Аналіз зовнішнього середовища і прогнозування розвитку.

На цьому етапі аналізують поточну кон’юнктуру ринку і її визначальні фактори, прогнозують розвиток кон’юнктури. Виділяють фактори, що сприяють розвитку підприємства, створюючи для нього нові можливості, і фактори, що можуть становити загрозу.

Аналізувати зовнішнє середовище слід ретельно, досліджуючи фактори прямої та опосередкованої дії.

Істотний вплив на інноваційну активність підприємства мають і інші інституційні чинники, що формують умови економічної діяльності.

Аналіз внутрішнього середовища. На цьому етапі аналізують результати минулої діяльності, ефективність функціонування підприємства загалом і за окремими видами діяльності, на основі чого визначають його сильні та слабкі сторони. Сильними сторонами підприємства вважають:

- міцні ринкові позиції;

- великі масштаби виробництва;

- наявність унікальної технології;

- переваги в сфері витрат;

- високу кваліфікацію працівників підприємства;

- наявність інновацій і можливості їх реалізації;

- винахідливість у функціональних сферах діяльності;

- стійке фінансове становище;

- доступ до закритих для широкого загалу джерел інформації;

- можливість залучення рідкісних ресурсів.

До слабких сторін підприємства відносять:

- нездатність фінансувати необхідні зміни стратегії;

- застарілу технологію;

- відсутність управлінського хисту і концептуального мислення у вищого керівництва;

- надмірну централізацію управління;

- відсутність деяких видів ключової кваліфікації у вищого керівництва;

- неефективні системи мотивації та оплати праці;

- надто вузьку спеціалізацію;

- слабку маркетингову діяльність.

Планування інноваційних програм має враховувати регулятивні механізми економічного се­редовища і вибудовуватись так, щоб забезпечити розроб­лення підприємницьких ідей для досягнення цілей фірми і створення механізмів їх реалізації. Щоб вирішити ці зав­дання воно повинно:

— носити стратегічний характер;

— бути нерозривно пов'язаною з ринковою ситуацією;

— враховувати ресурсні можливості підприємства;

— ґрунтуватись на системному і цілеспрямованому підході до її формування;

— забезпечувати неперервність і комплексність інно­ваційної діяльності підприємства, охоплення нею всіх внутрішніх елементів;

— забезпечувати нерозривність інноваційної політики і сучасних досягнень HTП.

Переважання стратегічної спрямованості. Планування має формувати умови для створення і збе­реження тривалих конкурентних переваг підприємства. А це вимагає прогнозування розвитку ринкової ситуації у довгостроковому періоді.

Орієнтація на потреби ринку. Розроблення і впрова­дження інновацій буде доцільним за умови, що вони вне­суть у товар чи послугу (прямо чи опосередковано, в да­ний момент чи у перспективі) те, що вигідно відрізня­тиме його від аналогічних товарів конкурентів, тобто створять йому конкурентні переваги.

Цілеспрямованість. Будь-які інноваційні зміни на підприємстві слід здійснювати з певною метою. Мету визначає вище керівництво як бажану модель стану під­приємства у майбутньому, можливість досягнення якої оцінюється з урахуванням різних внутрішніх чинників (особистих якостей працівників підприємства, рівня професіоналізму, співвідношення мотивів і стимулів то­що) і чинників зовнішнього середовища, що встановлює ресурсні та інституційні обмеження, за яких можливе досягнення цілі, або вказує засоби її досягнення.

Комплексність. Цей принцип вказує на необхідність залучення у процес розроблення інновацій усіх внутріш­ніх елементів підприємства. Це пов'язано з функціонуван­ням підприємства як інтегрованого механізму, зміна од­нієї частини якого обов'язково спричинить зміни в одному чи декількох інших елементах, причому не завжди у бажаному напрямі.

Планомірність. Комплексність при плануванні інно­вацій передбачає систему координації всіх планів підпри­ємства, незалежно від їх функціональної належності та цільової спрямованості, рівня розроблення та застосуван­ня. Планування інновації має відбуватися з урахуванням цільових завдань різних інновацій, відмінностей у стаді­ях створення та впровадження інновацій, відмінностей залучення у ці процеси різних служб підприємства.

В загальну систему планів при плануванні інноваційних програм входять:

— маркетингове планування;

— планування в галузі науково-дослідницьких і дослідно-конструкторських робіт (НДДКР);

— план структурних змін;

— технічний план;

— інвестиційне планування.

Маркетингове планування. Має на меті формування тактики і стратегії поведінки підприємства на ринку. Націлена на вирішення таких завдань: визначення про­цедур і періодичності маркетингових досліджень; роз­роблення товарної, цінової, збутової, комунікаційної, сервісної політики і створення механізмів їх реалізації; аналіз ефективності здійснюваної політики.

Планування НДДКР. її завданнями є визначення наукового потенціалу підприємства; розроблення науково-технічної політики з врахуванням результатів маркетин­гових досліджень; формування технологічної політики; створення механізмів реалізації науково-технічної і техно­логічної політики і оцінювання її результатів.

План структурних змін. Зорієнтована на вив­чення внутрішнього середовища та організаційної форми підприємства, формування адекватної інноваційним зав­данням організаційної структури і культури підприємниц­тва. Організаційна структура і культура підприємництва тісно взаємопов'язані і формують структуру відносин між працівниками підприємства.

Технічний план. Визначає можливості впроваджен­ня новацій. Завданнями технічної політики є вивчення можливостей виробництва і вимог до нього та за необхід­ності усунення виявлених невідповідностей; розроблення напрямів технічного переозброєння (оновлення) основних засобів підприємства; створення механізму реалізації захо­дів, спрямованих на вдосконалення техніко-технологічного стану підприємства; аналіз та оцінювання ефективності здійснюваної технічної політики.

Інвестиційне планування. Охоплює всі фінансово-еко­номічні аспекти функціонування підприємства, що забез­печують реалізацію інноваційної політики. Націлена на управління грошовими потоками на підприємстві з метою накопичення коштів, необхідних для реалізації інновацій­них проектів.

Стабільний розвиток підприємства у ринковому середо­вищі можливий лише за умов постійного вдосконалення його діяльності, підтримання здобутих і формування но­вих конкурентних переваг. Визначення сфер і напрямів ін­новаційної діяльності, обґрунтування і вибір інновацій­них проектів, їх упровадження здійснюються однією з складових менеджменту — системою управління іннова­ційними процесами. Управління інноваційною діяльністю охоплює стратегічні та оперативні аспекти і має бути, з одного боку, націленим на створення або оперативне за­лучення інновацій, які забезпечуватимуть збереження і зміцнення ринкових позицій підприємства у тривалій перспективі, а з іншого — на систематичну й цілеспрямо­вану діяльність із вдосконалення існуючих технологій, прийомів і способів виконання роботи, завдяки яким жит­тя інновацій подовжується.

return false">ссылка скрыта

У діяльності кожної організації на всіх стадіях життє­вого циклу продукції поєднуються стабільний та іннова­ційний процеси. Вони взаємодоповнюють один одного: ста­більний процес визначає інноваційні завдання, а результа­ти інноваційної діяльності реалізуються у стабільному процесі. Однак інноваційний процес суттєво відрізняється від стабільного (табл. 8.1).

Таблиця 8.1

Різниця між інноваційним і стабільним процесами

Характеристика	Інноваційний процес	Стабільний процес
1. Кінцева мета	Задоволення нової суспільної потреби	Задоволення існуючої суспільної потреби
2. Шляхи досягнення мети	Численні і невизначені. Необхідне розроблення стратегій	Нечисленні, відомий оптимальний шлях
3. Ризик у досягненні мети	Високий	Низький
4. Тип процесу	Дискретний	Неперервний
5. Керованість як цілісною системою, можливості планування	Низькі	Високі
6. Плани	Довгострокові, можливе їх коригування	Короткострокові, у вигляді директивних виробничих завдань
7. Розвиток системи, у рамках якої здійснюється процес	Перехід на новий рівень розвитку. Необхідне розроблення проекту і програми реалізації стратегічних змін	Збереження існуючого рівня розвитку
8. Ступінь узго­дження інтересів учасників процесу	Низький	Високий
10. Розподіл сфер відповідальності	Вимагає постійного перерозподілу	Стабільний
11. Форми організації	Гнучкі, із стабільною структуризацією	Жорсткі, засновані на нормах і регламентах

 

Відмінності, а також зростаюча роль і масштаби інно­ваційних процесів у житті кожного підприємства та всього суспільства роблять необхідним розв'язання теоретичних і практичних питань організації та управління інновацій­ними процесами.

Управління інноваційним процесом — невід'ємна складова ді­яльності сучасного підприємства, що охоплює планування, органі­зування та стимулювання інноваційної діяльності, реалізацію ін­новаційних проектів, розрахованих на отримання конкурентних переваг і зміцнення ринкових позицій підприємства.

Здатність підприємства «вбирати» інновації підвищує його шанси у конкурентній боротьбі і створює суттєві різ­нопланові переваги. Інноваційні завдання передбачають зниження витрат виробництва, поліпшення якості про­дукції або послуг, виведення на ринок нового товару, фор­мування нової стратегії збуту, яка сприяє підвищенню ін­тересу споживачів до нового товару. Залучення чи ство­рення інновацій повинно відбуватися цілеспрямовано, з метою формування конкурентних переваг на тому сегмен­ті ринку, де працює фірма. Важливо не лише своєчасно визначити перспективність певної ідеї та оцінити її комер­ційну вигідність, а й створити умови для оперативного упровадження новинки на підприємстві. Тому управління нововведеннями охоплює різноманітні функції (марке­тинг, планування, організацію, контроль), кожна з яких націлена на вирішення специфічних питань взаємодії між підрозділами фірми, що здійснюють конкретні види інно­ваційної діяльності.

Основними завданнями, що вирішу­ють у межах управління продуктовими інноваціями, є:

— дослідження ринку для нових продуктів (потреби, місткість, переваги споживачів, вибір цільових сегментів ринку, стратегії просування товару до споживача);

— прогнозування характеру і стадій життєвого циклу нового продукту;

— визначення способів продажу нового продукту;

— дослідження кон'юнктури ринку ресурсів;

—знаходження субпідрядників на освоєння і поста­чання комплектуючих, обладнання;

— опрацювання можливих варіантів кооперації з кон­курентами щодо розроблення і освоєння технічно складно­го чи ризикованого продукту;

— здійснення комплексного аналізу витрат, ціни, обся­гів виробництва і продажу нового продукту;

— оцінювання ефективності інноваційного проекту;

— аналіз ризиків, визначення методів їх мінімізації та страхування;

— вибір організаційної форми створення, освоєння і розміщення на новому ринку;

— дослідження доцільності та планування адекватних форм передавання технології в процесі створення, освоєн­ня, розміщення на ринку і підтримки необхідного обсягу продажу нового продукту.

З огляду на масштабність і різноплановість завдань, управління інноваційною діяльністю має охоплювати стратегічні й оперативні аспекти.

Стратегічне управління інноваційною діяльністю. Націлене воно на прогнозування глобальних змін в еконо­мічній ситуації та пошук і реалізацію масштабних іннова­ційних проектів, які сприятимуть успіхові підприємства і забезпечуватимуть його ефективне функціонування і роз­виток у тривалій перспективі.

Стратегічна інноватика передбачає визначення основ­них напрямів науково-технічної і виробничої діяльності підприємства у сферах розроблення і впровадження нової продукції; вдосконалення і модифікацію продукції, яку виготовляє підприємство; зняття з виробництва застарілої продукції; залучення у виробничу діяльність нових ресур­сів і нових технологій, освоєння нових методів організації виробництва та праці тощо.

Для реалізації цих завдань необхідно розробляти плани і програми інноваційної діяльності; здійснювати обґрунту­вання проектів створення нових продуктів; розробляти ефективні організаційні форми управління реалізацією ін­новаційних проектів; керувати ресурсним забезпеченням інноваційних програм та проектів.

Плани і програми інноваційної діяльності. Складають на основі ретельного вивчення таких чинників зовнішнього середовища, як економічні (стан і кон'юнктура ринку, темпи економічного зростання, ставка банківського відсот­ка та ін.); науково-технологічні (принципові технологічні зміни, ринок інновацій); демографічні (зміна структури і рівня доходів населення); екологічні (гострота екологічних проблем і їх регламентація чинним законодавством); рівень конкуренції в галузі; можливості розширення ринку тощо. Водночас оцінюють реальні можливості підприємства щодо інвестування інноваційних проектів, оскільки їх реалізація передбачає значні інвестиції, пов'язані із зміною техніко-технологічної бази.

Економічне обґрунтування інноваційних проектів. Дає змогу відібрати із кількох альтернативних варіантів найвигідніший для підприємства. Важливо при обґрунту­ванні не лише зіставляти майбутні фінансові результати і необхідні для втілення проекту витрати, а й враховувати соціальні наслідки (створення чи ліквідація робочих місць, розвиток персоналу тощо), екологічні (погіршення чи поліпшення екологічного балансу) і навіть зміни іміджу (чим супроводжується, наприклад, втілення програм уп­равління якістю). Обґрунтуванню підлягає також вибір ва­ріантів фінансування інноваційних проектів — за рахунок власних коштів чи залучення коштів інвесторів, що перед­бачає здійснення відповідної фінансової політики.

Формування ефективних організаційних форм управ­ління інноваціями. Підвищує чутливість підприємства до змін і його здатність гнучко переналагоджуватися, реагу­ючи на сигнали зовнішнього середовища. Такі структурні утворення можуть бути вкраплені у звичайну механістич­ну структуру і бути постійними центрами ініціювання змін; можуть утворюватися спонтанно у формі внутріш­нього підприємництва чи формуватися у вигляді штабів. Вибір організаційних форм реалізації нововведень зале­жить від ступеня мінливості ринку, на якому працює фір­ма: за високої мінливості використовують адаптивні структури (проектна, матрична), за низької — наукові під­розділи, які працюють на перспективу, або штаби, коли ін­новаційний проект вступає у стадію реалізації.

Ресурсне забезпечення інноваційних програм і проек­тів. Передбачає визначення джерел надходження коштів, укладання відповідних угод з інвесторами та постачальни­ками матеріально-технічних ресурсів на прийнятних для усіх сторін умовах. Важливо також спланувати заходи що­до розвитку персоналу — набуття залученими до реаліза­ції проекту працівниками нових знань чи навичок, необхід них для виконання нових завдань. Це можна здійсню­вати як у процесі інжинірингового супроводу (інженерно-консультаційних послуг дослідницького, проектно-конс­трукторського, розрахунково-аналітичного характеру) технології, так і попередньо, за додатковою угодою зі сто­роною, у якої закуповують технологію. Стратегічний під­хід до кадрового забезпечення інноваційної діяльності по­лягає у системі добору в організацію працівників, профе­сійні та особистісні якості яких дають змогу розв'язувати нестандартні проблеми, вести інноваційний пошук, вияв­ляти самостійність та ініціативність у нових обставинах, адаптація до яких потребує інноваційних рішень.

Оперативне управління інноваційною діяльністю. Полягає воно у складанні календарних планів-графіків ви­конання робіт і контролюванні їх виконання; вивченні економічних, організаційно-управлінських, соціально-психологічних факторів, що впливають на здатність фірми здійснювати інноваційну діяльність; розробленні ефектив­них форм організації інноваційної діяльності.

Оперативне календарне планування конкретизує ви­робничі завдання у просторі й часі, даючи змогу менедже­рам середнього і нижчого рівнів ставити перед підлеглими чіткі цілі та завдання, забезпечувати їх необхідними мате­ріальними та інформаційними ресурсами, координувати їхні дії відповідно до загальних термінів реалізації проек­ту, розробляти коригуючі заходи у разі відхилення від за­планованого графіка робіт.

Оперативне управління інноваційною діяльністю під­приємства передбачає розроблення системи стимулювання з метою заохочення ініціативи, участі в інноваційних змі­нах, обговоренні проблем, що виникають у процесі впро­вадження новації тощо. Це завдання слід вирішувати з ог­ляду на мотиваційні преференції персоналу фірми, соці­ально-психологічні фактори, що супроводжують творчу працю, дієвість та ефективність певних організаційно-уп­равлінських прийомів для впливу на персонал з метою під­вищення його зацікавленості в організаційних змінах. Ефективна система стимулювання інноваційної діяльнос­ті забезпечує зміщення акцентів у системі мотивації пер­соналу: від простої соціалізації і прагнення задовольнити матеріальні інтереси — до реалізації власних здібностей через участь у проекті, здобуття визнання завдяки його успішному впровадженню тощо. Активне залучення до ін­новаційної діяльності працівників підприємства підвищує важливих аспектів життя організації. Йдеться про програ­ми оновлення технологічної бази виробництва, програми впровадження систем контролю якості, програми реструк­туризації тощо.

При складанні планів інноваційної діяльності необхід­но забезпечити їх гнучкість. Це особливо важливо, якщо виробничо-збутова діяльність підприємства зорієнтована на ніші ринку, де часта зміна пріоритетів явище звичне. Рішення про зміну пріоритетів і пошук нових напрямів, припинення діяльності мають бути своєчасними. їх прий­мають на основі аналізу поточної ринкової ситуації.

Розроблення і реалізація інноваційних проектів. Проекти відрізняються від програм тим, що, орієнтую­чись на певний аспект розвитку організації, мають певну вартість, графік виконання, технічні і фінансові пара­метри, тобто деталізовані. Як правило, проекти стосу­ються створення і просування на ринок нових продуктів і послуг фірми.

У процесі розроблення проектів обов'язково планують їх бюджети (обсяги необхідних інвестицій) і визначають джерела фінансування. Управління реалізацією іннова­ційних проектів належить до функції оперативного управ­ління інноваціями.

Отже, стратегічне управління інноваційною діяльніс­тю забезпечує формування напрямів інноваційної діяль­ності, визначає стратегічні інноваційні цілі та інноваційну стратегію підприємства, спрямовану на реалізацію його загальних стратегічних завдань.

Оперативне управління інноваційною діяльністю має своїм завданням визначення найефективніших шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії розвитку. Воно по­лягає у послідовному виконанні основних управлінських функцій (планування, організування, контроль, мотивуван­ня) у короткостроковому періоді.

Планування інновацій. Воно охоплює продуктово-те­матичне, техніко-економічне та календарне.

Продуктово-тематичне планування. Передбачає фор­мування продуктово-тематичного портфеля інноваційної діяльності, підготовку програм і заходів оновлення про­дукції, удосконалення технології та організації виробни­цтва, оптимізацію виробничих програм підприємства зага­лом і його окремих підрозділів.

Техніко-економічне планування. Визначає обсяги ро­біт, що мають бути виконані за кожним інноваційним про­ектом, розраховує потребу в матеріальних, фінансових і трудових ресурсах і визначає джерела їх залучення. Пе­редбачає оцінювання економічних результатів і ефектив­ності впровадження новацій, складання відповідних бю­джетів, розроблення системи мотивування працівників, які здійснюють інноваційну діяльність.

Календарне планування. Полягає у визначенні обсягів робіт на кожний календарний період року (квартет, мі­сяць, декаду, день), плануванні завантаження підрозділів і виконавців, розробленні календарних графіків реалізації окремих інноваційних проектів і їх узгодженні з кален­дарними планами поточного виробництва.

Організування. У його процесі здійснюють розподіл завдань у просторі — за підрозділами, задіяними в інноваційному проекті, та окремими робочими місцями. Визна­чають порядок надходження коштів та постачання мате­ріальних ресурсів і окреслюють завдання кожного вико­навця.

Контроль. Забезпечує реалізацію планів згідно з гра­фіком і виділеними ресурсами, даючи змогу своєчасно вносити корективи у плани чи дії виконавців. Для його ефективності необхідно ще у процесі складання календар­них планів використовувати інструменти, що допомага­ють менеджерам контролювати терміни виконання робіт і їх результати. Найчастіше з цією метою використовують метод управління за цілями та мережеві методи управ­ління.

1. Управління за цілями. Метод, запропонований П. Друкером як інструмент загального управління. Друкер вва­жав, що кожен керівник в організації від найвищого до найнижчого управлінського рівня мусить мати чіткі цілі своєї діяльності, що сприятиме його розумінню, чого саме очікує від нього організація. В управлінні інноваціями цей метод застосовують щодо робіт, які мають творчий харак­тер і не можуть нормуватися, хоча кінцевий результат, як правило, окреслюється чітко (технічні характеристики, які повинні бути властиві новому продукту; функції, які він має виконувати; терміни, коли має бути створений до­слідний зразок, тощо).

Управління за цілями в Інноваційному менеджменті — метод, згідно з яким кожен учасник інноваційного процесу повинен мати чіткі цілі своєї діяльності, що забезпечуватиме вибір ним ефектив­них способів їх досягнення, прискорюючи реалізацію інноваційно­го проекту.

Такий метод дає змогу оцінювати дії окремих праців­ників і підрозділів за досягнутими результатами, що стимулює ініціативність, самостійність у прийнятті ни­ми рішень щодо конкретних аспектів інноваційної ді­яльності.

Процес управління за цілями здійснюється у такій послідовності: визначення цілей; планування дій; перевір­ка та оцінювання роботи; здійснення коригуючих заходів для досягнення запланованих результатів.

Визначення цілей. Для всіх учасників інноваційного процесу рекомендують розробити «дерево цілей». Цілі кожного працівника мають сприяти досягненню загаль­них цілей і формулюватися за внеском, який йому слід зробити для їх досягнення.

Планування дій здійснюють у кілька етапів:

— визначення основних завдань і заходів, необхідних для досягнення цілей;

— встановлення взаємозв'язків між основними видами діяльності і визначення послідовності їх виконання;

— делегування відповідних повноважень для виконан­ня кожного виду діяльності;

— оцінювання витрат часу на виконання кожної опе­рації;

— визначення ресурсів, необхідних для кожної опе­рації;

— перевірка термінів і за необхідності — коригування планів дій.

Перевірку й оцінювання роботи здійснюють через виз­начений час з метою встановлення рівня досягнення пос­тавлених цілей, виявлення причин, що завадили цьому, винагородження за ефективну роботу.

Коригуючі заходи розробляють за умови, коли не було досягнуто цілей. У процесі створення інновацій до таких заходів вдаються часто, оскільки кожна стадія інновацій­ного процесу характеризується невизначеністю. Заходи можуть стосуватися додаткового інформаційного забезпе­чення, зміни матеріалів, зміни технології, дизайну тощо, їх здійснюють для виправлення ситуації і можуть спрямо­вувати як на умови роботи працівника, так і на навколиш­нє середовище (наприклад, зміна маркетингової стратегії через низьку результативність існуючої).

2. Мережеві методи управління. Використовують для уп­равління реалізацією масштабних інноваційних проектів на етапі промислового освоєння інновацій з метою узгодження діяльності різних функціональних і виробничих підрозділів підприємства та оптимізації термінів реалізації проекту.

Мережеві методи управління інноваційним проектом — методи, що передбачають складання планів-графіків реалізації інновацій­ного проекту за окремими стадіями (роботами, етапами), кон­троль за їх дотриманням і ліквідацію відхилень від планів-графіків з метою оптимізації термінів реалізації проекту.

Оскільки інноваційні проекти відрізняються за склад­ністю і масштабами, то і для управління ними можуть за­стосовувати різні методи. Так, для невеликих за масштаба­ми і простих проектів найдоцільніше використовувати графіки Ганта, для великомасштабних — складні мереже­ві методи управління, серед яких найбільшої популярнос­ті набули метод програми розвитку та огляду (РЕНТ) і ме­тод критичного шляху (СРМ).

 

 

 

Рис. 8.1 - Схема стимулювання інноваційних процесів в організації

 

Мотивування. Воно має важливе значення для успішної реалізації завдань інноваційної діяльності, для активізації інноваційного процесу загалом. Передбачає розроблення певних стимулюючих заходів, спрямованих як на подання інноваційних пропозицій, так і на заохочення їх використання.

Щодо менеджменту середнього і вищого рівня, то він повинен орі­єнтуватись на кінцеві результати, і найефективнішим у та­кому разі буде його стимулювання через систему участі в прибутках. Форми участі в прибутках робітників і фахів­ців можуть бути різними, і виплату винагород можна здійс­нювати з урахуванням досягнень певного показника. На­приклад, система участі у прибутках може передбачати, що 80/о отриманої економії від упровадження нового методу, виконання роботи (чи нового пристрою, використання яко­го збільшує продуктивність праці робітника) розподіляєть­ся між робітниками, які застосовують новацію у своїй ді­яльності, а 20% спрямовується у фонд економії заробітної плати. При цьому премію виплачують не лише розробникам ідеї, а й тим, хто реально використовує її у роботі, тобто всім працівникам підрозділу, щоб зацікавити їх в освоєнні нових методів роботи. При цьому розмір премії має бути диферен­ційованим: авторам ідеї більша сума, ніж користувачам.

Іншим способом заохочення створення конкурентоспро­можної продукції є виплата авторського гонорару за її роз­роблення із прибутку, що отримає підприємство. Розмір гонорару може становити певний відсоток від обсягу виго­товленої та реалізованої продукції протягом усього термі­ну її випуску.

Диференційований підхід до стимулювання різних ка­тегорій працівників сприяє формуванню інноваційного ти­пу мислення у персоналу фірми. Це дає змогу зняти проб­лему опору організаційним змінам і підвищує імовірність освоєння новації у заплановані терміни.

Отже, оперативне управління інноваційною діяльніс­тю забезпечує реалізацію інновацій в межах визначених термінів і ресурсів через обґрунтування планових завдань для кожної ланки підприємства, задіяної у інноваційному процесі, та контролювання і мотивування їх належного виконання у короткостроковому періоді.

Ефективність управління інноваційною діяльністю підприємства великою мірою залежить від здатності систе­ми менеджменту у встановлені терміни і в межах виділено­го бюджету організувати процес реалізації інноваційних завдань і проектів. В умовах надзвичайно мінливого зов­нішнього середовища адаптивність організації як системи забезпечує не лише її розвиток, а й функціонування. Здат­ність організації до адаптації великою мірою залежить від її організаційної структури управління (ОСУ). Вона має за­безпечувати такий розподіл функцій між елементами ор­ганізації, який даватиме змогу оперативно здійснювати обмін інформацією, приймати управлінські рішення і реа­лізовувати їх в оптимальні терміни.

Організаційна структура управління — система оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, по­рядку і форм взаємодії між окремими структурними одиницями, що входять до її складу, і людьми, які в них працюють.

Управління інноваційною діяльністю організацій здійс­нюється в межах загального управління і є його невід'єм­ною частиною; кожна фірма, незалежно від її розмірів, планує інноваційні зміни і здійснює їх. Однак не завжди для цього створюють відокремлені інноваційні підрозділи. Як правило, реалізацію інновацій здійснюють за участю менеджерів і спеціалістів існуючих структурних ланок, які залежно від свого місця в управлінській ієрархії ви­конують певні функціональні обов'язки, в тому числі і що­до реалізації інноваційних програм. Це означає, що струк­тура управління організацією повинна забезпечувати здат­ність системи менеджменту ефективно виконувати усі функції, в тому числі управління інноваціями.

Якщо підприємство прагне повною мірою займатися інноваційною діяльністю, йому слід підпорядкувати цій меті всю свою організаційну структуру. Іншими словами, воно не справиться з вирішенням цього завдання, якщо ін­новаційною діяльністю займатиметься лише спеціалізова­ний відділ. Таке підприємство повинно мати цілісну, орі­єнтовану на інновації організаційну структуру.

У теорії менеджменту розрізняють два типи організа­ційних структур: механістичні та органічні.

Механістичні організаційні структури. Характери­зуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єк­тивними критеріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений ме­ханізм і надзвичайно інертні щодо будь-яких змін. До цьо­го типу відносять:

— лінійну: складається із взаємопідпорядкованих структурних ланок, зв'язки яких з вищими рівнями управ­ління здійснюються через безпосереднього керівника, за іє­рархією; це робить структуру мало гнучкою, інертною;

— функціональну: передбачає чітку ієрархію струк­турних ланок, що забезпечують виконання кожної кон­кретної функції управління на всіх рівнях; це розбиває уп­равлінський процес на окремі слабо пов'язані функції, гальмуючи, зокрема, інноваційні процеси;

— лінійно-функціональну: при лінійному менеджері ді­ють групи фахівців, об'єднаних у відділи за функціональ­ною ознакою, завданням яких є напрацювання рекоменда­цій у відповідних функціональних сферах; це підвищує обґрунтованість управлінських рішень і оперативність їх реалізації, що важливо для інноваційних процесів;

— дивізійні: підприємство поділяється на однорідні діль­ниці, здебільшого за продуктовою чи територіальною озна­ками; це дає змогу сконцентрувати зусилля на розвитку про­дукту, вносячи в нього, зокрема, поліпшувальні інновації.

Органічні організаційні структури. Мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління, характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прий­няття рішень, амбіційною відповідальністю, неформальни­ми міжособистісними стосунками. До них належать струк­тури, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем:

— матричні: є поєднанням структурування організації за функціями (вертикальне) та проектами (горизонталь­не), що забезпечує координацію дій з реалізації кількох ін­новаційних проектів;

— проектні: є формами реалізації інноваційних проек­тів у межах механістичних організаційних структур;

— мережеві: побудовані за принципом організаційно-економічної відокремленості окремих стадій технологіч­ного процесу, що підвищує можливості їх оптимального здійснення завдяки залученню учасників, які виконують кожну стадію процесу найкращим способом.

У табл. 8.2 наведено відмінні риси обох типів організа­ційної структури.

 

Таблиця 8.2

Характеристика організацій механістичного та органічного типів

Механістичний тип	Органічний тип
Чітко визначена ієрархія, централізоване прийняття рішень на вершині ієрархії	Постійні зміни лідерів (групових чи індивідуальних) залежно від характеру вирішуваних проблем
Чітко визначені і структуровані для кожного ієрархічного рівня цілі	Задається лише загальний напрям розвитку, цілі формулюються нечітко, можливе їх варіювання, пов'язане зі зміною обставин
Система обов'язків та прав	Система норм та цінностей, яка форму­ється в процесі обговорень та узгоджень, спрямованість не на пунктуальне і педантичне виконання своїх обов'язків і прав, а на вирішення конкретних завдань
Розподіл кожного завдання на низку процедур	Процесуальний підхід до вирішення проблеми, відсутність остаточного поділу функцій і фіксованої штатної структури
Вертикальна система службових відносин, їх знеособленість, лояльність і слухняність	Відносини розвиваються по горизонталі і по діагоналі, між посадовими особами різних рангів, що створює значні можливості для реалізації і розвитку творчого потенціалу працівників
Жорсткий розподіл трудових функцій	Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами

 

Якщо зовнішнє середовище стабільне, в ньому спостері­гаються незначні зміни, то організація може з успіхом засто­сувати механістичні оргструктури, які забезпечують чітке функціонування і високу продуктивність усіх її ланок. Така організація передусім вирішує завдання раціоналізації по­точної виробничої діяльності. Інноваційна діяльність в ній зосереджена на вдосконаленні окремих елементів техноло­гічного процесу. У разі підвищення динамічності зовніш­нього середовища така структура стає гальмом для змін, її елементи опираються значним інноваціям. Тому при проек­туванні сучасних організацій, які повинні бути гнучкими, слід орієнтуватися на структурні утворення органічного ти­пу, з високим рівнем децентралізації, широкими правами структурних підрозділів у прийнятті рішень, що підвищує загальну сприйнятливість організації до інновацій.

Однак поділ організаційних структур на ці типи є умовним. У чистому вигляді вони не існують, оскільки жодна організація сьогодні не може функціонувати трива­лий час без інноваційних змін. Навіть добре налагоджене велике виробництво продуктів, на які існує традиційно ви­сокий попит, вимагає систематичного вдосконалення: до цього підштовхує конкуренція. На сучасних підприємс­твах розроблення і впровадження нововведень стали безпе­рервним керованим процесом, метою якого є інтегрування інноваційних ідей, перетворення їх на перспективні вироб­ничі програми та їх реалізацію.

Отже, завданням стратегічного менеджменту є форму­вання динамічних організаційних форм управління інно­ваціями, чутливих до змін і спроможних гнучко перенала­годжуватися, відгукуючись на сигнали зовнішнього середо­вища. Такі структурні утворення можуть бути вкраплені у звичайну механістичну структуру і бути центрами ініцію­вання змін. Потребу в них особливо відчувають великі під­приємства, яким притаманна значна інертність, однак, щоб не відстати у конкурентній боротьбі від інших, вони повинні здійснювати інноваційні зміни.

Сучасна система управління інноваційною діяльністю на великих і середніх підприємствах передбачає створення:

1) спеціальних підрозділів, рад, комітетів тощо. їх зав­данням є визначення ключових напрямів інноваційної ді­яльності і внесення відповідних пропозицій у раду дирек­торів. До їх складу можуть входити керівники виробничих підрозділів, представники функціональних служб;

2) центральних служб розвитку нових продуктів. їхня функція полягає у координації інноваційної діяльності всіх підрозділів з метою комплексного підходу до створен­ня нових продуктів;

3) цільових проектних груп чи центрів із розроблення нової продукції, реалізації проектів. Керівником такої групи призначають автора ідеї, який сам підбирає для її реалізації команду, як правило, із 10—15 осіб, у професіо­налізмі яких він впевнений. У разі успіху така група може стати дочірньою фірмою;

4) конструкторських груп, лабораторій, наукових цен­трів, що перебувають у складі виробничих підрозділів;

5) венчурних підрозділів і спеціальних фондів стиму­лювання інноваційної діяльності;

6) консультаційної групи в сфері нововведень: це до­слідники, провідні спеціалісти; консультують керівництво фірми і представників підрозділів;

7) спеціальних лабораторій з проблем освоєння нових технологій.

Поєднання елементів органічної та механістичної орга­нізаційних структур забезпечує здатність підприємства, з одного боку, до інноваційних змін, а з іншого — до чіткого налагодження виробничого процесу на етапі стабілізації життєвого циклу інновацій.

Водночас умови існування деяких підприємств вимага­ють від них суто органічного типу організаційної структу­ри, оскільки інноваційні зміни у них мають відбуватися постійно: це обумовлено особливостями вибраного ринко­вого сегмента і відповідною інноваційною стратегією. Можливості застосування певних організаційних форм ре­алізації нововведень залежать від типу інноваційної стра­тегії підприємства.

Організаційні форми реалізації інновацій у межах імітаційної стратегії. Передбачають створення організа­ційних умов для впровадження нових виробів і техноло­гій, які не є результатами власних розроблень і можуть за­лучатися шляхом придбання інновацій, ліцензій, підприємств-інноваторів, імітації інновації.

Придбання інновацій. Йдеться про нові види техніки чи технології на ринку інновацій. Інновація при цьому розглядається як ринковий товар, який можна купити. Менеджер з інновацій є покупцем, діяльність якого спря­мована на оцінювання інноваційних пропозицій, перевір­ку можливостей їх застосування на власному підприємстві (за необхідності — пошук альтернативних продавців) і на обговорення умов контракту придбання. Така робота може бути виконана в межах будь-якої організаційної структури (в тому числі механістичного типу) за участю фахівців виробничого, фінансового відділів, відділу маркетингу та матеріально-технічного забезпечення.

Придбання ліцензій. Зміст інноваційної діяльності у цьому разі аналогічний описаному вище, хоча йдеться не про придбання готової інновації, а про право на викорис­тання нової технології чи на виготовлення нового виробу, патент на які належить третій особі. Придбання ліцензій дає змогу відмовитись від проведення власних досліджень і розроблень, а сконцентрувати увагу на пристосуванні одержаної за ліцензією технології (наприклад, технології услуговування клієнтів у ресторанах швидкого харчуван­ня) до умов діяльності підприємства або для виготовлення повної продукції та її збуту.

Функції інноваційного менеджменту у цьому випадку також зводяться до придбання інновації. Однак внаслідок технічних і юридичних норм, пов'язаних з придбанням лі­цензій, цей процес виходить далеко за межі звичайної опе­рації купівлі-продажу: потрібно брати до уваги обсяг прав нд використання науково-технічних знань, що передбача­ють дотримання усіляких обмежень, які встановлюються у процесі укладення ліцензійної угоди. Наприклад, обмежен­ня на продаж продукції на певній території, обмеження кіль­кості продукції, терміну використання ліцензії порівняно з терміном дії патенту, встановлення ліміту цін на виготовле­ні за ліцензією товари тощо. Тому підприємство повинно ма-Т0. фахівців, здатних здійснювати юридичний супровід опе­рацій ліцензування, або ж скористатися допомогою патент­ні-ліцензійних посередників (консалтингових фірм).

Придбання підприємства - інноватора (як правило, не­великого). Є найрадикальнішим способом придбання інно­вацій, що використовується великими підприємствами з потужним капіталом, які таким придбанням намагаються відгородити своє поточне налагоджене виробництво від но­вацій. Інновація залишається ізольованою в особливих правових і економічних межах і тим самим не перешкоджає функціонуванню поточного виробництва. Якщо інновація не приводить до успіху, куплене підприємство може бути знову проданим. Репутація основного підприємства від цього не постраждає.

У таких випадках управління інноваційною діяльністю полягає у знаходженні дрібних підприємств - інноваторів, які могли б стати об'єктами придбання; перевірці цінності розроблених ними інновацій і оцінюванні економічних ре­зультатів їх використання в умовах великосерійного виробництва. Крім того, важливим завданням є формування та­ких організаційних відносин з придбаним підприємством, які забезпечили б його мобільність і здатність до продуку­вання інновацій. Це передбачає збереження цілісності його організаційної структури, яка органічно вливається у структуру материнської компанії як відокремлений підроз­діл — філія. Якщо інновація виявиться вдалою, то підпри­ємство може реалізувати і наступальну стратегію.

Імітація інновацій. Є прийнятним варіантом дій у тих випадках, коли не порушуються юридичні права захисту інновацій. Стратегія імітатора полягає у пошуку придат­них для імітації виробів або технологічних процесів, зна­ходженні легальних шляхів обходу патентів та якомога швидшого освоєння новинки.

Особливою формою імітаційної стратегії є стратегія «швидкий другий». її суть полягає у створенні потужних конструкторських відділів, спроможних у максимально стислі терміни здійснити імітацію незахищеного патентом вдалого виробу конкурента. Ще однією умовою успіху стратегії «швидкий другий» є наявність потужної системи збуту, яка в змозі швидше і ефективніше проникнути на ринок, ніж інноватор. Як правило, інвестиції, спрямовані на розроблення і збут, мають бути дуже великими. З огля­ду на це таку стратегію можуть реалізувати тільки великі підприємства з потужним фінансовим потенціалом. Якщо ці підприємства приділяють велику увагу питанням якос­ті, то вони вибирають стратегію «швидкого і кращого дру­гого», тобто свідомо прагнуть досягти явних переваг над інноватором щодо якості виробів.

Реалізація такої стратегії найчастіше здійснюється в межах функціональної чи лінійно-функціональної органі­заційної структури, які мають значні переваги у тих функ­ціональних сферах, які відповідають особливостям вибра­ної стратегії: проектно-конструкторські відділи забезпечу­ють знаходження досконаліших конструктивних рішень;

фінансові — вміють акумулювати необхідні фінансові ре­сурси для широкомасштабного виробництва нового про­дукту; маркетингові — розробляють ефективну стратегію його просування і збуту.

Організаційні форми реалізації інновацій у межах захисної та традиційної стратеги. Передбачають ство­рення організаційних і мотивуючих умов для постійного вдосконалення існуючого виробничого процесу (наприк­лад, японські гуртки якості), надання матеріально-техніч­них і фінансових ресурсів для розроблення інновацій окремій наукомісткій фірмі) або окремому спеціалістові зі сто­рони виконання від імені і за рахунок замовника (яким є велика фірма) досліджень або конструкторських розробок. Як правило, така форма інноваційної діяльності може бу­ти реалізована в межах механістичної структури; форму­вання замовлення на розроблення нового продукту здійс­нюється за безпосередньої участі відділів маркетингу та виробничого. Організація інноваційної діяльності замов­ника полягає у складанні замовлення на проведення до­сліджень (виданні інструкції з описом потрібних властивос­тей інновації); виборі дослідницьких фірм для виконання замовлення; оцінюванні їх пропозицій; узгодженні форм підсумкової документації та презентації; визначенні тер­мінів виконання роботи; здійсненні контрольних заходів щодо проведення досліджень.

Колективні дослідження. Є зручною організаційною формою для підприємств, що не мають матеріальних, фі­нансових та інтелектуальних ресурсів, необхідних для са­мостійного здійснення інновацій, однак можуть залуча­тись до інноваційного процесу, кооперуючись з іншими підприємствами, наприклад включаючись у роботу клас­терів за функціональною чи галузевою ознакою.

Новою формою інноваційних конгломератів є моделі регіональних науково-технологічних центрів (РНТЦ), у межах яких за територіальним принципом зібрані підпри­ємства з різною спеціалізацією.

Організація інноваційної діяльності підприємства в межах певної об'єднаної галузевої чи регіональної струк­тури полягає в ініціюванні створення такої структури, вирішенні конфліктів, які можуть виникнути всередині неї; у забезпеченні всіх учасників замовленнями; запобі­ганні розбіжностям і неузгодженостям у здійснюваних дос­лідженнях.

Організаційні форми реалізації інновацій у межах наступальної стратегії. Наступальна інноваційна стра­тегія передбачає наявність в організаційній структурі підприємства власних відокремлених підрозділів, які займаються дослідженнями та розробками. Як правило, її використовують великі підприємства (концерни, ТНК) з різними організаційними формами управління інновація­ми. У великих компаніях — це дивізійна організаційна структура та організаційні структури органічного типу: матричні, проектно-цільові, мережеві. Малі фірми (вен­чурні) теж можуть використовувати наступальну страте­гію шляхом формування активної інноваційної політики

(підприємство, орієнтоване на інновації). У цьому разі ор­ганізаційна форма управління інноваціями матиме також проектно-цільовий характер, однак сам підхід до організа­ції інноваційної діяльності буде іншим, оскільки у венчур­них фірмах реалізація інновації є основою бізнесу.

Дивізійна організаційна структура. Формується в тих організаціях, які різко збільшують масштаби своєї діяль­ності і прагнуть диверсифікувати виробництво у відповідь на вимоги динамічного зовнішнього оточення. У цьому ра­зі виокремлюють і наділяють широкими правами щодо своєї діяльності структурні підрозділи. Водночас адмініс­трація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, проведен­ням наукових досліджень, інвестицій тощо. Головним зав­данням менеджменту материнського підприємства є поєд­нання стратегічних прагнень усіх підприємств — учасників об'єднання — з цілями компанії як системи. Організація ін­новаційної діяльності передбачає узгодження довгостроко­вих і поточних планів реалізації інновацій на всіх дочірніх підприємствах, особливо якщо вони знаходяться у різних країнах.

Підставою для виокремлення самостійних підрозділів може бути виробництво різних продуктів, діяльність на відносно ізольованих територіях, робота з різними спеціа­лізованими групами покупців.

Серед дивізійних структур виділяють кілька видів, які мають на меті забезпечення ефективної реакції організації на певний фактор оточення:

1) структура, орієнтована на продукт — забезпечує ефективне управління розробленням нових видів продук­ції і використовується переважно підприємствами, зайня­тими у виробничій сфері (рис. 6.7);

2) структура, орієнтована на територію — дає змогу організації повніше враховувати місцеве законодавство, соціально-економічні особливості регіонів у міру розши­рення зони її діяльності, що сприяє реалізації інновацій у сфері обслуговування; ефективна для управління торго­вельними фірмами;

3) структура, орієнтована на споживача — передба­чає виявлення і врахування запитів тих споживачів, від яких вона найбільше залежить. З огляду на це її іннова­ційна діяльність націлена на індивідуалізацію продукту. її найчастіше використовують фірми, що надають усілякі послуги або зорієнтовані на індивідуалізацію великосерійного виробництва.

 

Рис. 8.3 - Дивізійна організаційна структура з продуктовою спеціалізацією

 

Вибір виду дивізійної структури повинен ґрунтуватись на визначенні найважливішого чинника з погляду забез­печення реалізації стратегічних планів організації. Слід при цьому брати до уваги, що управління інноваційною ді­яльністю дочірнього підприємства має охоплювати всі ста­дії: від створення — до використання інновацій.

Переваги дивізійних організаційних структур з погляду організації управління інноваціями полягають у тому, що:

— збільшується гнучкість і адаптивність організації до умов зовнішнього середовища;

— відбувається делегування відповідальності за отри­мання прибутку на нижчі управлінські рівні, а отже, фор­муються мотивації для інноваційної діяльності;

— вище керівництво отримує можливість зосередитися на вирішенні стратегічних корпоративних завдань, роз­робленні великомасштабних інноваційних проектів.

Недоліками цих структур є:

— можливість виникнення стратегічної несумісності окремих самостійних підрозділів організації;

— труднощі розподілу загальноорганізаційних ресур­сів і витрат між автономними підрозділами організації, які ставлять перед собою різні інноваційні завдання;

— можливе дублювання діяльності у сфері інновацій­ного пошуку, що спричинить зростання витрат.

Заздалегідь усвідомлюючи ці недоліки, можна цілеспря­мовано працювати над їх мінімізацією і тим самим підви­щити ефективність управління.

Проектно-цільова структура. Може бути специфічною формою існування організації, що послідовно втілює у життя проекти (венчурні фірми), або тимчасовою організаційною формою реалізації інноваційного проекту в межах лінійної, лінійно-функціональної організаційної структури (наприк­лад, при розробленні масштабних організаційних проектів з реорганізації виробництва, освоєння технічно складного но­вого продукту тощо). У другому випадку керівник підпри­ємства визначає цілі проекту і призначає проектного мене­джера, який формулює концепцію управління проектом, формує проектну команду з числа функціональних ланок іс­нуючої організаційної структури, планує роботи, чітко ви­значаючи пріоритети і ресурси, організовує їх виконання, розподіляючи завдання між учасниками команди та коор­динуючи їхні дії. По завершенні проекту структура розпада­ється, а працівники повертаються на свою постійну роботу. Такій організаційній формі управління інноваціями, вкрапленій у механістичну структуру, притаманна гнуч­кість, завдяки якій долаються конфлікти, пов'язані з опо­ром організаційним змінам. Однак за наявності декількох проектів відбувається розпорошення ресурсів і суттєво ускладнюється підтримання виробничого і науково-тех­нічного потенціалу організації як єдиного цілого. Тому з метою поліпшення координації в організації створюють штабні органи управління із керівників проектів або фор­мують матричні структури.

Матрична організаційна структура. Є доцільною за умов випуску підприємством продукції із коротким жит­тєвим циклом (наприклад, в індустрії одягу, взуття, які мають відповідати модним тенденціям і оновлюватися не лише щороку, а й посезонно). Відображає закріплення в організаційній будові фірми двох напрямів керівництва — вертикального і горизонтального (рис. 8.4).

Вертикальний напрям — це управління структурними підрозділами організації; горизонтальний — управління окремими проектами чи програмами, до реалізації яких залучають людей і ресурси різних підрозділів організації.

 

Рис. 8.4 - Матрична організаційна структура

 

Управління інноваційною діяльністю за такої структури включає оцінювання і відбір вищим менеджментом фірми інноваційних проектів, що втілюватимуть у життя протя­гом планованого періоду (наприклад, нової колекції моде­лей), визначення послідовності їх реалізації і обсягу ресур­сів, виділених для цього, призначення відповідальних за їх реалізацію. Відтак управління проектами цілком покла­дається на проектних менеджерів, які керують їх реаліза­цією так само, як і за умов проектно-цільової структури.

Перевагами матричної структури є:

— відносно рівні права працівників фірми у внутріфір-мовій конкуренції за ресурси та увагу, внаслідок чого ак­тивізується їх інноваційна діяльність;

— максимізується синергічний ефект шляхом багато­функціонального використання ресурсів фірми;

— досягається висока оперативна гнучкість з погляду управління проектами залежно від потреб ринку;

— налагоджуються і розвиваються міжфункціональні зв'язки всередині фірми.

Недоліками вважають:

— складність в управлінні через подвійне підпорядку­вання функціональних працівників; порушення принципу єдиновладдя, що породжує конфлікти;

— необхідність балансування між двома лініями пове­дінки: орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпе­чення стабільної поточної діяльності;

обхідність балансування між двома лініями пове­дінки: орієнтацією на розвиток і орієнтацією на забезпе­чення стабільної поточної діяльності;

— зростання витрат на утримання функціональних служб.

З огляду на це вищому керівництву спільно з центром управління проектами слід чітко визначати пріоритети ді­яльності, усвідомлюючи однакову важливість обох аспек­тів управління фірмою — управління поточною діяльніс­тю і управління розвитком на основі інновацій.

Мережева організаційна структура. Є ефективною організаційною формою управління інноваційною діяль­ністю підприємств, що розвивають бізнес за принципом організаційно-економічної відокремленості певних стадій технологічного процесу, які можуть бути здійснені як на самому підприємстві, так і поза його межами. Залежно від складу учасників мережевої структури розрізняють внут­рішні, стабільні та динамічні мережі.

Отже, управління реалізацією інновацій може мати різну організаційну форму. Вибір її залежить від багатьох чинників, серед яких вирішальне значення мають розміри підприємства, його ринкова і технологічна позиції, фінан­сові можливості, інноваційна стратегія. Незважаючи на відмінності, притаманні різним організаційним формам, вони спрямовані на віднайдення гнучких організаційних механізмів, що забезпечують розвиток підприємства на ос­нові створення і використання інновацій, які знаходять комерційне застосування.

Запитання для самоконтролю:

1. У чому полягає сутність управління інноваціями на підприємстві?

2. Опишіть модель стратегічного планування інноваційної діяль­ності.

3. Охарактеризуйте основні етапи стратегічного планування інно­ваційної діяльності.

4. У чому полягають завдання і роль інноваційної стратегії у реа­лізації загальної стратегії розвитку підприємства?

5. Опишіть види інноваційних стратегій і наведіть приклади їх ви­користання вітчизняними та зарубіжними підприємствами.

6. Вкажіть фактори, від яких залежить вибір підприємством ти­пу інноваційної стратегії і опишіть матрицю вибору інноваційної стратегії.

7. Охарактеризуйте види оперативного планування інновацій­ної діяльності.

8. Які основні завдання організування виконання інноваційних проектів?

9. Охарактеризуйте сутність мережевих методів управління інно­ваційними проектами.

10. У чому полягають особливості стимулювання інноваційної ді­яльності? Які схеми стимулювання можуть бути використані для роз­робників нових методів виконання роботи? Нових продуктів?

11. Які відмінності механістичних та органічних організаційних структур? Які з них створюють кращі умови для інноваційної діяльнос­ті? Обгрунтуйте відповідь.

12. Опишіть організаційні форми реалізації інновацій у межах імі­таційної стратегії. Вкажіть, які з них більше властиві вітчизняним під­приємствам.

13. Охарактеризуйте організаційні форми реалізації інновацій у межах захисної і традиційної стратегії. Чим відрізняється внутрішнє підприємництво від бутлегерства?

14. Які організаційні форми реалізації інновацій можуть викорис­товуватися у межах наступальної стратегії? Наведіть приклади їх ви­користання вітчизняними підприємствами.

15. Охарактеризуйте переваги і недоліки дивізійних організацій­них структур щодо управління інноваційними процесами.

16. У чому сутність програмно - цільових та матричних організацій­них структур та умови використання кожної із них?

17. Які переваги мережевих організаційних структур щодо ство­рення та використання інновацій?

 

Література: [2], [3], [4], [5], [7], [8], [9], [11], [13], [14].