришли к выводу, что люди набравшие 300 баллов подвержены риску испытать стресс.
Наиболее подвержены стрессу меланхолики, для них достаточно набрать 200 баллов. Для сангвиников и флегматиков 300 баллов.
Сумма в 150 баллов и менее означает относительно небольшое количество перемен в жизни человека и низкую восприимчивость к нарушению здоровья. Сумма свыше 300 баллов увеличивает эти шансы до 80%.
2.3. Пути предупреждения стрессовых ситуаций.
Для того, чтобы понизить уровень стресса и повысить производительность необходимо:
1. Разработать систему приоритетов в своей работе. Оценить свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на неделе», «сделать, когда будет время».
2. Научитесь говорить «нет», в том случае если у вас большой объем работы и большой объем Вы не можете на себя взять. Для этого руководителю нужно объяснить, что Вы понимаете, важность задания, но в настоящее время Вы работаете над следующими видами работ. Если руководитель настаивает
на выполнении нового задания, выясните у него какую работу Вы должны в этом случае отложить.
3. Не соглашайтесь с Вашим руководителем, если он выставляет Вам противоречивые требования. При этом не следует занимать агрессивной позиции, а просто нужно ему объяснить, какие конкретные проблемы создают подобные требования.
4. Сообщите своему руководителю или сотрудникам, когда Вы почувствуете, что ожидания оценки не ясны (неопределенность ролей) и что Вы хотели бы обсудить эти вопросы с ними.
5. Обсудите чувство скуки или отсутствия интереса к работе со своим руководителем. При этом не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что Вы сторонник выполнения работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.
К другим факторам, связанным с понижением вероятности стресса, относятся: -- соблюдение режима питания;
- соблюдение распорядка работы и отдыха;
- управление своим поведением и эмоциями;
- поддержание себя в форме с помощью физкультуры;
- достижение общего равновесия в жизни.
Студентки 5 курса НИСПТР факультета педагогики и психологии Солодянкиной Алсу.
Дата: 23.11.2013