Социально-педагогические методы предупреждения и профилактики конфликтов

Принципы управления конфликтами

В деятельности по управлению конфликтами большую роль играют принципы управления конфликтами и конфликтными ситуациями. Наиболее известны из них следующие.

Принцип заинтересованности в социальных последствиях конфликта означает необходимость извлечения позитивного опыта из конфликта для каждого участника. Соблюдение это­го принципа требует понимания того, что формально-админи­стративные меры по устранению конфликта далеко не всегда устраняют саму конфликтную ситуацию, обусловившую его возникновение, причину конфликта.

Принцип системности анализа причин конфликта подразу­мевает использование трех уровней анализа:

— социологического (отношения между сторонами);

— социально-психологического (психологические особен­ности конфликтных групп);

— индивидуально-психологического (особенности конкрет­ных участников конфликта).

Принцип исключения односторонней ответственности. В случае, когда объективная база конфликта отсутствует и кон­фликт связан только с субъективными причинами и обстоя­тельствами, каждая сторона вносит свой «вклад» в развитие конфликта. Приписывание односторонней ответственности и поиск виновного — это ошибка управления в работе по устра­нению конфликта.

Принцип нейтралитета. Нейтральная позиция по отноше­нию к враждующим сторонам совершенно необходима для эффективного разрешения конфликтной ситуации, так как по­теря нейтралитета грозит усугублением конфликтной ситуа­ции, подключением к ней новых участников.

Принцип профилактики. В жизни общества потенциаль­ных конфликтов гораздо больше, чем актуализировавшихся, и лучше их предотвратить до того, как они перейдут в конф­ликтное взаимодействие.

Принцип предотвращения конфликта связан с умением предвидеть конфликтную ситуацию, ослабить или устранить ее. Действенная профилактика конфликтов состоит не в игно­рировании конфликтной ситуации, а в выявлении ее сути и снятии напряжения.

Специалисты, занятые в сфере социальной работы, долж­ны обладать высоким педагогическим потенциалом, глубоки­ми знаниями теории и технологии социально-педагогической деятельности, конфликтологии с тем, чтобы эффективно про­водить работу по предупреждению и профилактике конфлик­тов в социальной сфере.

Социально-педагогические методы — конкретные пути воз­действия на сознание, чувства, поведение людей для решения тех или иных воспитательно-обучающих или корректирующих задач.

Социально-педагогические методы включают:

— формирование взглядов, представлений и мнений в фор­ме убеждения, внушения, диалога, доказательства, ин­структажа;

— организацию и стимулирование деятельности в виде по­ручений, требований, обязательно создания ситуаций ус­пеха;

— личный пример.

Выделяют различные группы взаимозависимых социаль­но-педагогических методов.

Словесные методы, включающие:

— рассказ — устное повествовательное изложение вопроса или проблемы;

— объяснение — монологическая форма общения, требую­щая точного и четкого формулирования задач, сути про­блемы, безукоризненной логики изложения;

— беседа — диалогический метод управления конфлик­тами;

— убеждение — метод воздействия на человека или кол­лектив посредством обращения к сознательной сфере психики индивида. Широко используется как педагоги­ческий и административный метод на базе нормативно-правовых актов и законодательств;

— дискуссия — метод, основанный на обмене взглядами по определенной проблеме;

— лекция — монологический метод изложения проблемы.

Наглядные методы используются в сочетании со словес­ными и включают в себя демонстрацию или иллюстрацию той или иной рассматриваемой конфликтной ситуации с помощью документов, отчетов, писем и т. п.

Этические методы охватывают область моральных отно­шений, которые не регулируются законодательством. Они рас­сматриваются в системе неправовых норм и культурно-этичес­ких ценностей, учитывают национальные и мировые тенден­ции развития общества. Эти нормы могут быть оформлены в виде этического кодекса поведения сотрудников.

Метод обучения относят к административно-педагогичес­ким методам управления конфликтами в организации.

Профилактика конфликтов заключается в такой организа­ции жизнедеятельности субъектов взаимодействия в сфере со­циальной работы, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактика и предупреждение деструктивных конфлик­тов должны быть в поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за формирование сис­тем и организационных структур управления, разработку моти-вационной политики, а также методов организации труда.

К методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в сфере социальной работы, можно отнести:

— выдвижение целей, объединяющих администрацию с ру­ководителями подразделений и персоналом организации, позволяющих наиболее эффективно решать проблемы социальной работы;

. — четкое определение видов связи в организационной структуре управления, позволяющее существенно сокра­щать сроки изнурительных ожиданий пациентов в оче­редях к сотруднику социальной работы;

— баланс прав и ответственности при исполнении служебных обязанностей, позволяющий свести к мини­муму управленческую волокиту при решении соци­альных вопросов;

— выполнение правил делегирования полномочий и ответ­ственности между иерархическими уровнями управ­ления;

— использование различных форм поощрения, предпола­гающее взаимное сочетание и варьирование монетар­ных и немонетарных побудительных систем.

Выдвижение целей, интегрирующих администрацию и пер­сонал организации. Руководители подразделений обязаны обес­печивать достижение целей, которые ставит перед организацией система социальной работы. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не противоречить це­лям персонала. И, наконец, линейные руководители отделов и служб призваны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая при этом интересы и цели клиентов (или граждан, обращающихся за помощью в систе­му социальной работы).

Сотрудники организации, включаясь в определенную про­фессиональную деятельность, ставят перед собой задачи.

Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, со­циальной, самореализации.

Монетарная функция труда предполагает выполнение сле­дующих целевых задач:

— оплату труда, адекватную затрачиваемым трудовым уси­лиям;

— обеспечение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные кредиты, страховки, компенсации части за­трат на обучение, лечение и отдых и т. п.).

Выполнение социальной функции труда связано с реализа­цией таких целевых потребностей персонала, как:

— общение между членами коллектива;

— обеспечение нормальных психофизиологических усло­вий труда и его технической оснащенности;

— создание благоприятного психологического климата в коллективе и использование стилей и методов руковод­ства, отвечающих интересам сотрудников.

return false">ссылка скрыта

Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целе­вых устремлений, как:

— выполнение работы преимущественно творческого ха­рактера;

— получение возможностей для профессионального роста;

— признание заслуг, т. е. оценка труда и поведения со­трудников, адекватная результатам и действиям.

Таким образом, цели персонала и администрации, сфор­мулированные и соответственно структурированные, не толь­ко не противоречат, но взаимно обусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей, способству­ющих повышению эффективности функционирования всей си­стемы социальной работы.

Четкое определение видов связи в организационной струк­туре управления. Разработка организационных структур управ­ления предполагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необхо­димых структурных связей между подразделениями и долж­ностями.

Организационная структура с четким распределением обя­занностей между звеньями предполагает, что в соответствую­щих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуе­мые через структурные взаимосвязи, которые делятся на сле­дующие виды:

— линейная связь («руководитель — подчиненный»);

— функциональная связь (методическое, консультативное, инструктивное руководство);

— связь соисполнительская (совместное выполнение ра­бот, участие в процессе принятия решений);

— связь обслуживания (выполнение вспомогательных ра­бот обеспечивающего характера).

Баланс прав и ответственности при исполнении служеб­ных обязанностей. Любая профессиональная деятельность в рамках организации предполагает, что исполнитель наделен служебными обязанностями по своей должности, соответству­ющими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как прави­ло, в должностной инструкции, а также регламентируются законодательными актами (например, федеральными или ре­гиональными законами и постановлениями правительства об организации службы социальной работы и социальной защи­ты населения), другими инструктивными документами.

Одна из важных задач руководителя подразделения — обеспечение сбалансированности прав и ответственности каж­дого из сотрудников. Если сотруднику определена ответствен­ность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не даны соответствующие ей права, обеспечивающие ее ресур­сное и организационно-технологическое наполнение, это со­здает благодатную почву для возникновения конфликтной си­туации.

Выполнение правил делегирования полномочий и ответ­ственности между иерархическими уровнями управления. Де­легирование полномочий — передача части служебных обя­занностей с вышестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В последнее время данный метод является весь­ма популярным в мировой практике управления. Однако по­спешное и неподготовленное применение метода делегирова­ния чревато серьезными ошибками, приводящими к столкно­вению интересов различных уровней управления и, как следствие, к возникновению конфликтной ситуации. Это от­носится в равной степени к практике непродуманных, непод­готовленных руководителем поручений, передаваемых подчи­ненным.

Отсутствие профилактической работы до и после возник­новения конфликтной ситуации ведет к существенным проти­воречиям сторон, занятых в процессе делегирования.

Первоочередной задачей руководителя является определе­ние степени участия сотрудника в процессе принятия реше­ний. Делегирование полномочий не означает ухода руководи­теля от ответственности или перекладывание ее на плечи под­чиненных: конечная ответственность за принятые решения остается на руководителе.

При передаче части полномочий руководитель должен сам четко представлять, каким образом следует или можно ре­шить ту или иную задачу, каков организационно-технологи­ческий процесс выполнения задания, передаваемого подчинен­ному. Поэтому руководитель должен четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также объем ин­формации, необходимой для успешного решения задачи.

Одной из возможных причин возникновения конфликтной ситуации не только внутри подразделения, но и между

руководителем и другими звеньями структуры управления мо­жет стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть делегированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы координации деятельности подразделения, выполнение общих функций управления остаются функцией исключительно руководителя.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фак­тор управления мотивацией трудовой деятельности. Проду­манная и сбалансированная политика организации в области мотивации является мощным средством профилактики конф­ликтов. Использование различных форм поощрения предпо­лагает разработку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:

— организацию оплаты труда в размере, адекватном тру­довому вкладу сотрудника;

— премиальную политику, основывающуюся на результа­тивности труда и профессионального поведения сотруд­ников;

— участие персонала в прибылях и капитале предприятия в случаях, когда та или иная часть работы выполняется на коммерческой основе;

— систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного ха­рактера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персо­нала, оплата различных страховок, обучения сотрудни­ков или членов их семей и т. п.).

К немонетарным побудительным системам относятся:

— открытость информационной системы фирмы, предпо­лагающая причастность сотрудников к делам организа­ции, информированность персонала о важных решени­ях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических новам организа­ции, информированность персонала о важных решени­ях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

— использование гибкой системы занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

— применение виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотруд­ников на рабочем месте;

— использование стилей и методов руководства, отвечаю­щих интересам сотрудников;

— моральное поощрение персонала;

— проведение совместных мероприятий (спортивного ха­рактера, вечеров отдыха и т. п.).

Монетарные и немонетарные побудительные системы наи­более эффективны при использовании в единстве и взаимо­связи, вместе с тем их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

Вопросы для самоконтроля

1. Каково содержание понятий: «управление конфликтами»; «профилактика конфликта»; «завершение конфликта»; «разрешение (решение) конфликта»?

2. Как соотносятся между собой понятия «предупреждение» и «профилактика» конфликта?

3. В чем сущность педагогических методов предупреждения и профилактики конфликтов?

9ЛУЛУЛ9ЛтеУЛ«ЛУЛ»Л«Л 1 С М Я I» УПУЛтеУЛ«Л9Л«Л№ЛУЛУП