Руководитель как посредник в конфликте

Руководитель сферы социальной работы нередко вынуж­ден выступать как посредник в конфликтах в своем подразде­лении, а иногда делает это по собственной инициативе. И это объяснимо, потому что он воспринимается конфликтующими сторонами лицом авторитетным, наделенным властными пол­номочиями, заинтересованным в благополучном исходе конф­ликта в организации или подразделении, на вверенном ему участке служебной деятельности.

Важно, чтобы он был способен примирить оппонентов или привести их к согласию. От него должна исходить помощь в формулировании цели переговорных контактов, он должен быть готов к тому, чтобы давать рекомендации, призванные сдер­живать нетерпение сторон, предупреждать создание тупико­вых ситуаций, выбирать приемлемые направления и процеду­ры обсуждения проблемы, давать советы при рассмотрении альтернативных предложений и принятии компромиссных ре­шений.

Конечно, многое зависит от того, насколько удачно он ведет себя как посредник. Руководитель, выступающий в ка­честве посредника, не должен оказывать влияния на оппо­нентов посредством собственных интересов и предпочтений. Руководитель как посредник не может быть «миротворцем лю­бой ценой». Он должен оставаться реалистом по своему внут­реннему складу, т. е. человеком, трезво различающим и оце­нивающим позиции участников конфликта. Руководитель дол­жен стремиться уладить противостояние, не упуская ради этого ни малейшего шанса.

Руководитель в функции посредника не может не учиты­вать влияние социальной среды на формирование конфликт­ных отношений, заинтересованности свидетелей конфликта в том или ином его исходе. При этом восприятие им конфликт­ной ситуации должно быть свободно от субъективных оценок /и тем более искаженных представлений.

Выступая в качестве посредника в конфликте, руководи­тель должен считаться с тем, что люди неодинаковы, всякий человек ограничен в объяснении сложившейся ситуации сво­им интеллектом и нравственными предпочтениями, что он (участник конфликта) побуждается к поступкам собственными мотивами, порой весьма противоречивыми. Нужно иметь в виду, что разногласия, приведшие к конфликту, рождают у оппонентов стремление не быть обойденным и побежденным. Поэтому недопустимо ставить их в неравные условия, кому-то покровительствовать, а кого-то «загонять в угол», отрезая тем самым путь к взаимным уступкам и примирению.

Руководитель, оказавшийся вынужденным быть посред­ником в конфликте, должен сам руководствоваться следую­щими простыми правилами:

— воспринимать конфликты как естественное проявление человеческого общения, нормальный способ социально­го взаимодействия и отношений людей, занятых совместной деятельностью;

— уметь анализировать конфликтные ситуации, опреде­лять подлинные причины возникающих конфликтов, цели и особенности поведения противоборствующих сто­рон;

— владеть механизмом управления конфликтами, набо­ром соответствующих приемов и процедур, навыками конструктивного влияния на персонал в конфликтных условиях;

— направлять конфликты в функционально-позитивное рус­ло, сводить к минимуму их негативные последствия;

— всесторонне оценивать результат происшедшего конф­ликта, его значимость и влияние на отдельные личнос­ти, группы работников, коллектив в целом.

Искусство посреднической миссии руководителя в том, что­бы в конфликтной ситуации не упускать из виду основные

ориентиры - эффективность функционирования организации, создание здорового психологического климата в коллективе, способствующего выполнению задач организации.

Равняясь на данные ориентиры, руководитель должен де­лать выбор того или иного варианта решения, действовать с благоразумием, осмотрительно, последовательно и настойчи­во. Его задача в том, чтобы улаживать, разрешать его сообща, при непременном участии противостоящих сторон, активной мобилизации и координации их собственных возможностей.

Вопросы для самоконтроля

1. Каковы признаки эффективности управления конфликтом руководителем при применении стилей:

«уклонение от конфликта»; «односторонняя уступка»; «компромисс»; «сотрудничество»; «борьба, конфронтация» ?

2. Какова роль личного примера руководителя в управлении конфликтами в организации?

3. Какой отпечаток накладывает на функции управления кон­фликтом руководителя тот факт,-что он сам в данном конфликте является его субъектом?

4. Какова специфика управления конфликтом руководителем, выступающим в качестве посредника в конфликте?