Анализ маркетинговых возможностей

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение между определённой областью потребительских нужд и реальными ресурсами (потенциалом) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Маркетинговые возможности - это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:

• Ситуационный анализ.

• SТЕР-анализ.

• SWОТ - анализ.

• ОАР-анализ.

1. Ситуационный анализ.

Сущностьметодики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении по выбранному кругу элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценка их влияния на маркетинговые возможности предприятия. Ситуационный анализ – это:

-ревизия всех внутренних ресурсов предприятия;

-использование внешних и привлеченных средств;

-соотнесение всех ресурсов с выявленным спросом на конкретном рынке.

Ситуационный анализ проводят когда ухудшается положение предприятия (снижается объем продаж, уменьшается доля рынка, прибыль), когда руководство ставит новые цели, выполнение которых требует мобилизации ресурсов.

К внешним факторам относят: экономика, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, политика, культура, поставщики, инфраструктура. К внутренним факторам относят: товары и услуги, место на рынке, персонал, цена и ценообразование, каналы продвижения на рынок.

Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в еёфирменной среде (или микросреде): знание состояния рынка, учёт поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и др.

2. SТЕР- анализ.

SТЕЕР - анализ представляет собойметодику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы:

• Социально-демографические

• Технико-технологические

• Экономические

• Экологические

• Политические

• Правовые

При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется иметь аналитический накопитель, в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.

3. SWОТ - анализ.

Более детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWОТ анализа. SWOT анализ - это краткий документ, в котором рассматриваются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, анализируются возможности, вскрываются причины эффективности (неэффективности) работы, анализируется соотношение достоинств и недостатков предприятия и конкурентов, определяется степень восприимчивости к внешним факторам.

Используются следующие оценки:

• Сильныхи слабыхсторон предприятия (преимуществ и недостатков)

• Возможностейи опасностейрынка

Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.

Анализ сильных и слабых сторон в деятельности предприятия позволяет оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, показывает какие области деятельности и функции предприятия нуждаются в улучшении, поскольку по отношению к рынку являются слабыми сторонами. В то же время такой анализ позволяет определить, какие области и функции следует более полно использовать, поскольку они представляют собой сильные стороны рыночной

деятельности. Анализ проводится на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы предприятия.

Анализ возможностей и опасностей позволяет предвидеть изменяющиеся благоприятные и неблагоприятные условия рынка (внешней среды) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей предприятия для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Такой анализ основывается на изучении вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошедшими и настоящими тенденциями.

При проведении SWОТ-анализа применяются различные методические процедуры, в том числе:

ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований,

разработка аналитических карт на основе экспертных оценок ("мозговой штурм"),

построение профилей сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с конкурентами,

позиционирование путём проведения фокус-групп, анкетирования и т.п.

4. ОАР - анализ.

ОАР - анализ представляет собой анализ стратегического разрыва ("щели"), позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.

Желаемое в деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в своём развитии. Позволяет устанавливать желаемую "высоту планки" стратегических притязаний.

Реальное - это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, ОАР - анализ можно назвать "организованной атакой на разрыв" между желаемой и реальной действительностью предприятия. Т.е. «Ваши маркетинговые цели должны быть чётче, чем у конкурентов».

Определение затрат на маркетинг. Определение затрат на маркетинг представляет собой достаточно сложную задачу. Такая сложность обусловливается пониманием сущности затрат на маркетинг и способами их определения. Сущность затрат на маркетинг выражается в следующем:

-маркетинговые затраты представляют собой не накладные расходы, а являются издержками, связанными с реализацией товаров;

- маркетинговые затраты - это затраты, имеющие инвестиционный характер, которые в будущем могут принести немалые доходы;

- финансовое планирование маркетинговых затрат осуществляется в виде разработки системы взаимосвязанных бюджетов.

Методы определения общей величины затрат. Для определения общей величины затрат на осуществление маркетинговых мероприятий может быть использован один из способов: "сверху - вниз" или "снизу - вверх".

Метод ^псверху - вниз" предполагает исчисление сначала общей суммы затрат, а затем её распределение на отдельные маркетинговые мероприятия. При таком подходе возможно использование следующих подходов:

1. Определение предельной прибыли или функции реакции сбыта (заданный уровень сбыта и прибыли при определённом уровне затрат на маркетинг).

2. Расчёт процента от продаж (линейная зависимость).

3. Расчёт процента от прибыли (линейная зависимость).

4. Определение затрат по целевой прибыли (доля от прибыли).

5. .Оценка конкурентного паритета ("затраты как у конкурента").

Метод ^пснизу — вверх" предполагает исчисление сначала затрат на отдельные маркетинговые мероприятия, а затем суммирование всех затрат для определения общей их величины. При таком подходе используется методика калькуляции затрат по отдельным мероприятиям на основе принятых норм и нормативов расходов или на договорной основе (в случае привлечения внешних организаций).

return false">ссылка скрыта

Частные методы определения затрат. Маркетинговые затраты можно условно поделить на постоянные и переменные.

Постоянная часть затрат на маркетинг - это те затраты, которые необходимы для постоянного поддержания функционирования маркетинговой системы на предприятии. Сюда обычно относят затраты:

- на содержание работников службы маркетинга (включая заработную плату, командировки и др.),

- на регулярное проведение маркетинговых исследований и создание "банка" маркетинговых данных для управления предприятием,

- на финансирование работ по постоянному совершенствованию товарной продукции предприятия. Поддержание существования маркетинговой системы на предприятии обходится дешевле, чем её создание каждый раз заново (в зависимости от складывающихся благоприятных или неблагоприятных ситуаций). Такие затраты оправданы, поскольку способствуют постоянному получению сведений о рыночной конъюнктуре, действиях конкурентов, развитии спроса, а также позволяют следить за уровнем конкурентоспособности продукции предприятия на рынке и др.

Переменная часть маркетинговых затрат представляет собой затраты на маркетинг, вызванные изменениями рыночной ситуации и принятием новых стратегических и оперативных решений. Чаще всего и постоянная, и переменная части затрат формируются при разработке перспективных и текущих планов маркетинговых мероприятий. Основой служат бюджеты, определяющие объёмы ресурсов, и сметы, формирующие направления расходов.

• Затраты на маркетинговые исследования содержат расходы, связанные с привлечением различных источников информации, абонированием информационных систем, привлечением специализированных организаций по разработке программ и проведению "полевых" исследований, оплатой консультантов и др.

• Затраты на разработку новых товаров охватывают научно-технические и опытно-конструкторские работы, приобретение ноу-хау, закупку новых производственных материалов и оборудования, привлечение консультантов и экспертов и др.

• Затраты на распределение предусматривают расходы по формированию дилерско - дистрибьюторских сетей, организации фирменной торговли, сервисному обслуживанию, обучению торгового персонала и др.

• Затраты на продвижение представляют собой достаточно разнообразные расходы:

- по проведению рекламных кампаний (разработка рекламных материалов, изготовление рекламной продукции, оплата услуг рекламных агентств и средств массовой информации, арендная плата и др.);

- по содержанию торговых агентов (транспортные расходы, обучение, вознаграждения и др.);

- по стимулированию продажи (образцы, купоны, скидки, премии, сувениры, совместная реклама и др.).

Одним из современных методов планирования маркетинговых затрат является метод предельных маркетинговых бюджетов. Данный подход исходит из того, что "эластичность реакции потребителей" меняется в зависимости от интенсивности маркетинговых усилий. Определяется такое расходование средств на использование каждого элемента маркетинга, которое приводит к наибольшему эффекту.

Продукт-менеджер прогнозирует достижение рыночной доли по товарной марке при различных уровнях бюджета на рекламу и продвижение (бюджет без изменений, сниженный бюджет, увеличенный бюджет), а также при различных условиях конкуренции (обычный уровень, повышенная активность конкурентов, снижение их активности). Расчёты показывают, что возрастание расходов на рекламу окажет наибольшее предельное воздействие на объёмы продажи, независимо от поведения конкурентов. Снижение расходов на продвижение не окажет неблагоприятного воздействия на продажи, а в условиях обычного уровня конкуренции даже увеличит рентабельность. Менеджер принимает решение продолжить такие расчёты на несколько лет вперёд, увеличив при этом количество возможных вариантов условий рыночной среды.

Экономический эффект -Э является основным показателем эффективности сбытовой деятельности предприятия и рассчитывается по формуле:

Т-t

Э=S(Вt-Kt-Иt)(1+d),

Где, Bt – выручка от реализации продукции за время t;

Kt- капиталовложения в год t;

Иt – текущие издержки производства в год t;

d – дисконт t

d=1/(1+E);

E – норма дисконта, определяемая как минимальная ставка рентабельности;

Т – год приведения затрат будущих лет к началу расчетного года;

t - индекс года расчетного периода.

Контроль маркетинга

Контроль маркетинга осуществляется на различных этапах с помощью отдельных элементов контрольно-аналитической системы. Она включает:

• Ситуационный анализ - предварительный аналитический этап маркетингового планирования, преследующий цель определить положение предприятия на рынке. Используется анализ составляющих внешней и внутренней среды маркетинга в форме ответов на заранее подготовленные группы вопросов.

• Контроль маркетинга - заключительный этап маркетингового планирования, преследующий цель выявить соответствие и результативность выбранной стратегии и тактики реальным рыночным процессам. Осуществляется в виде стратегического, текущего контроля и контроля прибыльности с использованием стандартизированных форм.

• Ревизия маркетинга - процедура пересмотра или существенной корректировки стратегии и тактики маркетинга в результате изменений условий как внешнего, так и внутреннего характера. Проводятся соответствующие расчеты и оценки.

Стратегический контроль. Стратегический контроль представляет собой оценку стратегических решений маркетинга с точки зрения их соответствия внешним условиям деятельности предприятия. Пример. АО "Старт" (название условное) - производитель детских наборов для конструирования — стало нести значительные убытки из-за снижения объёмов реализации своей продукции. Ревизия принятых стратегических маркетинговый решений при разработке очередного плана маркетинга показала, что осуществление стратегии проникновения ("имеющейся товар на старом рынке") не было проработано в достаточной мере. В частности, слабо использовалась телереклама, недостаточно активно осуществлялась связь с крупными универмагами, качеству продукции не уделялось должного внимания и др. В результате имидж предприятия на рынке снизился, что и отразилось на объёме продаж. Потребовались корректирующие мероприятия:

широкое использование средств массовой информации, улучшение системы контроля качества, подготовка торгового персонала, дополнительное изучение мотивации покупателей и др.

Оперативный контроль. Оперативный (или текущий) контроль направлен на оценку достижения поставленных маркетинговых задач, выявления причин отклонений, их анализ и корректировку. Оперативно контролируются следующие показатели:

-объём продаж (сопоставление факта и плана);

-доля рынка (изменение конкурентного положения);

-отношение потребителей к предприятию и его продукции (обследования, конференции, экспертиза и др.).

Проверяется также эффективность использования финансовых средств, выделенных на маркетинговые мероприятия, например: число торговых сделок относительно проведенных коммерческих переговоров, доля административных расходов в объёме продаж, затраты на рекламу и узнаваемость потребителем продукции предприятия и т.д. Разрабатываются дополнительные меры по повышению эффективности конкретных маркетинговых действий.

Контроль прибыльности. Контроль прибыльности представляет собой проверку фактической прибыльности по различным товарам, рынкам, группам потребителей или клиентов, каналам распределения и др. как результат реализации плана маркетинговых мероприятий.

При контроле прибыльности различают прямые и косвенные затраты на маркетинг.Прямые затраты - это затраты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, комиссионные торговым агентам, проведение анкетных обследований, заработная плата работников службы маркетинга, оплата привлекаемых экспертов и специалистов и др. Такие затраты закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям.

Косвенные затраты - это затраты, которые связаны, сопутствуют маркетинговым мероприятиям: аренда помещений, транспортные расходы, развитие технологических процессов и т.п. Такие затраты непосредственно в бюджет маркетинга не закладываются, но при контроле могут при необходимости учитываться.

Важно отметить, что затраты на маркетинг не могут быть однозначно отнесены либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления. Это затраты особого рода, которые скорее можно отнести к инвестиционным затратам, работающим на перспективу. Финансовые средства на маркетинг отчисляются из прибыли предприятия.

Контроль маркетинга — это регулярное исследование маркетинговой среды предприятия с целью выявления возникающих проблем, открывающихся воз­можностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершен­ствованию маркетинга, а также сопоставления расходов на маркетинг с результа­тами деятельности предприятия по принципу "затраты-результаты". Система мар­кетингового контроля необходима, во-первых, потому, что при реализации пла­нов маркетинга возникает множество неожиданностей с положением на рынке то­варов предприятия, с изменениями конъюнктуры и долгосрочных тенденций на рынке и т.п., воздействие которых необходимо во время устранять или корректи­ровать в плане маркетинга, приспосабливая его к новой ситуации, а, во-вторых, для того, чтобы руководство предприятия могло иметь представление об эффек­тивности его деятельности.

Целями и задачами контроля маркетинга являются установление степени достижения цели (анализ отклонений), выяснение возможности улучшения (об ратная связь) и проверка, насколько приспособляемость предприятия к изменени­ям условий окружающей среды соответствует требуемой. Цели и бюджеты марке­тинга в плане маркетинга обычно расписываются по месяцам или кварталам, это значит, что руководство предприятия может оценить результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ним целевых показателей. Кроме того, за­дачей контроля маркетинга также является исправление ошибок персонала и недостаточно продуманных стратегических решений руко­водства предприятия.

В связи с этим необходимо отметить, что у каждой ошибки есть и причина и непосредственный виновник. Поэтому устранять причины ошибок следует таким образом, чтобы они не могли быть впоследствии повторены. Это, в частности, означает, что не поисками виновника должен быть занят в первую очередь ра­зумный администратор (хотя без этого не обойтись), а выяснением сущностных сторон причины. Надо понять, какую роль в возникновении ошибки сыграла не­достаточная информированность исполнителя, структурное несовершенство управления и контроля, неотработанность технологического процесса, плохой инструмент и т.д. Так, что само исправление может потребовать серьезных пере­строек и изменений, вплоть до самых высших эшелонов управления.

По своей сути контроль плана маркетинга означает сравнение норм и ре­ального положения. Контроль маркетинга протекает обычно в 4 стадии: устано­вление плановых величин и стандартов (цели и нормы); выяснение реальных зна­чений показателей; сравнение; анализ результатов сравнения. Величины, служа­щие базой сравнения, являются, как правило, целями предприятия. Цели должны быть операционализованы. Кроме целей базой сравнения могут служить данные за прошлые периоды, сравнимые данные по предприятию (прибыль, приносимая двумя продуктами) или по другим предприятиям отрасли.

Контроль маркетинга осуществляется на трех уровнях: стратегическом, тактическом и оперативном. Контроль на стратегическом уровне представляет собой ситуационный анализ. На тактическом уровне — ежегодное рассмотрение соответствия результатов поставленным задачам, контроль объема продаж, доли рынка, отношения покупателей. На оперативном уровне — выявление прибыль­ности каждого из товаров, содержания и эффективности работы на рынках, раз­меров заказов и т.п. Чаще всего выделяется три типа маркетингового контроля: контроль за выполнением годовых планов, контроль прибыльности и стратегиче­ский контроль.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специа­листы предприятия по маркетингу сопоставляют текущие показатели с контроль­ными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправ­лению положения. Цель этого контроля — убедиться в достижении намеченных результатов. При этом предприятие должно проводить замеры показателей своей рыночной деятельности, выявлять причины любых серьезных сбоев в этой дея­тельности, принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достигнутыми результатами. А это может потре­бовать изменения программ действий и даже замены целевых установок.

Контроль за выполнением годовых планов осуществляется при помощи че­тырех основных средств: анализа возможностей сбыта, анализа доли рынка, ана­лиза соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдения за от­ношением клиентов. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми по всему предприятию в це­лом, а также по всем конкретным товарам, территориям и прочим единицам раз­бивки, с целью оценки пригодности маркетинговой стратегии. Без него можно: упустить важность отдельных сегментов рынка и территорий; плохо соотнести усилия по сбыту с потенциалом рынка; упустить тенденции моды или не оказать помощь торговому персоналу. Анализ сбыта позволяет устанавливать планы с точки зрения сбыта по товарам, ассортиментным группам, отдельным продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени или методам сбыта, сопоста­вить реальный сбыт с запланированными продажами.

Основной источник данных для анализа сбыта — счета. Они содержат ин­формацию об имени потребителя, заказанном количестве, заплаченной цене, усло­виях покупки, географическом размещении покупателя, всех различных вещах, купленных в одно время, дате заказа, условиях транспортировки и продавце. При анализе сбыта должны выбираться адекватные контрольные единицы — катего­рии сбыта, по которым собираются данные (например, одежда для мальчиков, мужчин, девочек и женщин). При этом узкие сбытовые категории предпочтитель­нее слишком широких. Целесообразно также выбирать контрольные единицы, которые соответствуют другим данным предприятия, отраслевых ассоциаций и государственной статистике. Стабильная классификационная система необходима для сравнения данных из различных временных интервалов.

Главный принцип анализа сбыта состоит в том, что обобщенных данных, таких, как общий объем реализации или доля на рынке, недостаточно для опреде­ления сильных и слабых сторон предприятия. Необходимо более глубокое иссле­дование. Два метода анализа сбыта, которые позволяют проводить глубинное изучение, — это принцип "80-20" и сообщения об отклонениях от хода реализации. Согласно принципу "80-20" во многих фирмах значительная доля общего объема сбыта (прибыли) приходится на небольшую часть потребителей, товаров или тер­риторий. Чтобы успешно функционировать, фирма должна определять сбыт и прибыль по потребителям, товарам и территориям и соответствующим образом распределять маркетинговые усилия. Предприятия ошибаются, если анализируют только общий объем продаж (прибыли), а не подразделяют данные. В результате неправильных заключений они предпринимают одинаковые усилия по каждой сделке, вместо того, чтобы концентрироваться на более крупных заказах.

Анализ сбыта также может быть дополнен сообщениями об отклонениях от хода реализации, где перечисляются ситуации, в которых не были достигнуты по­ставленные цели сбыта или присутствуют новые возможности сбыта. В сообщении о плохо продаваемых товарах перечисляется продукция, реализация которой ниже предсказанной; предлагаются меры по исправлению положения, такие, как сниже­ние цен, продвижение и стимулирование сбыта для увеличения реализации. В со­общении о хорошо продаваемых товарах перечисляется продукция, сбыт которой превышает прогнозы; отмечаются возможности реализации и товары, по которым запасы необходимо увеличить, чтобы предотвратить их нехватку. Наконец, все эти сообщения позволяют предприятию оценивать достоверность прогнозов сбы­та и вносить в них соответствующие изменения.

Предприятия могут также использовать анализ сбыта, чтобы выявлять и контролировать структуру покупок потребителей: кто покупает (организации или конечные потребители, регионы, размер и демографические характеристики по­требителей); что приобретается (ассортиментная группа, ценовая категория, мар­ка, размер упаковки, приобретаемые варианты); как покупаются товары (форма платежа, условия поставки, методы упаковки; когда покупки достигают максиму­ма и минимума (время года, день недели, время дня); объем покупок (количество штук, объем в деньгах, доля в прибыли); где совершаются покупки (место установления контакта с потребителями, место покупки, размещение склада).

Анализ доли рынка — если эта доля увеличивается, конкурентное положе­ние предприятия укрепляется, если уменьшается — предприятие начинает уступать конкурентам. Поэтому снижение доли предприятия на рынке должно означать первый сигнал о выходе маркетинговой системы из-под контроля администрации. Правда здесь следует иметь в виду, что снижение доли рынка предприятия может быть и объективно обусловлено, если, в частности, в отрасли появилось новое предприятие, сбыт был снижен намеренно с целью увеличения прибыли, снижение доли рынка явилось результатом случайных событий, например, поступления большого заказа не в конце года, а в начале следующего. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские информационные панели и опросы клиентов.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом помогает предприятию держать маркетинговые издержки на нужном уровне. Анализ марке­тинговых затрат оценивает стоимостную эффективность различных маркетинго­вых факторов (таких, как различные ассортиментные группы, методы реализации, сбытовые территории, участники каналов сбыта, торговый персонал, рекламные средства и виды потребителей), позволяет определить, какие затраты эффективны, а какие нет, и внести соответствующие изменения. Бывает, что предприятие в це­лом прибыльно, но не вся его продукция, методы распределения и т.д. одинаково эффективны с точки зрения издержек (или прибыльны).

Процедура использования анализа маркетинговых затрат состоит из трех этапов: изучение расходов по обычным статьям, переход от обычных статей к функциональным и распределение функциональных статей по маркетинговой классификации. Первым шагом при анализе маркетинговых затрат является из­учение уровней расходов по обычным статьям. Классификация обычных статей расходов (стр.) включает в себя: 1) Объем продаж, 2) Себестоимость проданных това­ров, 3) Валовая прибыль (стр.1 — стр.2), 4) Текущие расходы всего, в т.ч. 4.1) Основная и дополнительная зарплата, 4.2.) Арендная плата, 4.3.) Реклама, 4.4.) Транспортные расходы, 4.5.) Страховка, 5) Прибыль до уплаты налогов (стр.3 — стр.4).

Второй шаг — перевод обычных статей расходов в функциональные, ука­зывающие цель или деятельность, на которую были произведены расходы. В чис­ло функциональных расходов включаются: персональные продажи, реклама, транспорт, хранение и маркетинговые исследования. В табл.5.1. содержится перевод обычных статей в функциональные. Этот шаг делает анализ затрат более четким.

Таблица 5.1. Пересчет обычных статей бюджета в функциональные

 

Третий этап в анализе маркетинговых затрат — распределение функцио­нальных расходов по товарам, методам реализации, торговым территориям, ка­налам сбыта, торговому персоналу, потребителям или по другой маркетинговой классификации. В табл.9 показано, как расходы могут быть распределены по от­дельным товарам. При распределении функциональных маркетинговых затрат надо помнить следующее. Во-первых, оно обычно носит несколько произвольный характер. Во-вторых, устранение плохо функционирующих подразделений приведет к перерас­пределению накладных расходов, таких, как общее управление, среди оставшихся групп товаров или потребителей. Это может уменьшить общий размер прибыли. В-третьих, фирма должна отличать расходы, которые легко подразделить и кото­рые Таблица 9 Распределение функциональных расходов по продуктам
Показатели	Всего	Продукт А	Продукт Б	Продукт В
1. Объем продаж
2. Себестоимость проданных товаров
3. Валовая прибыль (стр.1 — стр.2)
4. Текущие расходы (расходы по функциональным статьям)
4.1. Персональные продажи
4.2. Реклама
4.3. Транспорт
4.4. Хранение
4.5. Маркетинговые исследования,
Итого текущих расходов
5. Прибыль до уплаты налогов (стр.3 - стр.4)
6. Прибыль в % от сбыта (стр.5 в % от стр.1)

 

Обычные статьи	Итого	Функциональные статьи
Песональные продажи	Реклама	Транспорт	Маркетинговые исследования	Другие статьи
Основная и дополни­тельная зарплата
Арендная плата
Реклама
Транспортные расходы
Другие статьи

Показатели непосредственно связаны с данной классификационной категорией могут быть устранены, если эта группа ликвидируется, и общие расходы, которые распро­страняются на различные категории и сохраняются в любом случае. Предприятие также должно различать расходы, связанные с получением и обработкой заказов, прежде чем внести какие-либо стратегические изменения на основе анализа мар­кетинговых затрат.

Контроль прибыльности (рентабельности) необходимо осуществлять по различным товарам, территориям, сегментам рынка, каналам сбыта и заказам разного объема. Такие сведения помогут предприятию решить, следует ли расши­рять, сокращать или совсем сворачивать производство тех или иных товаров, проведение той или иной маркетинговой деятельности.

Стратегический контроль — это критическая оценка маркетинговой дея­тельности предприятия в целом при помощи приема, известного под названием ревизии маркетинга. Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, си­стемное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды пред­приятия (или организационной единицы), его задач, стратегий и оперативной дея­тельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможно­стей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этого предприятия.(25, с.598) Цель маркетинговой ревизии — сформировать вопросы, которые нужно обсудить для будущего плани­рования предприятия; выявить области, в которых предприятие должно исправить недостатки. Это включает изучение маркетинговых целей предприятия, стратегии, ее реализации и организации. Эффективная маркетинговая ревизия осуществляет­ся регулярно, на принципах независимости, носит комплексный и систематизиро­ванный характер.

Ревизия маркетинга может проводиться в конце отчетного года фирмы или одновременно с инвентаризацией, но по меньшей мере ежегодно. Ревизия должна завершаться в одинаковые периоды каждый год, чтобы позволять делать сравне­ния. Областями ревизии могут быть горизонтальные и вертикальные. Горизон­тальная ревизия (часто именуемая ревизией структуры маркетинга) проверяет общее функционирование маркетинга предприятия с особым упором на взаимо­связь переменных и их относительную значимость. Вертикальная ревизия — это тщательное изучение одной из сторон маркетинговой стратегии предприятия, на­пример, планирования продукции. Эти две ревизии должны использоваться во взаимоувязке, поскольку горизонтальная ревизия часто выявляет вопросы, тре­бующие дальнейшего изучения.

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в прове­дении интервью с управляющими, клиентами, дилерами, коммивояжерами и про­чими лицами, которые могут пролить свет на состояние маркетинговой деятель­ности предприятия. На основе полученной информации ревизор делает выводы и выдает рекомендации руководству предприятия. Стратегический контроль мар­кетинга включает в себя: ревизию маркетинговой среды; ревизию функциональ­ных составляющих маркетинга; ревизию стратегии маркетинга; ревизию системы маркетинга; ревизию результативности маркетинга.

Примерный план ревизии маркетинга (перечень вопросов, на которые реви­зор должен получить ответы) включает в себя:

Часть 1. Ревизия маркетинговой среды

МАКРОСРЕДА

А. Демографические факторы

1. Какие основные демографические события и тенденции представляются для предприятия открывающимися возможностями или опасностями?

2. Какие действия предприняло предприятие в ответ на эти события и тен­денции?

Б. Экономические факторы

1. Какие основные события в сфере доходов, цен, налогов, экономии средств и кредитования скажутся на деятельности предприятия?

2. Какие действия предпринимает предприятие в ответ на эти события?

В. Природные факторы

1. Каковы прогнозы относительно стоимости и доступности необходимых предприятию природных ресурсов и энергии?

2. Какие тревоги высказываются по поводу роли предприятия в деле загряз­нения или сохранения окружающей среды и какие меры в связи с этим оно прини­мает?

Г. Научно-технические факторы

1. Какие основные изменения претерпевают технология изготовления това­ра и технология производства в данной отрасли? Каково положение предприятия с точки зрения этих технологий?

2. Какие основные родовые изделия могут заменить собой этот товар?

Д. Политические факторы

1. Какие из предлагаемых ныне законов могут сказаться на маркетинговой стратегии и тактических действиях предприятия?

2. За какой деятельностью общегосударственного масштаба, в масштабах области или на местном уровне необходимо внимательно следить? Что из проис­ходящего в сферах борьбы с загрязнением окружающей среды, обеспечения без­опасности товаров, в сферах рекламы, контроля над ценами и т.д. может сказаться на маркетинговой стратегии предприятия?

Е. Факторы культурного порядка

1. Каково отношение общественности к предпринимательству и товарам, которые выпускает предприятие?

2. Какие перемены в образах жизни и ценностных представлениях потреби­телей и сферы предпринимательства затрагивают деятельность предприятия?

МИКРОСРЕДА

А. Рынки

1. Что происходит с размерами рынков, их ростом, географическим распре­делением и доходностью?

2. Что представляют собой основные сегменты рынка?

Б. Клиентура

1. Каковы взгляды существующих и потенциальных заказчиков на репута­цию предприятия и его конкурентов, на качество предлагаемых товаров и услуг, на торговый аппарат и цены?

2. Каким образом принимают решения о покупке заказчики из разных сег­ментов?

В. Конкуренты

1. Кто основные конкуренты? Каковы их задачи и стратегии, сильные и слабые стороны, их размеры и показатели занимаемых долей рынка?

2. Какие тенденции скажутся в будущем на конкуренции и распространении заменителей товара?

Г. Система распределения

1. Что представляют собой основные торговые каналы, посредством кото­рых товары доходят до потребителей?

2. Каковы уровни эффективности и потенциалы роста различных торговых каналов?

Д. Поставщики

1. Каковы перспективы на бесперебойность снабжения основными ресурса­ми для нужд производства?

2. Какие тенденции имеют место среди поставщиков в отношении схем ор­ганизации продаж?

Е. Вспомогательные и маркетинговые организации

1. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности транспортных услуг?

2. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности складских услуг?

3. Каковы прогнозы в отношении цен и доступности кредитов?

4. Сколь эффективно работает рекламное агентство?

Ж. Контактные аудитории

1. Какие контактные аудитории сулят предприятию те или иные возмож­ности?

2. Какие меры принимает предприятие для обеспечения своей эффективной работы с каждой отдельной контактной группой?

Часть II. Ревизия стратегии маркетинга

А. Программа деятельности предприятия

1. Четко ли сориентирована программа предприятия на рыночную деятель­ность? Реальна ли она?

Б. Задачи и цели маркетинга

1. Изложены ли задачи самого предприятия и его маркетинга в виде четких целей, которые служили бы руководством при планировании маркетинга?

2. Соответствуют ли маркетинговые задачи реальному конкурентному по­ложению предприятия, его ресурсам и возможностям?

В. Стратегия

1. Что представляет собой основополагающая стратегия маркетинга, при­званная обеспечить решение поставленных задач? Обоснованна ли она?

2. Достаточно ли (и не слишком ли много) выделено средств для решения поставленных маркетинговых задач?

3. Оптимально ли распределены маркетинговые ресурсы по сегментам рын­ка, сбытовым территориям и товарам, по основным составляющим комплекса маркетинга, таким, как качество товара, сервис, торговый аппарат, реклама, сти­мулирование, система распределения?

Часть Ш. Ревизия организации службы маркетинга

А. Структура

1. Обладает ли руководитель службы маркетинга достаточной властью и полномочиями в рамках предприятия, чтобы оказывать влияние на степень удо­влетворенности клиентов?

2. Оптимальна ли структурная организация маркетинговой деятельности с точки зрения функций, товара, конечного потребителя и разбивки по террито­риям?

Б. Эффективность

1. Хорошо ли налажена связь и повседневные рабочие отношения между службой маркетинга и службой сбыта?

2. Эффективно ли срабатывает система на основе управляющих по товарам? В состоянии ли они планировать не только объем продаж, но и массу прибыли?

3. Есть ли в службе маркетинга группа специалистов, нуждающихся в до­полнительном обучении, повышении квалификации, дополнительной мотивации, дополнительном контроле или дополнительной оценке их деятельности?

В. Эффективность взаимодействия

Существуют ли требующие особого внимания проблемы взаимодействия между маркетингом и производством, научно-исследовательской, финансовой и снабженческой сферами?

Чаcть IV. Ревизия систем маркетинга

А. Система маркетинговой информации

1. Обеспечивает ли система сбора маркетинговой информации получение точных, достаточно полных и актуальных сведений о происходящих на рынке событиях?

2. В достаточной ли степени используют руководители предприятия данные маркетинговых исследований?

Б. Система планирования маркетинга

1. Хорошо ли продумана и эффективна система планирова­ния маркетинга?

2. Добротно ли проводятся работы по прогнозированию сбыта и замерам потенциала рынка?

3. Обоснованно ли устанавливаются нормы продаж?

В. Система маркетингового контроля

1. Достаточно ли продумана система контроля, чтобы с ее помощью можно было бы абсолютно достоверно устанавливать показатели выполнения задач, на­меченных в годовом плане?

2. Проводит ли руководство периодический анализ рентабельности това­ров, рынков, сбытовых территорий и каналов распределения?

3. Регулярно ли проводится анализ маркетинговых затрат?

Г. Система разработки новых товаров

1. Достаточно ли хорошо организовано предприятие с точки зрения сбора, генерирования и отбора идей новых товаров?

2. Проводит ли предприятие достаточно полное исследование замысла и достаточно полный анализ возможностей производства и сбыта перед тем, как выделить капиталовложения на воплощение новых идей?

3. Проводит ли предприятие достаточно полные испытания товара и опро­бование его в рыночных условиях до выпуска новинок в продажу?

Часть V. Ревизия результативности маркетинга

А. Анализ прибыльности

1. Какова прибыльность различных товаров предприятия, его рынков, сбы­товых территорий и каналов распределения?

2. Следует ли предприятию заняться каким-либо новым сегментом деятель­ности, расширить или сузить какой-то сегмент или уйти из какого-то сегмента и как скажется такое решение в долговременном и кратковременном плане на его прибылях?

Б. Анализ эффективности затрат

1. Не связаны ли отдельные виды маркетинговой деятельности с чрезмер­ными издержками?

2. Можно ли принять меры по сокращению издержек?

Часть VI. Ревизия функциональных составляющих маркетинга

А. Товары

1. Какие задачи стоят перед конкретной ассортиментной группой товаров? Обоснованны ли эти задачи? Отвечает ли нынешний ассортимент поставленным перед ним задачам?

2. Есть ли товары, которые необходимо постепенно снимать с производ­ства?

3. Есть ли новинки, которыми стоит пополнить ассортимент?

4. Даст ли положительные результаты изменение качества, свойств или внешнего оформления каких-либо товаров?

Б. Цена

1. Каковы задачи, политика, стратегия и методика ценообразования? В ка­кой мере цены исходят из параметров себестоимости, спроса и кон­курентной среды?

2. Соответствуют ли, по мнению клиентов, цены предприятия ценностной значимости его товаров?

3. Эффективно ли пользуется предприятие приемами ценового стимулиро­вания?

В. Распределение

1. Что представляют собой задачи и стратегии распределения?

2. Достаточны ли охват рынка и предлагаемый сервис?

3. Следует ли предприятию задуматься о перераспределении акцентов в опоре на дистрибьютеров, торговых агентов и методы персональной продажи?

Г. Реклама, стимулирование сбыта, пропаганда

1. Каковы задачи рекламы предприятия? Обоснованны ли они?

2. Оптимален ли объем расходов на рекламу? Как разрабатывается реклам­ный бюджет?

3. Эффективны ли тематика и тексты рекламных объявлений? Что думают о рекламе предприятия его клиенты и общественность?

4. Достаточно ли продуманно выбираются средства рекламы?

5. Эффективно ли пользуется предприятие мерами стимулирования сбыта?

6. Есть ли у предприятия хорошо продуманная программа пропаганды?

Д. Торговый аппарат

1. Какие задачи стоят перед торговым аппаратом предприятия?

2. Достаточна ли численность этого аппарата для решения стоящих перед предприятием задач?

3. Правильна ли принятая на предприятии специализация торгового аппа­рата (по сбытовым территориям, рынкам, товарам)?

4. Обладает ли торговый аппарат высоким моральным духом, способностя­ми и усердием?

5. Достаточно ли продуманы методика установления норм и оценки достиг­нутых результатов?

6. Как можно оценить эффективность торгового аппарата предприятия по сравнению с торговыми аппаратами конкурентов?

В качестве главных показателей, используемых для контроля маркетинга, могут быть:

-доля предприятия на рынке;

-степень расхождения между фактическими и плановыми доходами;

-выполнение бюджета маркетинга;

-уровень цен на товары предприятия;

-степень расхождения между фактическими и плановыми ценами.(67, с.33)

Эффективность расходования средств на маркетинг может быть оценена при помощи таких показателей, как: объем продаж продукции на единицу (или 1 час) переговоров; отношение расходов на маркетинговую деятельность к объему продаж продукции; количество и объем продаж продукции, вызванных непосред­ственно рекламными акциями; изменение популярности товаров предприятия в результате рекламной деятельности; прибыль на одного работника отдела марке­тинга.