Семь правил проведения организационных изменений.

Три базовых принципа проведения изменений.

1. Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждается; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом;
2. Часто сопротивление изменениями – симптом неверной технологии их осуществления;
3. Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом – люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Правило «узких врат». Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменения процесса, согласно которой изменения нужно проводить, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификации) к частному (интернализация). Таким образом, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба этих жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Однако, при вовлечении сотрудников, в особенности квалифицированных в процесс изменении важно учитывать, как он будет действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он в конечном итоге будет значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет естественно меньше, чем вначале.

Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной. Часто это происходит в результате давления рабочей группы в сочетании с отсутствием возможности для выработки индивидуальных решений.

В связи с этим можно сформулировать правило вовлечения сот­рудников предприятия в процесс изменений, которое следует назвать Правилом «узких врат»: при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы, пусть даже неофициальные, и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет не­рачительной.

Второе правило — правило «подъема по лестнице». Исследования социологов показывают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам («отдыха» от нововведений). При «ступенчатой» практике внедрения по сравнению практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, т. е. кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, т. е. часть кривой затухания или спада более пологая. Эта практика ни в коем случае не противоречит 1-му пункту программы Деминга, так как касается лишь технологии внедрения изменений, а не общей их цели.

Правило «подъема по лестнице» можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).

Третье правило — правило повторения. Это правило тесно связа­но с предыдущими. При внедрении преобразований достигается макси­мальное значение, которое называется «плато эффективности». После этого эффективность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на «плато эффективности», необходимо на этой стадии проводить обу­чение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила «узких врат»). Поэтому можно сформули­ровать правило, известное как «правило повторения»: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

Четвертое правило — правило «предварительного прогрева». На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сот­рудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе «размораживания», когда сот­рудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если «разморозка» не удалась, сотрудники будут стараться интерпретиро­вать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов.

Поэтому правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

 

Пятое правило — правило «усталых, но довольных». Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реальными, не будучи ни слишком легкими, ни невыполнимыми, но такими, чтобы при их достижении возникало чувство победы. Если сотрудника, участвующего в изменениях, есть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, часто эффективность и производительность его работы очень высоки. Этот эффект может становиться кумулятивным (т. е. накапливающимся) — повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития (полезно сравнить с «цепной реакцией» Деминга).

Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений. Поэтому данное правило гласит: при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные — однозначно сформулированными, для временных определено начало и продолжительность).

Шестое правило — правило «счастливой семерки». Это правило Связано с существенными различиями людей в их способности перерабатывать новую информацию и заниматься новым родом деятельности. Многие авторы писали, что существует некоторое максимальное число единиц информации, которое человек может воспринять и переработать за один раз. Г. В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности, 7 ± 2), согласно которому:

· при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (т. е. пятью), преподаватель может избежать переу­томления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;

· при создании рабочей группы общая ее численность (включая руко­водителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

· при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6 ±2 (7+2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руко­водителя (например, у Д. Эйзенхауэра, командовавшего объединен­ными силами союзников во время второй мировой войны, было четыре непосредственных подчиненных, чем историки во многом объясняют его эффективное руководство военными операциями);

· чтобы на предприятии начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет 1/(7 ± 2) от общей числен­ности работников в организации;

· хорошо подготовленный документ, например, методологическая инструкция, должен содержать 7 ± 2 важных положения или раздела;

· желательно, чтобы выполняемая одним работником деятельность или процесс содержали бы 7 ± 2 этапа или технологические операции включая подготовительные и заключительные.

Вероятно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике" все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7 ± 2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем, чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

Седьмое правило — правило «обратных связей». По-настояшему
убедить сотрудников в эффективности нововведений способны не словесные доказательства, а дела. Поэтому руководитель должен регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы чтобы
обосновать эффективность нововведений. Поэтому данное правило может звучать так: успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы делом убедить людей еще лучше работать; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс чтотпоможет по крайней мере не разочаровывать людей.