Функции управления, их классификация, непрерывная связь и взаимосвязь

Итак, многие лица в организации занимаются управле­нием. Управлять — значит предвидеть. Под управлением понимается особый вид деятельности, определённый тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых при этом находится в положении субъекта управления, а второй — в положении объекта управления.

Как процесс управление — это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), веду­щих к образованию и усовершенствованию взаимосвязей между частями целого.

Механизм управления включает цели, функции, принци­пы, методы, а также технические средства управления. Содержание управления раскрывается в его функциях, возникающих в результате разделения и специализации тру­да в сфере управления, как особого вида деятельности.

Слово функция происходит от латинского Гипспо, что зна­чит исполнение, осуществление. Таким образом, функции управления это исполнение, осуществление управления.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на три большие группы:

— производственные;

— управления производством;

— управления управленческой деятельностью.

К производственным (функциям относятся функции основного, вспомогательного и обслуживающего произ­водства.

К функциям управления относятся функции по планиро­ванию, прогнозированию, организации, координации, сти­мулированию и контролю деятельности работников, заня­тых в основном, вспомогательном и обслуживающем про­изводствах. Это функции управления производством, пер­соналом, инновационной, внешнеэкономической деятельно-

1?стью, бухгалтерским учётом и т.п.

? К функции управления управленческой деятельностью относится функции стратегического управления, аудит сис­темы управления и консультационная деятельность.

Производственные функции выполняют рабочие, техни­ки, инженеры, секретари, референты, конструкторы, техно­логи, инспекторы, бухгалтеры и др., именуемые специалис­тами. Эти функции изучаются дисциплиной «Менеджмент операций».

Функции управления производственными функциями выполняют менеджеры. Это мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, име­ющие в своём подчинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями.

Функции управления управленческой деятельностью выполняют руководители. Они имеют в своём распоряже­нии менеджеров и направляют их деятельность в соответ­ствии с целями и миссией организации. В маленьких орга­низациях руководители могут дополнительно выполнять функции и менеджеров, и специалистов.

Функции управления производством и управления управлен­ческой деятельностью объединяются и называются функциями управления. Дать исчерпывающий перечень функций управле­ния затруднительно. Полезность, необходимость функции дол­жна быть критерием для её дальнейшего рассмотрения. Среди наиболее полезных легко можно выделить основные, главные функции управления: планирование, организация, мотивация, ; координация и контроль. Рассмотрим отдельно каждую из них.

Планирование — функция управления, с помощью ко­торой определяются цели деятельности, необходимые для

этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях. Сам процесс плани­рования в целом основывается на понимании менеджером сущности предстоящей деятельности. Аристотель писал по этому поводу: «Благо везде и повсюду зависит от соблюде­ния двух условий: 1) правильного установления конечных целей и 2) отыскания соответственных средств, ведущих к конечной цели». Нужно иметь в виду, что

1) планирование является деятельностью высшего поряд­ка, которое всегда приводит к улучшению состояния организации;

2) постоянное принятие разного рода решений не заме­няет собой планирования;

3) каждому члену организации должна быть предостав­лена возможность внести свой вклад в разработку пла­на, особенно стратегического.

Функция планирования в современных организациях осуществляется на двух уровнях: стратегическом и опера­тивном. Стратегический уровень планирования оценивает будущую жизнеспособность и рентабельность различных направлений деятельности организации. Оперативное (го­дичное, квартальное и т.п.) планирование исходит из стра­тегического, но строится достаточно детально и точно. Сре­ди оперативных планов выделяется годовой план. Это опе­ративный документ, согласно которому по каждому направ­лению деятельности организации определяется планируе­мый объём деятельности, сумма капитальных вложений, раз­рабатываются графики выпуска и реализации видов продук­ции и т.п. Годовой план детализируется поквартально и по­месячно.

Начальным элементом планирования является определе­ние общей цели существования организации, или миссии организации. Это вопрос может показаться до такой степе­ни очевидным, что выглядит наивным. Действительно, у всех опрошенных автором руководителей российского бизнеса этот вопрос вызвал неподдельное удивление, улыбку и одинаковый ответ: «Для получения прибыли». Но прибыльэтополностью внутренняя проблема организации или предпри­нимателя без образования юридического лица, а выжить организация или предприниматель может только удовлет­воряя какую-то потребность общества, т.е. потребность, на­ходящуюся вне организации. Чтобы получить прибыль, не­обходимую для выживания, организация должна анализи­ровать среду, в которой функционирует. Такой анализ пред-. полагает ответы, по меньшей мере, на два вопроса.

1) Кто является клиентами организации?

2) Какие потребности наших клиентов организация мо­жет удовлетворить?

Концепция миссии это нечто другое. Генри Форд опре­делял миссию своей фирмы как представление среднему классу дешёвого транспорта и отмечал, что если кто-то удов­летворяет эту потребность, то прибыль появится сама со­бой. Неправильный выбор миссии любой организации мо­жет привести к губительным последствиям. Например, оп­ределение миссии Министерства по налогам и сборам Рое-: сии как сбор максимального количества средств привело к тому, что в настоящее время пошить штаны в Турции, при­везти их в Россию и продать в Ростове выгоднее, чем сшить их же и продать в Ростове. Умозаключения о том, что рус­ские не желают заниматься бизнесом — просто разглаголь­ствования людей, не знающих истории своей страны (в луч­шем случае). Не прошло и ста лет с того времени, когда рус­ские представляли преимущественно торгово-промышлен­ный класс, или дух предприимчивости по всей России. Се­годня же многие вынуждены сдавать лицензии и переносить свой бизнес в тень, обманывая тем самым самих себя, или обращаться с протянутой рукой в органы социальной защи­ты. А дух предпринимательством в России сегодня заняты часто нерусские.

Другой пример касается авиаперевозок. Многие транс­портные авиакомпании пришли в упадок т.к. считали, что их миссия состоит в том, чтобы быстрее доставить груз клиента. На самом деле стремление клиента состоит в желании снизить затраты на перевозку товара.

Схематичная модель представления миссии организации, получившая название Эшриджской модели, рассматривает миссию организации по четырём параметрам: цели, Стратегии, ценности и стандарты поведения (методы управления, обычаи).

 

 

 

Рис.1

Рассмотрим миссии двух компаний: Hanson и Hewlett-Packard. Hanson верит, что нужно заботится о доходах акци­онеров, а ценности Hewlett-Packard совсем другие.

Следующим шагом является составление прогнозов, по­казывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемого, опять-таки, в тесном взаи­модействии с окружающей средой. Они (прогнозы) дают возможность ответить на три жизненно важных для органи­зации вопроса:

1) какую деятельность продолжить;

2) какую деятельность начать;

3) какую деятельность прекратить.

Ни одна организация не может вечно полагаться на сво­их нынешних клиентов, свой нынешний бизнес. В мире нич­то не вечно, кроме перемен.

С помощью прогнозов на будущее и стратегических пла­нов организуется работа предприятия.

Рис.2. Обобщенная модель фирмы Hanson

 

Рис.3. Модель миссии Hewlett-Packard

 

Планирование, даже формальное, сулит немало выгод. Во-первых, планирование поощряет менеджеров постоян­но мыслить перспективно. Во-вторых, оно заставляет организацию четче определять свои задачи и политические ус­тановки. В-третьих, оно ведёт к установлению показателей деятельности для последующего контроля. И, в-четвёртых, делает организацию более подготовленной к внезапным пе­ременам.

Организация— функция управления, задачей которой является формирование структуры объекта, а также обеспе­чение всем необходимым для его нормальной работы — пер­соналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежны­ми средствами и др. Её цели — формирование субъекта и объекта управления, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними.

Особенность этой функции управления по сравнению с другими состоит в том, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций.

Посредством организации соединяются люди и подраз­деления в единый механизм. Однако это соединение не слу­чайно, а подчинено целесообразности, подчинено миними­зации затрат на управление при допустимой отдаче.

Средством, при помощи которого устанавливаются от­ношения между различными уровнями структуры объек­та, является делегирование полномочий. Делегирование— передача задач и полномочий получателю, который при­нимает на себя ответственность за них. Сущность управ­ления, по замечанию классика менеджмента Ф.Мейо, со­стоит в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому делегирование, по сути, это акт, который превра­щает человека в руководителя, в менеджера, а потому для управления имеет фундаментальное значение. Несмотря на это, делегирование полномочий является одной из наибо­лее неправильно применяемых и непонятых концепций управления.

У нас подчас, если человек может добиться выполнения работы другими — значит он уже может быть руководите­лем, менеджером. Но добиться при помощи приказа или под дулом — это совсем не менеджмент, да, вообще говоря, и не руководство. Такие способы называются иначе.

Полномочия есть ограниченное право использовать ре­сурсы организации и направлять её сотрудников на вы­полнение определённых задач. Не следует путать полно­мочия с властью. Полномочия это только делегированные, ограниченные, присущие данной должности то или иное право. Власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть и полномочия, можно иметь власть, не имея полномочий, но нельзя иметь полномочия, не имея власти.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, ко­торый занимает должность. Кроме того, согласно принципу единоначалия, менеджер должен не только получать полно­мочия от одного начальника, но и отвечать только перед этим человеком. Вероятно, это старейшая установленная функция - управления, т.к. Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина («Да не будет у тебя других богов...», или более известное: двум богам служить нельзя).

Формы и методы реализации организации, как функции управления, весьма разнообразны. Прежде всего, следует отметить выдвинутую ещё Ф.Тейлором форму рационали­зации организационной деятельности, в основе которой ле­жало оптимальное распределение административных фун­кций и ответственности между звеньями управленческого аппарата. Нарушение оптимального распределения функ­ций и ответственности ведёт к возникновению сложных проблем. Впервые она была решена, вероятно, библейским Ифором, тестем Моисея, что нашло отражение в книге «Ис­ход». Напомним эту поучительную историю. Моисей нико­му не делегировал судейские полномочия, но сам судил людей. И люди стояли перед Моисеем с утра до вечера, а Моисей тонул во второстепенных делах. Для высвобожде­ния себя Моисей, по совету Ифора, высмотрел способных людей и поставил их десяти-, сто-, тысяче- начальниками. Они судили людей, а наиболее сложные и важные вопросы передавали вышестоящему начальнику.

Здесь сразу возникает вопрос, а сколько человек может быть у начальника при эффективном управлении, т.е. какова должна быть норма управляемости? Экспериментально ус­тановлено, что наилучшей является норма от 7 до 10 человек.

Существенный вклад в исследование проблем организа­ции как функции управления внёс М.Вебер. По М.Веберу, организация представляется как произвольное соглашение людей, которые объединены в процессе работы, с распреде­лением и закреплением за каждым членом определённых функций для наиболее эффективной деятельности всей орга­низационной системы. У всех объединившихся людей пред­полагается наличие общих интересов, а в идеальном типе организации, кроме того, совпадение её целей с целями каж­дого его члена.

На сегодняшний день накоплен определенный опыт реа­лизации этой функции управления. В ней выделены, напри­мер, такие направления, как рациональное разделение и изу­чение потоков информации, используемых при подготовке и принятии решений; механизм обоснования, принятия, из­менения целей; механизм выявления расхождений между действительными и декларируемыми целями организаций;

мотивация деятельности управленческого персонала; разре­шение внутрисистемных конфликтов и т.д.

Организация как функция управления предполагает со­четание методов убеждения и принуждения в процессе воз­действия на отдельных сотрудников, социальные группы, хозяйственные организации:

Мотивация. Этот термин произошел от латинского moveo, что значит движение. В менеджменте под мотиваци­ей понимают функцию управления, имеющей цель активи­зировать работающих и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Другими словами мотивация это то, что заставляет человека действо­вать и вести себя нужным образом.

Человек делает то или не делает это по причине нали­чия мотивов. Датский учёный-психолог К.Б.Мадсен выделяет девятнадцать основных мотивов человека, которые он подразделяет на четыре группы.

I. Органические мотивы:

.1-) голод;

2) жажда;

3) половое влечение;

4) материнское чувство;

5) ощущение боли;

6) ощущение холода;

7) ощущение жары;

8) анальные потребности (выделения);

9) потребность дышать;

II. Эмоциональные мотивы:

10) страх или стремление к безопасности;

11) агрессивность или бойцовские.качества;

III. Социальные мотивы:

12) стремление к контактам;

13) жажда власти (отстаивание своих притязаний);

14) жажда деятельности;