За характером діяльності організації цілі поділяють на такі

види:

а) зростання;

б) стабільності;

в) маркетингові;

г) скорочення;

ґ) фінансові.

 

6. Встановлення цілей передбачає проходження таких стадій:

а) встановлення індивідуальних цілей та задач як інстру­
менту забезпечення їх виконання;

б) проведення SWОТ-аналізу;

в) побудова ієрархії цілей;

г) встановлення загальної мети організації;

ґ) виявлення та аналіз тенденцій зміни оточення орга­нізації.

Сформульовані цілі управління повинні відповідати таким

вимогам:

а) конкретність та вимірюваність;

б) жорсткість щодо шляхів їх досягнення;

в) реальність, досяжність;

г) гнучкість;

 

ґ) орієнтація на високий результат, успіх.

8. "Дерево цілей" трактують як:

а) графічне зображення зв'язків організації із зовнішнім

середовищем;

б) розподіл обов'язків в апараті управління організацією;

в) графічне зображення співпідпорядкованості цілей, що
демонструє розподіл загальної мети на підцілі, завдан­
ня й окремі операції.

9. Централізований підхід до формулювання цілей передбачає:

а) формулювання вищим керівництвом головних цілей організації, а на їх основі вибір цілей нижчими рівня­ми управління;


б) формулювання цілей нижчими рівнями, які потім ви­
ступають основою для головних цілей;

в) формулювання цілей як багатоітераційний процес;

г) вище керівництво розробляє цілі для кожного рівня
і вимагає точного їх виконання.

10. Враховуючи зв'язок між цілями: а) збільшення рентабель­ності активів; і б) збільшення коефіцієнта оборотності активів, сформулюйте їх характеристику:

а) комплементарність;

б) індиферентність;

в) конфліктність;

г) конфліктно-індиферентність.

Питання для поглибленої самоперевірки знань

1.Перелічіть основні елементи місії організації. З якою ме­тою організація формулює свою місію?

2. Інтереси яких груп беруть до уваги при формулюванні кре­до організації?

3. Як би Ви сфомулювали місію підприємства, якщо б у Вас з'явилася можливість зайнятися підприємницькою діяльністю?

4. Оцініть правильність вислову: "Ціль є вихідним момен­том, будь-якої управлінської дії, а також лежить в основі побудо­ви критеріїв оцінки діяльності організації".

5. Які особливості процесу визначення цілей у системах дов гострокового і стратегічного планування?

6. Які основні ознаки класифікації, цілей організації?

7. На яких принципах базується оцінка якості сформульова­них цілей організації?

8. З яких етапів складається процес визначення цілей? Який з них, на Вашу думку, має особливе значення?

9. Сформулюйте основні правила побудови "цільового карка­су організації".

10. Оцініть переваги та недоліки трьох можливих підходів до визначення цілей організації.



Розділ З

Практичні завдання

1. Розробіть можливу місію та сформулюйте кілька основних цілей для Вашого навчального закладу.

2. Розробіть місію для фармацевтичного підприємства, яке ви­робляє та збуває ліки і має мережу власних аптек.

3. Під час визначення цілей організації виникає проблема ви­бору найважливіших. Запропонуйте систему цільових орієнтирів організації і визначте рівень їх пріоритетності. Які найістотніші чинники впливають на вибір?

Ситуаційна вправа

Сучасна фірма "Пивовар" — спадкоємець пивоварні, заснова­ної у 1715 р. Через півтора століття вона стала найбільшим заво­дом Галичини. До 60-х рр. минулого століття "Пивовар" вважали найбільшим виробником хмільного ячмінного напою в Україні. Впродовж 50—70 рр. цей завод був єдиним у колишньому Союзі виробником пастеризованого пива.

Результати перших взаємин із зарубіжним інвестором кілька років тому "Пивовар" використав своєрідно. Намагаючись порід­нитися з "Кока-Кола", пивоварня віддала зарубіжному партнеру під будівництво спільного заводу свою ділянку в місті з недобудо­ваним цехом безалкогольних напоїв. Але, коли на місці довго­буду виріс новий корпус, український співзасновник розлучився з іноземним напарником. Керівництво "Пивовара" пояснило тоді несподіваний вчинок пивзаводу небажанням підприємства розпо­рошуватися на дотичні проекти та прагненням вкласти отримані від продажу своїх акцій кошти у модернізацію виробництва.

Восени 1997 р. на "Пивоварі" було закінчено перший етап тех­нічного переозброєння. Тут запустили лінію німецької фірми "Де-естіл" з розливу пінистого напою у 50-літрові бочки з нержавію­чої сталі. За годину обладнання "розфасовувало" 60 бочок пива. Для його роздрібного розливу та поліпшення смакових якостей броварня придбала у Чехії та Німеччині 60 спеціальних апаратів. Перший етап осучаснення коштував "Пивовару" близько мільйо­на доларів. Наступної весни на заводі планували завершити мо­дернізацію. Однак вплив зовнішніх чинників, зокрема високі податки, економічний хаос, низька купівельна спроможність насе­лення скорочували випуск пива, перешкоджаючи поверненню вит-


Визначення місії та цілей організації

рачених на реконструкцію коштів. Окрім цього, продукцію "Пи­вовара" почали тіснити на ринку потужні конкуренти, які з мен­шими витратами варили якісніший напій. Якщо рекордного 1987 р. "Пивовар" виробив 7 млн. декалітрів пива, то досягнення останніх місяців цієї броварні — 300 тис. декалітрів.

Таке становище позначилося на ціні акцій: пересічні власники позбувалися своїх часток у майні "Пивовара" за 7—14 грн., тоді як номінальна ціна акції становила 50 грн., а ринкова"— 100 грн. Цим скористалася скандинавська компанія ВТН, придбавши кон­трольний пакет акцій (50,3 %) українського підприємства, і по­чала вкладати кошти у виробництво. До наступного літа ВТНпла­нує інвестувати у "Пивовара" 7 млн. доларів, а впродовж наступ­них двох-трьох років — 25 млн. доларів.

Компанія ВТН займає провідне місце в Європі серед виробни­ків пива. Основну ставку вона робить на придбання вже відомих місцевих марок пива і "підтягує" їх до рівня світової якості. Пиво "Пивовара" скандинави пообіцяли поставити на "броварний п'єде­стал" через півтора — два роки і налагодити випуск 10 млн. дека­літрів напою щорічно.

Філософія ВТН у всіх країнах, де компанія є інвестором, схо­жа, як дві краплі води. Вона не залучає до керівництва своїх лю­дей, а спирається на місцеві кадри. Чотири рази на рік засідає наглядова рада, яка аналізує роботу підприємства та окреслює його перспективу.

Іноземці пообіцяли, що почнуть розливати "найкраще у світі галицьке пиво", щоправда, вже не "живе", як це традиційно ро­билося століттями, а пастеризоване.

Завдання. Сформулюйте місію "Пивовара", виділивши образ і кредо. Чи змінювалась місія галицької броварні протягом її 300-літньої історії? Вкажіть найпривабливіші цілі фірми "Пи­вовар".


Розділ 4 СТРАТЕГІЧНА ДІАГНОСТИКА СЕРЕДОВИЩА ОРГАНІЗАЦІЇ

Стратегічна діагностика середовища організації


Методичний підхід до діагностики середовища

Попереднє дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища організації

Методи ситуаційного аналізу

Прогнозування тенденцій зміни середовища організації

Інформаційне забезпечення аналізу середовища

Стратегічна діагностика середови­ща, як процес визначення критично важливих чинників його складових, є основою формування відповідної ре­акції організації на їхню зміну для до­сягнення відповідних цілей.

Процес стратегічної діагностики передбачає три стадії: збір інформації про теперішній стан організації; ана­ліз зібраної інформації та її оцінку; прогнозування майбутнього стану ор­ганізації. Формування інформаційної бази для стратегічної діагностики се­редовища відбувається шляхом по­шуку вже сформованої інформації, відстеження інформації, яка з'явля­ється, та прогнозування майбутнього середовища.

Для виявлення основних чинників середовища і можливих тенденцій їх­ньої зміни в майбутньому застосовують відповідні методи аналізу та прогнозу­вання. Для цього використовують як універсальні способи аналізу (тради­ційний інструментарій), так і спеціаль­ні, що дає змогу виявити можливості і загрози зовнішнього середовища, сильні і слабкі сторони організації,

а також встановити між ними взаємозв'язки. До основних мето­дів прогнозування належать методи експертних оцінок, методи екстраполяції та пояснювальні моделі. Вибір конкретного методу зумовлений різними причинами, зокрема рівнем нестабільності зовнішнього середовища та можливостями інформаційного забез­печення.

4.1. Методичний підхід до діагностики середовища

Середовище організації є неоднорідним, тому з метою аналізу доцільно поділити його на окремі складові. За одним з підходів, середовище, в якому функціонує організація, поділяють на мікро-середовище, яке включає внутрішнє середовище організації та найближче оточення, що безпосередньо і найчастіше на неї впли­ває; макросередовище, яке об'єднує більш віддалені сили, що не піддаються прямому управлінню з боку організації.

За іншим підходом розрізняють такі складові середовища: зов­нішнє середовище, яке охоплює дві групи в оточенні організації — макро- (віддалене) і мезо- (близьке) оточення; внутрішнє середовище, яке охоплює ту частину середовища, що перебуває в межах орга­нізації.

Згадані підходи не суперечать один одному, однак з метою сис­темного аналізу більш обґрунтованим вважають другий підхід. Він дає змогу розглянути зовнішнє та внутрішнє середовище як складні системи, що містять окремі елементи, а також глибше вивчити об'єкт, отримати про нього найповніше уявлення і вста­новити зв'язки між складовими середовища організації.Діагностику середовища трактують як засіб, метод та інст­рументарій всестороннього дослідження середовища організації. Розрізняють три форми діагностики середовища — аналітичну, експерту та імітаційну. Аналітична діагностика передбачає виз­начення діагнозу безконтактними методами з використанням мар­кетингової та статистичної інформації. Експертна діагностика ґрунтується на інформації, яка отримана контактними методами шляхом проведення спеціальних експертних і соціоекономічних опитувань. Імітаційна (модельна) діагностика дозволяє отрима­ти інформацію про об'єкт дослідження внаслідок імітаційного

 

 


Розділ 4

моделювання, хоча моделювання конкретної ситуації — доволі складне завдання. Результатом діагностики є діагноз, тобто визна­чення поточного і перспективного стану середовища організації. Під час діагностики формулюють цілі та завдання досліджен­ня, вибирають конкретні його об'єкти та їхні складові, добирають показники, які здатні дати повну й якісну оцінку елементів, взає­мозв'язків, умов, у яких функціонує система. Для цього зовнішнє й внутрішнє середовище організації розглядають як сукупність окремих компонент. Кожна компонента, в свою чергу, містить сукупність чинників, які знаходять своє відображення в системі показників. Цей етап можна умовно назвати попереднім дослі­дженням, тому що він сприяє якісній оцінці стану та тенденцій зміни деяких чинників середовища.

На наступному етапі поглиблено вивчають окремі складові середовища. Центральне місце в цьому процесі належить експерт­ній діагностиці сильних і слабких сторін організації, виявленню рівня реакції організації на загрози зовнішнього середовища й особливостей, які сприяють використанню його можливостей. На основі цього визначають потенціал організації, який дає їй змогу використовувати можливості та нейтралізувати чи зменшувати вплив загроз. Відповідно до мети, яку прагнуть досягти під час діагностики, виділяють три її можливі варіанти: нормативна (іс­нуючий стан порівнюють з бажаним); ретроспективна (існуючий стан порівнюють з минулим); міжсуб'єктна (за основу беруть оцін­ку найнебезпечнішого конкурента або групи конкурентів, які займають проміжну позицію у цьому секторі ринку). На завер­шальному етапі прогнозують можливі тенденції зміни середови­ща організації як основи для побудови стратегії.

Таким чином, незалежно від послідовності проведення, діаг­ностика середовища передбачає багатоітераційний шлях: діагнос­тика компонент внутрішнього середовища зумовлює потребу ви­вчення зовнішнього, а дослідження деяких аспектів зовнішнього середовища спонукає звернутися до внутрішнього. В результаті спільного вивчення потенціалу організації та стратегічного клі­мату зовнішнього середовища вдається встановити взаємозв'язки між ними, об'єктивно їх оцінити з метою вибору стратегічної орієнтації.


Стратегічна діагностика середовища організації

4.2. Попереднє дослідження зовнішнього

та внутрішнього середовища організації

4.2.1. Аналіз макрооточення

Макрооточення створює загальні умови діяльності організації і переважно немає специфічного впливу на конкретну організа­цію, однак рівень впливу стану оточення на організації різний. Водночас навіть великі організації практично не мають зворот­ного впливу на макрооточення. Воно є причиною й умовою обме­ження або розширення сфери діяльності організації, спричинює необхідні в ній зміни.

Аналіз макрооточення передбачає вивчення впливу таких ком­понент: демографічної, економічної, природної, технологічної, політико-правової та соціально-культурної. Характеристики ком­понент подані у табл. 4.1. Деякі вчені вважають, що можна обме­житися аналізом чотирьох компонент макрооточення: соціальної, технологічної, економічної і політичної (так званий СТЕП-аналіз або англ. РЕ8Т-аналіз).

Іноді для аналізу сильних і слабких сторін організації застосо­вують SNW-аналіз (Strenth — сильна сторона, Кеиігаї — нейт­ральна сторона, і Weakness — слабка сторона). Основною причи­ною додавання нейтральної сторони є те, що часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів за всіма, окрім однієї, ключової позиції, знаходиться в стані N, і лише за однією в стані 8.

Аналіз різних компонент макрооточення слід вести не авто­номно, а системно, відстежуючи як власні зміни конкретної компоненти, так і її вплив на інші. Рівень впливу окремих ком­понент макрооточення на певні організації різний залежно від роз­міру організації, галузевої належності, територіального розміщен­ня тощо. Наприклад, вважають, що великі організації зазнають більшого впливу макрооточення, ніж малі, тому при його вивченні потрібно визначити, які з зовнішних чинників кожної компоненти найбільше впливають на їхню діяльність, а також, які з них є потенційними носіями загроз або можливостей. Вивчення ком­понент макрооточення не повинно закінчуватися констатацією контакті. Аналіз оточення організації слід розпочинати

 

7 — 5-994


  Компонента Найважливіші чинники  
  Демографічна Чисельність населення. Розміщення на території країни (регіону). Міграційні тенденції. Вікова структура. Етнічна та релігійна структура насе­лення. Народжуваність. Смертність населення  
  Економічна Купівельна спроможність населення. Рівень ін­фляції. Фінансово-кредитна політика в країні. Загальногосподарська кон'юнктура. Система опо­даткування. Зміни в структурі споживання грома­дян. Еластичність попиту  
  Природна Стан і перспективи використання джерел сировини та енергоресурсів. Рівень забруднення навколиш­нього середовища. Рівень впливу державних орга­нів на інтенсивність ресурсоспоживання  
  Технологічна Темпи технологічних змін, інноваційний потенціал галузі  
  Політико-правова Стан законодавства, яке регулює господарську дія­льність. Державна економічна політика. Наслідки впливу зовнішньополітичних акцій на розвиток ринків збуту  
  Соціально-культурна Особливості пануючих у суспільстві традицій і ві­рувань. Рівень освіти. Ставлення людей до праці  

Розділ 4 Таблиця 4.1. Характеристика стану макрооточення

 

тільки того, в якому стані вони перебувають, воно має також про­гнозувати майбутні загрози та можливості.

Приклад дослідження чинників віддаленого оточення органі­зації в межах окремих компонент поданий у табл. 4.2.

Аналогічно проводять дослідження решти компонент, які характеризують макрооточення.

4.2.2. Аналіз безпосереднього оточення

Другою складовою зовнішнього середовища є безпосереднє оточення, яке охоплює ті його елементи, з якими організація пе­ребуває у прямому


Стратегічна діагностика середовища організації

Таблиця 4.2. Діагностика економічної складової макрооточення

(фрагмент)

Чинник Стан чинника Тенденції ровитку Характер впливу на орга­нізацію (негативний, пози­тивний)
Рівень Значний, орі- Можлива Знецінення коштів, отри-
інфляції єнтовно 3 % стабілізація мання вигоди при виплатах
  за місяць   довгострокових кредитів
Скорочен- 12 % за Тенденції Зниження попиту на продук-
ня доходів останній не визначе- цію організації, сповільнен-
споживачів квартал ні ня збуту, вимушене скоро­чення обсягів виробництва

 

починати з дослідження структури галузі, в якій вона працює. Галузь — це група організацій, які реалізують однорідні товари й послуги та конкурують на одному ринку. Наприклад, автомо­білебудування доцільно розглядати не як одну галузь, а як їхню сукупність (виробництво легкових автомобілів, вантажних авто­мобілів, автобусів тощо).

Обґрунтованою вважають методологію дослідження безпосеред­нього оточення, яку запропонував американський учений М. Пор­тер [71]. Він вважав, що здатність організації реалізувати свою пере­вагу на ринку залежить не лише від конкуренції між товаровироб­никами, які вже діють на ринку, але й є результатом взаємодії ще чотирьох чинників: потенційні конкуренти, товари-замінники, по­купці, постачальники. Саме взаємодія цих п'яти конкурентних сил (рис. 4.1) визначає потенціал безпосереднього оточення організації.

Розроблена М. Портером модель ґрунтується на здатності орга­нізації реалізувати свою конкурентну перевагу на ринку і зале­жить від багатьох чинників. Розглянемо кожен з них зокрема.

Конкурентна боротьба між прямими конкурентами, інтен­сивність і форми якої визначає рівень їхньої взаємозалежності У конкретній ситуації: чиста (досконала) конкуренція, олігопо-лія, монополістична конкуренція та монополія.

Загроза появи потенційних прямих конкурентів, які пере­бувають за межами конкретного ринку. Серйозність цієї загрози


Розділ 4

Рис. 4.1. Модель п'яти конкурентних сил (за М. Портером)

залежить від висоти бар'єрів входу (економія на масштабах, пра­
вовий захист, імідж марки, потреба в капіталі, витрати переходу,
доступ до збутових мереж, "ефект досвіду"), а також сили реак­
ції, яку може очікувати потенційний конкурент (агресивна реак­
ція на нові організації, рівень привабливості ринку товару для
діючих на ньому продавців, доступність фінансових ресурсів і рів-
!'і ня їхньої ліквідності, можливості впливу на основний ринок нової

організації).

Загроза появи товарів-замінників, тобто тих, які виконують ту ж функцію для тієї ж групи споживачів, але базуються на ін­шій технології. Фактично ціни на ці товари визначають верхню межу цін, які можуть призначити діючі на ринку продавці. Чим привабливіший товар-замінник, тим менші можливості для підви­щення цін на ринку.

Можливість тиску з боку клієнтів. Покупці можуть впли­нути на потенційну рентабельність того чи іншого виду діяльності


Стратегічна діагностика середовища організації

організації, змушуючи її знизити ціну чи вимагаючи більше пос­луг. Рівень цієї здатності залежить від багатьох умов, зокрема обсяг покупок групи клієнтів становить значну частину продажу постачальника (великі збутові мережі або торгові центри); това­ри, які купує клієнт, становлять чималу частину його власних витрат, що змушує особливо настирно торгуватися; товари слабо диференційовані і клієнти впевнені, що знайдуть інших поста­чальників; витрати переходу, які пов'язані зі зміною постачаль­ників, для клієнта незначні; клієнт володіє вичерпною інформа­цією про попит, реальні ціни, навіть про витрати постачальника. Ці умови, на думку фахівців, актуальні як для продукції спо­живчого, так і виробничого призначення.

Можливість тиску з боку постачальників. Здатність поста­чальників добиватися вигідних умов від клієнтів зумовлена тим, що вони мають можливість підвищити ціни на свої поставки, зни­зити якість або обмежити обсяг товарів, які призначені для конк­ретного клієнта. Сильні постачальники можуть вплинути на рен­табельність продукції клієнтів, якщо ті, в свою чергу, не в змозі компенсувати підвищення витрат шляхом підняття ціни.

Особливе значення під час аналізу безпосереднього оточення організації має аналіз найближчих конкурентів і їхніх можливих дій. Така необхідність виникає тому, що організації навіть однієї галузі можуть істотно відрізнятися одна від одної модифікацією виробів, їхньою ціною, регіонами, в яких реалізується продук­ція, рівнем якості товарів тощо.

Отже, діагностика безпосереднього оточення з використанням моделі конкурентних сил зводиться до аналізу конкурентів, які діють у межах однієї галузі, потенційних конкурентів, які мо­жуть вийти на ринок, і виробників товарів-замінників; вивчення покупців з метою визначення їхнього профілю; дослідження поста­чальників (організацій та індивідуальних підприємців), які забез­печують виробників необхідними ресурсами.

Такий аналіз передбачає виявлення тих аспектів діяльності, від яких залежить ефективність роботи певної організації, собі­вартість і якість виготовленої продукції. Перелік деяких чинників основних компонент мезооточення поданий у табл. 4.3.

Під час аналізу мезооточення особливу увагу звертають на кон­курентне середовище, в якому перебуває організація, діяльність


Розділ 4 Таблиця 4.3. Характеристика мезооточення організації

 

   
Компонента Найважливіші чинники
Конкуренти Галузеві конкуренти, які виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на тому ж ринку. Товари-
 
  замінники. Потенційні конкуренти
Покупці Географічне розміщення. Демографічні характерис-
  тики (вік, освіта, сфера діяльності тощо). Соціаль-
  но-психологічні характеристики (положення в су-
  спільстві, манера поведінки, смаки, звички, тради-
  ції тощо). Ставлення покупця до продукту (чи він
  сам використовує продукт, як його оцінює тощо)
Постачальники Рівень спеціалізованості постачальника. Зосере-
  дження постачальника на роботі з конкретними
  клієнтами. Важливість для постачальника обсягу
  продажу. Вартість товару, який реалізується. Га-
  рантія якості товару. Пунктуальність і обов'язко-
  вість виконання умов постачання товару

конкурентів з метою уникнення конфліктів, ефективного вико­ристання ресурсів тощо. Приклад дослідження мезооточення організації поданий у табл. 4.4.

Таким чином, у зовнішньому середовищі постійно відбуваються процеси, які відкривають нові сприятливі умови для організації, або, навпаки, створюють додаткові труднощі. Роль зовнішньої діагностики полягає у визначенні можливостей і загроз організа­ції, які містить віддалене і безпосереднє її оточення.

Можливості трактують як позитивні чинники зовнішнього се­редовища, які організація намагається використати для зміцнення своєї позиції.

Загрози, які виникають у зовнішньому середовищі, мають бути під постійним контролем керівництва з метою уникнення чи змен­шення їхнього впливу на організацію.

Результати попереднього дослідження віддаленого та безпосе­реднього оточення організації уточнюються під час його експерт­ної діагностики.


Стратегічна діагностика середовища організації

Таблиця 4.4. Діагностика мезооточення організації (фрагмент)