Принципы конкурентного анализа

Конкурентный анализ — это исследование конкурентов, которое может дать много преимуществ. Знание сильных и слабых сторон конкурента позволит выявить исходящие опасности и открыть новые возможности. Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые в дальнейшем надо учитывать.

Анализ начинается со сбора информации. Виды вторичной информации и источники ее получения представлены на рис. 2.2.

Для понимания конкурентов необходимо провести анализ основных факторов на основе собранной информации. Рассмотрим важнейшие из них.

Финансовые результаты конкурентов (показатели продаж и прибыли). Поддержание активной рыночной позиции или быстрый рост сбыта обычно служат признаками сильного конкурента (или стратегической группы) и жизнеспособной стратегии. Предприятие, получающее значительные прибыли, обычно имеет доступ к ресурсам для инвестиционных вложений. Предприятие, прибыльность которого резко упала, наоборот может иметь трудности в получении ресурсов как из внутренних, так и из внешних источников.

Стратегия имиджа и позиционирования конкурента. Краеугольным камнем деловой стратегии выступают такие определения, как «самый прочный грузовик», «наиболее долговечный легковой автомобиль», «самое миниатюрное потребительское электронное оборудование» или «наиболее эффективное моющее средство». Чаще всего полезно взглянуть за пределы классификационных атрибутов продукции и обратить внимание на такие неосязаемые элементы, как качество, новаторство или дружелюбность окружающей среде, а также на взаимоотношения с другими участниками рынка.

Чтобы разработать альтернативы позиционирования, необходимо определить имидж конкурентов, то, как воспринимаются их торговые марки. Слабости конкурентов в плане атрибутов или восприятия могут оказаться для компании шансом провести дифференциацию и получить преимущество. Сильные стороны конкурентов по важным параметрам можно определить на основе изучения их продукции, рекламы, упаковки и действий на рынке.

Традиционный подход к работе по данной методике — это качественное исследование покупателей и конкурентов. Как они воспринимают торговую марку фирмы? Каковы их ассоциации? Что, если бы фирма была человеком? Какой это был бы человек? Какой у него был бы облик, какие книги, животные, деревья или деятельность ассоциируются с фирмой? Что является ее сущностью?

 

Рис. 2.2. Система сбора и обработки информации о конкурентах

Цели и степень вовлеченности конкурентов. Знание целей конкурента является основой для того, чтобы установить, удовлетворительны ли результаты его деятельности или могут последовать стратегические изменения.

Финансовые цели конкурента могут служить показателем его желания инвестировать в тот или иной бизнес, даже если перспективы получения прибылей сравнительно долгосрочны. Полезно знать, каковы цели конкурента в том, что касается доли рынка, объема продаж и прибыльности?

Нефинансовые цели тоже могут являться хорошим индикатором. Желает ли конкурент стать лидером в технологии? Или он предпочитает создать сервисную организацию? Намерен ли расширить распределительную сеть? Все это показатели возможной стратегии конкурента.

Цели холдинговой компании, в которую входит конкурент, также имеют большое значение. Каков в настоящее время уровень результативности и финансовые задачи холдинговой компании? Ключевое значение имеет роль, которая отведена филиалу в достижении целей холдинга. Является ли компания привлекательной с точки зрения долгосрочной перспективы? Находится ли она в зоне роста или ожидается, что она будет служить источником денежных средств для инвестирования в другие области? Работает ли филиал совместно с другими отделениями? Насколько успешно? Имеет ли холдинговая компания «эмоции» по отношению к филиалу?

Действующие и прошлые стратегии конкурентов. Следует рассмотреть настоящие и прошлые стратегии конкурентов. Особо должны быть выделены стратегии, провалившиеся в прошлом. Такого рода опыт может удержать конкурента от попыток предпринять подобные шаги снова.

Знание ассортимента новой продукции конкурента или новых маркетинговых действий может помочь предугадать будущее направление роста. Если выявлена стратегия дифференциации, следует выяснить, относится она к ассортименту, качеству, сервису, типу распределительных каналов или к торговой марке. Если задействована низкозатратная стратегия, важно понять, основывается ли она на экономии вследствие изменения масштаба производства, на эффекте опыта, эффективных производственных мощностях и оборудовании или на доступе к сырью.

Организация и корпоративная культура конкурента. Знание истории бизнеса и опыта высшего руководства конкурента позволяет предвидеть его будущие действия.

Организационная культура при поддержке инфраструктуры и системы кадров значительно влияет на стратегию. Ориентированная на снижение затрат организация с централизованной структурой, которая для достижения своих целей использует жесткие методы управления, может столкнуться со сложностями, если она решит заняться инновационной деятельностью или примет агрессивную стратегию с ориентацией на рынок. Менее жестко организованная фирма, которая делает упор на новаторство и Принятие рисков, в равной мере может испытывать сложности при выполнении формализованной программы по снижению затрат.

Такие организационные элементы конкурента, как культура, структура, система и кадры, ограничивают число стратегий, которые могут быть рассмотрены.

Структура затрат. Знание структуры затрат конкурента, особенно если конкурент полагается на низкозатратную стратегию, может послужить показателем будущей стратегии ценообразования. Целью должно быть представление о прямых и косвенных затратах, которые определяют точки «безубыточности». Такую информацию можно получить и она будет показателем структуры затрат.

Для оценки затрат необходимо знать количество сотрудников, с приблизительной разбивкой на непосредственно занятых в производстве (переменные затраты на рабочую силу) и на обслуживающий персонал. Эти затраты могут быть составной частью постоянных затрат. Уровень зарплаты и число производственных участков влияют на производственные затраты.

Относительная стоимость сырья и закупаемых материалов также влияет на структуру себестоимости и оказывает давление на политику в области ценообразования конкурента.

Выходные барьеры. Выходные барьеры могут иметь большое значение при существовании альтернативы «выхода» из бизнеса у предприятия-конкурента и являются показателем степени вовлеченности предприятия. В их числе можно назвать: специальные машины и оборудование, иные активы, которые неэкономично переводить на выполнение других операций и поэтому они имеют низкую цену списания; высокий уровень постоянных затрат, таких как трудовые соглашения, аренда и необходимость поддерживать существующее оборудование в исправном состоянии.

return false">ссылка скрыта

Важным выходным барьером могут быть отношения с другими компаниями в холдинге с точки зрения имиджа или совместно используемых средств, каналов распределения или сбыта.

Свою роль играют юридические и социальные барьеры. Например, государство может определять, как должна железная дорога обслуживать пассажиров. Фирмы могут чувствовать ответственность перед сотрудниками, и это ограничивает стратегические маневры.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента. Знание сильных и слабых сторон конкурента дает возможность компании придерживаться различных стратегий.

Одним из подходов может стать попытка использовать слабость конкурента на том участке, где компания уже имеет или приобретает преимущество. Желательна разработка стратегии, которая позволит противопоставить «наше» преимущество слабости конкурента.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента включает определение активов и квалификаций, имеющих значение в данной отрасли.

Система распределения. В анализ распределительной системы должны быть включены следующие вопросы: каковы альтернативные распределительные каналы, какие из каналов приобретают все большее значение, какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем, кто имеет наибольшее влияние на каналы, и каким образом это влияние может измениться.

Возможность выхода на эффективную и действенную распределительную систему зачастую становится ключевым фактором конкурентной борьбы. Распределительные каналы могут отличаться друг от друга. Одним из параметров является количество уровней в канале распределения. Многие производители продают свои товары предприятиям розничной торговли через дистрибьюторов или иных посредников или пользуются какой-либо комбинацией каналов. Предприятия, непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом, они же принимают на себя самый большой риск.

Иногда создание нового распределительного канала может привести к появлению долгосрочного конкурентного преимущества. В отраслях, где нет сильных торговых марок, розничные торговые организации обычно обладают большим влиянием и могут заставить изготовителей снизить цены. Влияние супермаркетов, благодаря значительному увеличению инфганизации обычно обладают большим влиянием и могут заставить изготовителей снизить цены. Влияние супермаркетов, благодаря значительному увеличению информации о торговых операциях, заставляет производителей менять маркетинговые программы своей продукции.

ГЛАВА 3. КОРПОРАТИВНЫЕ И МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ