Управленческое общение

Менеджер может «свалять дурака» в чём угодно и ему дадут шанс исправиться. Но если он хоть немного схалту­рит в том, что касается управления людьми, то ему — ко­нец. Здесь всё просто: либо высший уровень управления, либо организация расстанется с ним. Но менеджер не дол­жен забывать и о производстве. Нет производства — нет зар­платы, и значит люди перестанут быть управляемыми.

Финансовый успех менеджера строится на комбинации двух фундаментальных составляющих его работы: отноше­ния к производству и отношения к людям. Однако составля­ющие эти не равноценны. По Д.Карнеги только на 15% этот успех зависит от отношения к производству, технических знаний менеджера и на 85% — от умения управлять людь­ми, побуждать их энтузиазм и творческое отношение к делу. Таким образом, результативность деятельности менеджера зависит от умения управлять людьми или от управленчес­кого общения.

Управленческое общение это отношения между людьми в процессе управления; это особая форма связи между субъектом и объектом управления.

Если менеджер окружён людьми, которые ему говорят только «да», то значит, либо он сам, либо окружающие за­нимают не своё место.

В структуре управленческого общения выделяют отно­шения субординации и координации.

Отношения субординации — это отношения строгого служебного подчинения младших старшим. Или, с одной стороны, отношения распорядительства и администриро­вания, а с другой — исполнительства и подчинённости. От­ношения субординации складываются как между руководи­телями и исполнителями, так и между менеджерами различ­ных уровней.

Наряду с отношениями субординации в структуре управ­ленческого общения важное место занимают отношения координации, т.е. взаимосвязи, согласования, приведения в со­ответствие. Такие отношения устанавливаются между людь­ми, занятыми в различных звеньях аппарата управления, при горизонтальных связях между отделами, службами, отрасле­выми ведомствами, субъектами. Отношения координации предполагают согласованность действий органов управления, сопоставление целей, ресурсов, форм и методов деятельнос­ти во имя достижения общих положительных результатов.

Около 80% времени менеджер проводит в контакте с людьми. Поэтому умение говорить является важной состав­ной частью его авторитета. Не только подчинённым, но и людям вообще свойственно терять уважение к тем, кто не может правильно говорить и наоборот люди проникаются уважением к умеющим красиво, образно выражаться. Наши руководители, может быть за исключением великого князя Святослава, Ленина и Троцкого, не отличались особым крас­норечием. Что касается руководителей США или Великоб­ритании, то они, наоборот, отличались этим качеством. Вспомнить хотя бы А.Линкольна, Ф.Рузвельта или У.Чер­чилля. Самое удивительное, что лёгкий акцент играет поло­жительную роль. Вспомним хотя бы И.Сталина. Этот фено­мен наблюдается не только в России. В качестве примера можно привести выступления Гитлера, обладавшего неко­торым южно-немецким акцентом. Можно вспомнить Пуш­кина который как-то сказал: «...без грамматической ошибки я русской речи не люблю».

Заметим, что судебное красноречие русских юристов (А.Кони, Ф.Плевако и др.), расцветшее в конце в конце XIX начале XX веков, не оказало заметного влияния на осталь­ные сферы жизни.

Менеджер высокого уровня имеет, или должен иметь, заместителя. От их взаимоотношений во многом зависит успех дела. Общение начальника со своим заместителем имеет множество особенностей и нюансов. Каждый из них обязан придерживаться некоторого алгоритма поведения, некоторых правил.

 

Правила для менеджера.

1. Лояльность по отношению к заму. Менеджер должен не просто поддерживать своего заместителя, но и от­стаивать его интересы.

2. Оказание заместителю всякого содействия: он должен

иметь доступ к информации и ценному опыту. Правила для заместителя.

1. Самое опасное для зама и организации в целом — си­туация, когда в заместительстве видят шанс для про­ведения собственной тактики. Во время отсутствия ру­ководителя заместителю не следует проводить соб­ственной тактики ни по отношению к вышестоящему руководителю, ни по отношению к подчинённым.

2. Полная лояльность по отношению к руководителю. Классический негативный пример в этом отношении поведение вице-президента А.Руцкого. Если зам счи­тает неприемлемыми действия руководителя, он дол­жен уйти.

3. Заместитель должен докладывать руководителю о про­исшествиях в организации, но по отношению к дру­гим лицам следует, в пределах закона, хранить молча­ние.

4. Заместитель должен быть образцом честности и бла­городства. Он не должен использовать полученную им информацию в целях собственной карьеры. Менеджер обязан владеть технологией достижения рас­положенности подчинённых (методами ат-тракции). На са­мом деле методы эти достаточно просты. Сердечное слово, хорошо подобранные аргументы, эмоциональная окраска — средства, которые способствуют установлению психологи­ческого контакта между руководителями и подчинёнными.

При защите своей точки зрения менеджер не должен ока­зывать психологическое давление на подчинённого: «Ты мыслишь по-античному!», «Никогда не думал, что ты до такой степени бестолковый» и т.п. Большинство людей, ког­дана них кричат или их обвиняют, тоже кричат в ответ или стараются уступить, просто для того, чтобы погасить гнев другого. Обе эти позиции неэффективны. Гораций говорил, что, критикуя, критикуй мнение, а не автора. Менеджеру необходимо ставить себя в положение учителя, знающего своё дело лучше, чем ученик. Таким образом, он не только автоматически поднимет свой неофициальный статус, но ещё станет в разговоре ведущей стороной: уступить в малом, вы­играть в главном.

Нельзя позволить себе делать негативный обобщающий вывод: «плохой человек». Он не плохой, а страдающий че­ловек, независимо от того, кто он. Он агрессивен, потому, что переполнен отрицательными эмоциями.

Во время гневного монолога попытайтесь понять суть претензии, иногда лучше записывать. Но если это невоз­можно, используйте приём отвлечения, берегите свои силы, они вам ещё пригодятся. В эти минуты можно представить, что вокруг вас оболочка, через которую не проходит агрес­сия. Или держать в руках ручку, сжимая и разжимая паль­цы, рисовать всё, что придёт в голову, на листе бумаги. И.С­талин, например, рисовал волков. Можно сжимать и раз­жимать пальцы ног, надавливать поочерёдно то на носки, то на пятки.

При управленческом общении уместно обращение к по­ложительным качествам управляемого. Например: «Вы как знающий специалист ...как умный человек» и т.п. Кому же не захочется подтвердить, что он действительно ум­ный, знающий? К человеку надо обращаться по имени и отчеству. Звук собственного имени для человека значим, так уж мы устроены. Оно воспринимается как знак ува­жения.

Менеджеру целесообразно употреблять слово «мы» вме­сто раздражающего «я». Психологи считают, что использо­вание следующих выражений способствует улучшению уп­равленческого общения:

• Каково Ваше мнение?

return false">ссылка скрыта

• Давайте решать проблему вместе.

• Вы прекрасно справились с заданием

• Я признателен Вам за выполненную работу.

Правила устного распоряжения

Отдать правильно распоряжение нужно уметь. Приведём некоторые правила необходимые при отдаче распоряжений [15].

1. Первое правило — это правило наименьшего действия. Всякое действие должно совершаться с возможной минималь­ной затратой ресурсов. Начиная проектировать какой-то про­цесс, менеджеру важно прежде всего попробовать вообще отказаться от него. Но при этом не забывайте, что отказ от решения, которое созрело — самое плохое решение.

2. Правило заинтересованности исполнителя. Услови­ем исполнения проектируемого действия является заинте­ресованность исполнителя в его своевременном и качествен­ном исполнении. При этом исполнитель должен понимать библейскую истину, о которой уже говорилось: начальник неспроста носит меч. А менеджер должен помнить законы физики: работа совершается при нагревании, но с нагрева­нием возрастает хаос.

3. Менеджер должен иметь в виду, что контроль необ­ходим при любом действии. После отдачи распоряжения его надо обязательно проконтролировать и принять соответству­ющее решение. Но и действия контролёров должны, в свою очередь, контролироваться. Это называется правилом двой­ного контроля. Контроль за правильностью однотипных, по­вторяющихся действий, выполняемых постоянными испол­нителями, должен проводится не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответствен­ности на исполнителя. Этот контроль называется постфак­тическим.

5. Правило необходимой квалификации. Выполнение действий должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией для его исполнения.

6. Правило информированности. Выполнение действия должно поручаться тому исполнителю, который получает информацию, необходимую для исполнения. Или наоборот, информация, необходимая для исполнения действия, долж­на направляться тому, кому поручается выполнять данное действие.

7. Правило необходимой производительности. Выпол­нение действия должно поручаться тому исполнителю, ко­торый обладает реальной возможностью выполнять его в требуемое время. Это вовсе не значит, что кто тянет, того и нагружают. Если исполнитель по тем или иным причинам не хочет «тянуть» его надо «загнать», давая ещё и ещё зада­ния. Иначе и другие, глядя на него, начнут работать с мень­шей отдачей. Каждый должен ясно понимать, что только быстрое и правильное исполнение распоряжения открыва­ет благоприятные возможности.

8. Правило работы по горизонтали. При выполнении рутинных работ, постоянно входящих в круг обязанностей данного работника, он обязан взаимодействовать с испол­нителями всего уровня в подразделениях-смежниках, инфор­мируя руководителя только о результатах.

9. Правило управления по отклонениям. Руководитель вышестоящих (над исполнителем) уровней вмешивается в ход работы только при наличии отклонений, не устранён­ных исполнителем самостоятельно.

10. Правило управления по статистике. Для принятия уп­равленческих решений статистическая информация за дли­тельный период важнее, чем сиюминутная информация о состоянии объекта управления.

. 11. Правило единства источника первичной информации. Если в разных подсистемах или задачах управления исполь­зуется один и тот же первичный показатель, то должен быть только один источник первичной информации — один до­кумент, один человек, одна должность и т.п.

12. Правило централизации дефицитных ресурсов. Цен­трализация управления любым видом ресурсов должна быть прямо пропорциональна его дефицитности. Самым дефи­цитным ресурсом являются деньги, а потому управлять ими должен руководитель, а вот болтами и гайками может уп­равлять и кладовщик (конечно, если болты не золотые).

13. Правило использования автономии. Люди всегда стре­мятся сами определять порядок своей работы. Поэтому по­лезно не регламентировать детально их действия, а создать условия для того, чтобы они сами находили рациональные пути в организации работы.

14. Правило стандартизации решений. По мере увеличе­ния числа документально оформленных технологических процессов управления необходимо отдавать предпочтение стандартным решениям везде, где это не противоречит ос­тальным правилам.

15. Правило системной увязки решений. Каждое реше­ние по технологии управления должно быть проверено на наличие связи и непротиворечивости с ранее принятыми решениями по другим процессам (процедурам) управления и даже по другим подсистемам.

16. Правило надёжности исполнителей. Каждое проек­тируемое действие должно быть проверено на надёжность по исполнителям, по техническим средствам, по способам хранения информации.

Иногда менеджеру нужно поставить подчинённого «на место» или избавится от него. Таких способов немало. Приведём способы доказательства некомпетентности ра­ботника.

1. Давая указания подчинённому, используйте настоль­ко обтекаемые термины, чтобы он даже приблизительно не мог определить, чего вы хотите.

Не упоминайте ни об одном конкретном случае, не при­водите ни одного конкретного примера! Давайте указания как сами собой разумеющиеся и как если бы вы не сомнева­лись, что они понятны любому человеку с минимальным интеллектом. Например: «Иди туда, не знаю куда; принеси то не знаю что». Критикуйте его таким образом, чтобы он не понял, что нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

2. Громко вздыхайте в знак покорности или изображай­те крайнее удивление, если он просит вас разъяснить что-то из того, что вы сказали.

Намекните, что никто, кроме него, никогда не просил пояснить такие простые указания. Не забывайте избегать примеров, которые хоть как-то могут осветить существую­щее положение. Подчинённый будет чувствовать себя слиш­ком уверенно, если поймёт всё очень быстро.

3. Если подчинённый будет переспрашивать одно и то же дважды, скажите, что вы уже отвечали на этот вопрос.

Вы можете поступить так даже в том случае, если он за­даёт вопрос впервые, и особенно, когда его уверенность в своих силах уже пошатнулась. Попробуйте доказать, что его подводит память. Тогда он почувствует вину за отнятое у вас драгоценное время.

4. Демонстрируйте очевидные усилия сдержать своё раз­дражение, если он всё ещё не понимает, что вы имеете в виду.

На этот раз инструктируйте его так медленно и подроб­но, используя самые простые слова, чтобы подчинённый понял, что вы не считаете его слишком сообразительным. Продолжайте давать ему подробные объяснения и по дру­гим поводам, даже если он уверяет вас, что всё понимает.

5. Если трудно найти в его работе повод для критики, не упустите эту возможность. Даже если его ошибка незна­чительна и может быть легко исправлена.

6. Дайте ему несколько заданий с подробными инструк­циями, но оставьте цель или ожидаемые результаты неяс­ными. Он не сможет пожаловаться на то, что другим путём мог бы достичь результатов быстрее. Ведите себя так, что­бы предотвратить любое проявление инициативысо сторо­ны подчинённого.

7. В процессе выполнения подчинённым вашего зада­ния время от времени меняйте свои указания.

8. В процессе выполнения указаний возникают непред­виденные вопросы, настаивайте на том, чтобы подчинён­ный снова обратился к вам. Не позволяйте ему самому принимать никаких решений даже в том случае, когда он гово­рит, что знает, как это сделать. Если он возражает против вашего вмешательства, скажите, что существует много тон­костей и особенностей, которыевы не можете ему объяс­нить из-за нехватки времени.

9. Заставляйте подчинённого выполнять работу, точно следуя вашим указаниям, даже если это медленный и не­удобный путь. В этом случае вы можете пожаловаться на его низкую производительность.

10. Назначайте ему такие сроки, в которые он заведомо не сможет уложиться. Когда же он, как и предполагалось, их нарушит, вы сможете сказать, что он работает с недоста­точной отдачей.

11. Поручайте ему выполнение тех работ, которые гораз­до ниже его способностей и подготовки. После этого под­черкните, что даже неквалифицированный сотрудник мог бы с таким же успехом справиться с ним.

12. Усовершенствуйте всё, что он делает. Скажите ему, что вы поступаете так, чтобы сделать его работу приемле­мой. После этого, если он переделывает одну и ту же работу 2-3 раза в тщетной попытке удовлетворить ваши требова­ния, вы можете отметить низкую эффективность его труда. Если же он сдастся и выполнит работу небрежно, подчерк­ните его неряшливость.

Выполняя эти советы, вы можете достичь следующего.

• Ваш подчинённый засомневается в своих собственных способностях.

• Он будет бояться принимать простейшие решения.

• Ваш подчинённый долго будет сидеть над работой, которую давно надо закончить.

• Вы докажите ему, что вы умнее его.

• Он придёт к выводу, что ему нужно искать другую ра­боту, «по плечу».

В процессе управления менеджеру нередко приходится решать вопрос о поощрении подчинённого за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Об их психологическом воздействии уже говорилось. Очень важное значение в процессе управления играет пра­вильный выбор формы и порядка объявления поощрения или наказания. По этому поводу разработано немало раз­личных рекомендаций, инструкций и т.п., приводится много поучительных примеров. Вот один из них: Фридрих II Ве­ликий, при котором территория Пруссии увеличилась вдвое, предписывал не наказывать виновного сразу. Вна­чале ему нужно объявить о том, что он будет наказан, а само наказание объявить через сутки. В этом заложен глу­бокий смысл, который состоит в том, что имеющий власть не должен принимать скоропалительных решений, он дол­жен иметь время тщательно взвесить все «за» и «против». Вот современный пример. В одной из известных амери­канских компаний менеджеру, налагая взыскание на под­чинённого, рекомендуется следующий алгоритм поведения:

прежде чем сделать выговор за какое-либо упущение, ме­неджер должен сначала отметить положительные стороны провинившегося, похвалить его за какую-нибудь ранее хо­рошо выполненную работу и только после этого объявить выговор, упомянув о размере причинённого ущерба. Пос­ле объявления выговора нужно обязательно выразить уве­ренность, что провинившийся, учитывая его хорошие спо­собности, не допустит в дальнейшем подобных проступ­ков. При соблюдении этих требований провинившийся должен понять, что выговор ему объявлен заслуженно,и не будет таить злобу на менеджера.

Ваша цель, как менеджера, в процессе управленческого общения может быть разной. Иногда важно и наказать и, вместе с тем, вызвать положительную реакцию, а иногда пожурить, но не наказывать. Для достижения выбранной цели небезынтересно знать социологические исследования, определяющие положительную реакцию работников на ту или иную меру воздействия:

— на публичную похвалу 87% реагируют положительно (только 87%!)

— на выговор, объявленный наедине — 66%;

— публичный выговор — 37%;

— ироническая оценка наедине — 32,5%;

— публичная ироническая оценка— 17%.

Итак, управленческое общение имеет весьма сложную структуру и множество оттенков. Оно может выступать как объединяющий или разъединяющий фактор.