ПРИМЕЧАНИЕ

Вы можете прислать мне письмо по электронной почте, чтобы получить мой комплект анкет для отбора менеджеров по продажам (торговых представителей). Для этого прошу составить письмов точности так, как описано ниже.

♦ Направьте письмо на адрес info@fif.ru.

♦ В поле «Тема» (Subject) вашего письма укажите: «»»» к. А. Бакшту – анкеты конкурса».

♦ Напишите, что хотели бы получить комплект анкет для проведения конкурса.

♦ В тексте письмаобязательно укажите Ваши Ф. И. О., должность, название и адрес компании, а также контактные телефоны с кодом города.

Если письмо будет оформлено правильно, я обязательно отправлю Вам комплект анкет. Если в письме не будет всей нужной информации, ответ не гарантируется.

Такое же предложение о предоставлении читателям анкет для конкурса я включил в свою первую книгу – «Построение отдела продаж с нуля до максимальных результатов» (ИД «Питер», 2006–2008). В результате к моменту написания книги «Большие контракты» больше 10 000 Компаний из России, СНГ и зарубежных стран прислали запросы и получили анкеты.

 

Итак, Вы полностью выявили круг лиц, принимающих решения. Теперь Вам необходимо встретиться с каждым из них, познакомиться, установить личный контакт.

После этого следует прощупать мнение данного ключевого лица о том, какие у Компании могут быть потребности в товаре или услуге, которые Вы предлагаете. У каждого из ключевых лиц может быть своя точка зрения относительно того, что нужно Компании. Точки зрения разных ключевых лиц могут не совпадать. В этом одна из основных сложностей продаж крупным корпоративным заказчикам. Если ключевые лица не могут договориться между собой о том, что нужно их Компании, не пройдет ни одно предложение. Поэтому одна из важнейших целей второго этапа переговоров заключается в следующем: выясняя точки зрения различных ключевых лиц и согласовывая с ними свои предложения, Вы должны привести эти точки зрения к общему знаменателю. Только тогда можно переходить к третьему этапу и дожимать сделку.

Однако интересы компании – еще не все. На самом деле интересы Компании – это миф, дымовая завеса. Важно, каковы личные интересы ключевых лиц. Ради чего им продвигать Ваше предложение? Что они получат лично для себя, если Ваше предложение будет принято?

Не следует думать, что личные интересы сводятся к банальным откатам. Наиболее распространенный личный интерес корпоративных руководителей – защита от рисков, что практически тождественно выражению «как бы чего не случилось».

Не очень-то получается увлечь такого Клиента грядущими перспективами. Зато полезно бывает напугать Клиента близкими неприятностями и форс-мажорами и убедить его принять Ваше предложение, чтобы защититься от этих рисков.

Другому Клиенту будет интересно принять Ваше предложение, чтобы поднять престиж своей Компании, а вместе с ним – свой собственный. Кому-то хочется заполучить за счет Компании новую игрушку. Кому-то греет душу, что благодаря Вашему предложению на бюджет его отдела будет дополнительно израсходовано 15 млн.

Наконец, есть Клиенты-карьеристы, которых интересует Ваше предложение, если оно способствует развитию их Компании и увеличению ее доходов. Эти достижения и результаты карьеристы хотят записать на свой счет, чтобы использовать их в дальнейшем подъеме по карьерной лестнице. Ирония в том, что в таком случае они будут действовать как раз в интересах Компании.

Так или иначе, Вам необходимо выяснить точку зрения каждого ключевого лица относительно того, в каких Ваших предложениях может быть заинтересована его Компания, и одновременно прощупать, в чем может заключаться его личный интерес, ради которого он будет продвигать Ваше предложение. После этого Вы сможете сделать предварительное предложение (пока без цен) и согласовать его в общих чертах с данным человеком.

Поскольку точки зрения нескольких ключевых лиц могут существенно различаться, Вам может потребоваться проводить встречи раз за разом, пока Вы не добьетесь своего. Ваша цель – прийти к общему предложению, предварительно согласованному с каждым из ключевых лиц. В лучшем случае каждое из них должно быть серьезно заинтересовано в Вашем предложении, активно поддерживать его и продвигать. Как минимум часть ключевых лиц должна поддерживать Ваше предложение, остальные – сохранять нейтралитет. Только после этого можно переходить к третьему этапу.

Третий этап: предложение + финальные переговоры

Вы многие месяцы обхаживаете крупного заказчика, проводите множество встреч с его ключевыми сотрудниками, обсуждаете и уточняете все детали предложения. Наконец Вы готовите окончательное предложение с ценами, отсылаете его заказчику по электронной почте – и тишина. На Ваше предложение – никакой реакции. Вы пытаетесь связаться с Клиентом сами. По телефону с Вами общаются неохотно, встречаться не хотят. Что происходит с Вашим предложением, непонятно. Через некоторое время Вы узнаете, что контракт достался конкурентам.

Какая грустная история! И как часто происходят такие истории! Причем винить в том, что контракт потерян, Вам остается лишь себя. А чего Вы ожидали? Как только Клиент получает от Вас предложение с ценами, Вы ему больше не нужны. Он кинет Ваше предложение в папку с предложениями от других таких же простофиль, как Вы. Скорее всего, после этого для Вашего предложения все будет кончено. А контракт получит Ваш конкурент, который лично привезет свое предложение Клиенту и на месте обо всем с ним договорится.

Представьте себе еще одну привычную картину. Вы ведете переговоры с руководителем среднего звена. Обсудили финансовые условия, уточнили все нюансы, после чего он говорит: «Теперь я представлю Ваше предложение на рассмотрение руководству». Через неделю он сообщает, что Ваше предложение не прошло: «Я-то был за, но трое других – против, а директор прислушивается к их мнению».

А чего Вы ожидали? Вы опять загробили свое предложение своими же руками. Эти трое ключевых лиц Вас в глаза не видели. Личные отношения Вы с ними не выстроили, и доверия к Вам у них нет. Предложение с ними не согласовано. Их точка зрения на то, что нужно Компании, в предложении не учтена. Более того, их точка зрения может быть прямо противоположна Вашему предложению. Да и непонятно, ради каких личных интересов они должны его поддержать. Скорее всего, Ваше предложение им совершенно неинтересно, вот они и выкинули его в мусорную корзину.

Опять же неизвестно, как представлял Ваше предложение сотрудник, с которым Вы его обсуждали. Наверняка Вы представили бы свое предложение значительно лучше. Например, мог ли этот сотрудник достойно ответить на каверзные вопросы, которые задавали другие участники совещания? Никаких шансов! Практически любое предложение обречено на провал, если его представлять Клиенту таким образом.

Как наиболее эффективно представить предложение Клиенту, чтобы вероятность успеха была максимальной?

♦ Предложение нужно согласовать со всеми ключевыми лицами заранее.

♦ Необходимо собрать весь круг влиятельных и решающих лиц со стороны заказчика вместе, чтобы согласовать нюансы предложения и финансовые условия со всеми одновременно. И они точно могли бы принять Ваше предложение прямо там, на месте.

♦ Представлять свое предложение должны Вы сами, а не кто– то из сотрудников заказчика. Впрочем, их поддержка Вам не повредит. Но Вы должны лично участвовать в этой ключевой фазе переговоров от начала до конца.

♦ У Вас должно быть в запасе достаточно времени, чтобы довести переговоры до принятия решения и на месте «дожать» сделку.

♦ И уж тут «дожимайте»! Сразу же сделайте максимум возможного, чтобы зафиксировать достигнутую договоренность. Выпишите счет, подпишите договор или хотя бы договор о намерениях, наконец, возьмите первый транш наличными на месте, если ситуация позволяет и у Вас хватит решимости. В общем, сделайте все, что в Ваших силах. Тогда, как бы ни обернулась ситуация, сожалеть будет не о чем. Раз именно такая схема завершающей стадии переговоров наиболее эффективна, значит, к ней мы и будем стремиться.

Чтобы представить Ваше предложение и «дожать» сделку подобным образом, необходимо организовать встречу, в которой со стороны заказчика участвовал бы кворум ключевых лиц, то есть все влиятельные и решающие лица, необходимые и достаточные для принятия решений, включая финансовые.

Опытный переговорщик может при организации такой встречи набрать себе дополнительные очки. Понятно, что на встрече должны присутствовать все ключевые лица, без которых принятие данного решения не обойдется. Однако если в Компании-заказчике есть влиятельный сотрудник, который не входит в кворум, но поддерживает Вас, почему бы его не пригласить на это совещание? Наконец, что делать, если кто-то из ключевых лиц весьма негативно относится к Вашему предложению? Можно назначить совещание на то время, когда этот сотрудник будет в отъезде или в отпуске. Главное, чтобы в случае его отсутствия по объективным причинам решение могло быть принято и без него.

Итак, кворум собран и встреча началась. Сначала необходимо еще раз представить окончательный вариант Вашего предложения. Пока без цен. Озвучив предложение, Вы должны утвердить его персонально с каждым участником кворума.

Когда предложение без цен согласовано и утверждено, встает следующий вопрос – хватит ли времени для финальных переговоров о цене и «дожима» сделки? Если хватит – хорошо, идем дальше. Если времени явно недостаточно – переносим обсуждение на следующую встречу и здесь же на месте ее назначаем, пока все ключевые лица в сборе.

Переговоры по цене и «дожим» сделки я рекомендую проводить по моей авторской технологии«Финальная стадия переговоров», подробно описанной в главе 6 данной книги. Я разработал эту эксклюзивную и весьма эффективную технологию после семнадцати лет постоянных переговоров и продаж, а затем еще несколько лет оттачивал ее и совершенствовал. Если Вы хотите овладеть этой технологией на практике, ее можно получить на одном из моих тренингов «Большие контракты».

Вы пришли с Клиентом к соглашению и ударили по рукам? Это еще ничего не значит. Во всяком случае, это еще не продажа. Вся наша работа – говорильня, а весь ее результат – бумага. Договоры, акты, накладные, счета-фактуры… Чтобы совершилась продажа, необходимо не только подписать договор и выставить счет. Необходимо выжать из Клиента оплату и получить документальное подтверждение, что деньги пришли. Обычно это строка в банковской выписке.

Новичок может думать, что, раз деньги пришли, продажа произошла и сделка состоялась. Более опытный коммерсант знает: необходимо лично контролировать сделку, чтобы убедиться, что обязательства перед Клиентом исполнены полностью, и чтобы получить документальное подтверждение их исполнения, например акт выполненных работ. Второе не менее важно.

После этого коммерсант-середнячок вздыхает с облегчением. Слава Богу, все закончилось! Сделка завершилась успешно!

А настоящий профессионал знает, что самый важный этап его работы с Клиентом только начинается. Тот этап, который приносит прибыль и сверхприбыль Компании. То, ради чего и была проделана вся предыдущая работа. Это:

♦ последующие и повторные продажи;

♦ рекомендации других потенциальных Клиентов.

Мораль:

Когда Вы договорились с Клиентом и ударили по рукам – это еще не Ваш Клиент. Когда Вы подписали с ним договор и выставили ему счет – это еще не Ваш Клиент. Когда он сказал, что заплатил Вам, – это еще не Ваш Клиент. Когда к Вам поступили его деньги – это все еще не Ваш Клиент. Когда Вы получили документальное подтверждение, что обязательства перед Клиентом исполнены полностью, у Вас может закрадываться подозрение, что это Ваш Клиент. Но только если после этого Клиент заплатил Вам еще раз, подозрение может перерасти в уверенность.

Глава 2
Цена вопроса: переговоры о цене

Как бы замечательно ни шли переговоры с Клиентом, пока Вы не договоритесь о цене – сделки не будет.

Неудивительно, что в начале переговоров о цене многих охватывает настоящий мандраж. Какую цену выставлять изначально? Высокую, чтобы потом было куда падать? А если Клиент прекратит переговоры, как только услышит слишком высокую цену? Или, может быть, сразу выставить выгодную для Клиента цену? Но тогда уменьшится маржа. И что делать, если Клиент захочет существенную скидку от этой уже сниженной цены? Маленькая скидка его может не устроить, а дать большую – значит работать на уровне рентабельности или даже себе в убыток. И работать в убыток не хочется, и потерять Клиента не хочется. А как быть с предложениями конкурентов? Вы называете свою цену, а сами думаете: вдруг конкуренты назвали цену ниже? А ведь контракт, наверное, получит тот, кто предложил самую выгодную цену?

«Дешевле – значит, должны купить»

Это убеждение очень широко распространено среди российских предпринимателей, которые инстинктивно считают, что лучше покупают более дешевое. Поэтому они недоумевают: «Я продаю дешевле, а конкуренты – дороже. Почему же у них покупают, а у меня нет?»

Есть определение эластичного рынка. Рынок эластичный, если на рынке в целом действует обратная взаимосвязь спроса на товар и его цены. То есть более дешевые товары покупают в большем количестве, а более дорогие – в меньшем.

Считаете ли вы, что рынок России в целом эластичный? Давайте проверим.