Инструменты управления кадрами

Наделение полномочиями. Программа улучшения качества стремится к взаимопониманию людей на каждом рабочем процессе, выявлению источников проблем, дефектов, потерь, рассогласованности, невыполнения обязательств и т. д. Поиски новых способов улучшения работы зачастую приводят к простейшему «открытию»: люди, которые осуществляют работу более компетентны, чем любая группа внешних консультантов.

Рабочие группы начинают изучать процесс не только как метод выполнения работы, но и с целью сделать его наиболее эффективным. Такое изучение представляет собой требование о наделении полномочиями, в том числе: требование создания экспериментальных условий, оценки их исследований и изменение стиля руководителя, который вел бы себя, скорее, как тренер, чем как управляющий. Результат этого простого «открытия» представляет собой необходимость создания кружков или их сети в пределах внутренней организации, которые полностью координировали бы ее работу на уровне исполнителей, а не на уровне руководства.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства:

Традиционный стиль руководства	Новый стиль руководства
Решения принимаются наверху	Заказчик представляет центр внимания
Каждое лицо ответственно только за свою работу	Люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей
Общение медленное и исходит от руководства	Полномочия и ответственность коллективна
Минимальная связь между подразделениями	Изменения и системы связи быстрые и непрерывные
Внимание служащего сфокусировано на вершину (начальник)	Основное качество служащего – знать, как работать с другими людьми
Руководство определяет, как выполнять задания	Сила исходит из знания, как мотивировать других лиц и не из иерархической позиции в организации
Руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточной степени мотивирован	Количество уровней относительно мало

 

Руководство должно быть в курсе, за счет чего можно сокращать затраты и повышать производительность, наделяя при этом людей полномочиями. Концепция наделения полномочиями подразумевает непосредственное участие подчиненных в принятии решения. Они сов­местно с руководством выбирают цели, оговаривают сроки их выпол­нения и договариваются о критериях приемки. Таким образом, «совме­стное руководство» представляет собой процесс, в котором доля учас­тия наемных работников при принятии решения совместно с непосред­ственным начальником весьма высока и мнение подчиненного имеет значительный вес. Руководители хотят разделить полномочия при принятии решения со служащими по следующим причинам:

- работа становится более комплексной, и руководство не знает всего того, что делают их служащие;

- взаимосвязь разнородных задач в пределах какого-либо процесса требует: люди должны работать вместе в многофункциональной специальной группе (временные рабочие группы) для того, чтобы интегрировать разработанные элементы процесса в единое решение;

- «совместное руководство» дает служащим истинное вознаграж­дение, делая их работу более значительной за счет удовлетворения таких потребностей, как осознание достижений, получение полно­мочий, включение в группы, ощущение своей актуальности и т. д. Этот фактор стимулирует молодых людей. Таким образом, «совместное руководство» идет в одном ряду с наиболее известными теориями мотивации (Маслоу, Херзберг, Мк. Клелланд и др.).

Наделение полномочиями представляет собой процесс, который усиливает мотивацию служащих, ставя перед ними задачи на основе четырех факторов: осмысленность, ответственность, компетенция, выбор.

Осмысленность: люди осознают свою работу как деятельность, направленную на достижение конечной цели.

Ответственность: люди выполняют свою работу тщательно.

Компетенция: люди характеризуют свой труд как высоко­квалифицированный.

Выбор: люди чувствуют возможность самоопределения при выпол­нении работы.

Наделение полномочиями — наилучшая концепция для объединения современных теоретических и практических разработок в области управления кадрами.

Обогащение работой. Модель обогащения работой определяет пять основных понятий, способствующих эффективной мотивации:

разносторонность: способность к различного рода деятельности, требующей использование различных навыков и проявление много­кратности таланта служащего;

понимание задачи: ясность конечных и промежуточных результа­тов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца;

значимость задачи: осознание значимости имеет огромное влияние на работу людей;

самоуправление: предоставление существенной свободы при вы­полнении работы;

обратная связь: выполнение действий, опираясь на информацию об эффективности (результатах) их предыдущего исполнения.

Обогащение работой подразумевает увеличение степени, в которой рабочие управляют планированием, выполнением и оценкой своей работы. Следующие предложения уточняют изменения в работе, которые могут привести к улучшению исполнения и повышению качества продукции:

- комбинированные задачи – раздробленные задачи собираются в единое задание;

- концентрирование на конкретных единицах производства– задача наполняется практическим смыслом;

- установление связи с потребителем– клиент представляет собой потребителя произведенной продукции или услуги. Руководство может попытаться установить прямые взаимоотношения между рабочими и их заказчиками как внешними, так и внутренними;

- «вертикальные» взаимоотношения– стирание различия между такими аспектами работы, как «делать» и «управлять»;

- открывать каналы обратной связи– информация должна быть получена служащими именно тогда, когда они выполняют работу, а не от случая к случаю через руководство.

В конечном счете стратегия обогащения работой должна установить прочную связь между удовлетворением работой и ее исполнением. Обо­гащение работой должно расшириться для того, чтобы воплотить возмож­ность роста. Характер работы должен позволить служащим создать свой имидж, сделать себя известными внутри организации. Возможные уровни предложений к сотрудникам организаций зависят от:

- возможности «перемещения» внутри организации;

- возможности получения вознаграждений, увеличивающихся с те­чением времени;

- возможности повышения в должности и разумной смены деятельности.

Результаты деятельности должны регулярно соотноситься с гене­ральной линией всей компании, что вырабатывает «глобальное видение» всей компании.

Решение о расстановке кадров основывается на некоторых предпо­ложениях.