Виділення підприємств, що мають найбільш сильні або слабкі конкурентні позиції

Причини змін у структурі конкурентних сил у галузі й у навколишнім середовищі

 

Концепція рушійних сил. При усій важливості визначення, на якій стадії знаходиться галузь, для аналізу більш необхідно виявити фактори, що викликають істотні зміни в галузі і рівні конкуренції. Сили, що впливають і визначають характер змін називають рушійними. Аналіз рушійних сил містить у собі два етапи:

1) визначення самих рушійних сил;

2) визначення ступеня їхнього впливу на галузь.

Безліч факторів може робити на галузь настільки сильний вплив, що їхній називають рушійними силами. Одні з них являють собою щось особливе, інші можуть бути об'єднані в кілька основних груп:

· зміни в довгострокових тенденціях економічного росту галузі;

· зміни в складі споживачів і в способах використання товару;

· упровадження нових продуктів;

· технологічні зміни;

· зміни в системі маркетингу;

· вихід на ринок або відхід з його великих фірм;

· поширення ноу-хау;

· зростаюча глобалізація галузі;

· зміни структури витрат і продуктивності;

· перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (або навпаки);

· вплив змін у законодавстві і політику уряду;

· зміна суспільних цінностей, орієнтації і способу життя;

· зменшення впливу факторів невизначеності і ризику.

Задача аналізу рушійних сил складається в поділі головних причин, приведших до зміни в галузі, і несуттєвих; звичайно не більше трьох або чотирьох виділених факторів є рушійними силами.

Аналіз рушійних сил має практичне значення при розробці стратегії. По-перше, рушійні сили показують менеджерам, які зовнішні сили будуть впливати на діяльність компанії в найближчі 1-3 року. По-друге, щоб пристосувати компанію до дії рушійних сил, керуючі повинні установити розміри і наслідки впливу кожної з них, тобто спрогнозувати їхній вплив на галузь. По-третє, розроблювачі стратегії повинні пристосувати неї до дії рушійних сил.

Одним зі способів спрогнозувати, які рушійні сили будуть діяти в майбутньому, є використання техніки дослідження середовища. Дослідження середовища містить у собі вивчення процесів в області економіки, політики, екології, технології, а також соціальних процесів для того, щоб визначити тенденції й умови, у яких галузь буде знаходитися в майбутньому.

Дослідження середовища проводиться за допомогою систематичного відстеження і вивчення подій, створення сценаріїв і використання методу Дельфи.

 

 

Наступний крок у ході дослідження структури конкуренції в галузі - це вивчення положення на ринку конкуруючих підприємств. Один з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі - розробка карти стратегічних груп. Карта стратегічних груп - інструмент, що дозволяє відобразити різні конкурентні позиції фірм, що суперничають у галузі. Цей аналітичний прийом зв'язує аналіз галузі в цілому й оцінку положення кожної фірми окремо. Його використання найбільш ефективне в тому випадку, коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично неможливо усебічно вивчити кожного з них.

Стратегічна група складається з фірм, що суперничають, з однаковим стилем конкурентних активностей і однаковими позиціями на ринку. Компанії однієї стратегічної групи можуть мати подібність один з одним по різних ознаках: вони можуть випускати схожі види виробів, здійснювати вертикальну інтеграцію в однаковому ступені, надавати покупцям аналогічні послуги і технічна допомога, пропонувати тому самому типові покупців однакові або схожі товари, використовувати ті самі канали розподілу, бути залежними від використання однакової технології і/або здійснювати продаж товару в однаковому ціновому якісному діапазоні. Галузь має тільки одну стратегічну групу, якщо всі продавці виступають на ринку з ідентичною стратегією. Однак стратегічних груп буде стільки, скільки конкурентів, якщо кожний з них застосовує свої власні прийоми конкурентної боротьби і займає відособлену позицію на ринку.

Алгоритм складання карти стратегічних груп і ухвалення рішення про приналежність фірми конкурентній групі можна представити в такий спосіб:

· Установити весь спектр характеристик, що відрізняють фірми однієї галузі між собою. Типовими характеристиками є: рівень ціни/якості (високий середній, низький), географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний), ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, часткова, повна), ассортиментальный набір продукції (широкий, вузький), використання каналів розподілу (один, трохи, усі) і набір пропонованих сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний набір сервісних послуг).

· Нанести фірму на карту з двома перемінними (по осях карти), використовуючи пари цих різних характеристик.

· Об'єднати фірми, що потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну стратегічну групу.

· Намалювати окружності навколо кожної стратегічної групи, що повинні бути по діаметрі пропорційні частці цієї групи в загальному обсязі продажів галузі.

Для того, щоб нанести на карту розташування стратегічних груп у загальному стратегічному просторі галузі, варто виконати ряд рекомендацій.

По-перше, обидві перемінні, що служать осями карти, не повинні бути сильно коррелированы. У випадку сильної кореляції кола на карті будуть розташовуватися по діагоналі, і одна з перемінних не буде використовуватися зовсім. По-друге, перемінні, обрані як осі карти, повинні показувати великі розходження в позиціях, займаних фірмами в конкурентній боротьбі за ринок. По-третє, перемінні, використовувані як осі, не повинні бути ні кількісними, ні безперервними величинами. По-четверте, використання на карті окружностей різного діаметра дозволяє наочно відбити відносні розміри кожної стратегічної групи. По-п'яте, якщо як осі може бути використане більш двох перемінних, то можна скласти кілька карт, що дають різні представлення про конкурентні позиції й існуючі взаємодії фірм у галузі.

Чим ближче друг до друга на карті розташовані стратегічні групи, тим сильніше конкурентна боротьба між вхідними в них фірмами.

І хоча фірми однієї і тієї ж стратегічної групи є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти знаходяться в сусідніх групах. Нерідко фірми стратегічних груп, значно вилучених друг від друга на карті, узагалі не конкурують один з одним.