Форми мотивації персоналу

Найбільш ефективної вважається така система мотивації, при якій відповідно до можливостей компанії й потребами співробітників розроблені й реалізуються різноманітні форми мотивації (рис. 13.1).

 

Рис.13.1. Форми мотивації персоналу

 

Всі фактори мотивації можна розділити на матеріальні (економічні) і нематеріальні (позаекономічні) стимули. Як відомо, «не хлібом єдиним жива людина»! Інакше кажучи, недостатньо мотивувати співробітників тільки за допомогою заробітної плати. Крім системи матеріального стимулювання в компанії повинна бути розроблена додаткова система нематеріальної мотивації співробітників, орієнтована на задоволення їх психологічних, позаекономічних, але теж дуже важливих і значимих потреб.

Реалізація принципу «батога й пряника» відбивається в розробці позитивної мотивації, спрямованої на заохочення працівників за високі результати, і негативної мотивації, що складає із системи покарань і санкцій за низькі результати й порушення дисципліни.

Питання про те, який підхід буде переважним — позитивний або негативний, — вирішується залежно від умов роботи в конкретній компанії й відносно конкретного співробітника. Отже, мотивація повинна бути адекватної й відповідати результатам роботи персоналу компанії. Система мотивації не буде ефективної, якщо в ній передбачені лише покарання за помилки, низькі результати роботи й дисциплінарні порушення. Однак вона не виявиться ефективної й у тому випадку, якщо буде складатися тільки з позитивних стимулів.

Крім того, можна виділити внутрішні фактори мотивації, що враховують самооцінку співробітниками своїх результатів, і зовнішні мотиватори, пов'язані з оцінкою ступені успішності роботи співробітників керівництвом компанії.

Добре, якщо оцінка керівництва формує самооцінку співробітником своїх результатів. У підсумку зовнішня оцінка керівництва й внутрішня самооцінка співробітника будуть збігатися. «Якщо керівництво мене хвалить, виходить, я працюю добре. Якщо лає, виходить, я працюю погано», — так буде міркувати співробітник, для якого оцінка керівника є авторитетною й значимою.

Але якщо керівник не зауважує досягнень свого співробітника або зайво захоплюється негативною мотивацією, можуть виникнути ситуації, у яких самооцінка співробітником своїх досягнень не буде збігатися з оцінкою керівництва. «Я намагався, зробив усе, що міг, але мої успіхи навіть не відзначили на загальних зборах за підсумками року!» — так може говорити незадоволений співробітник. «У рішенні цього завдання я був обмежений у всьому: недостача грошей, контактів і часу! Проте я відмінно провів презентацію й одержав це замовлення! А начальник замість похвали вилаяв мене!» — так скаже співробітник, незадоволеність якого може зростати в результаті невідповідності його самооцінки й оцінки керівником результатів його роботи.

З метою з'ясування збігів і розбіжностей оцінки керівництва й самооцінки співробітників необхідно мати постійний зворотний зв'язок з боку персоналу. Про методи зворотного зв'язку ми будемо говорити нижче.

Звичайно в компаніях розроблена загально-корпоративна система мотивації. Однак останнім часом всі частіше говорять про необхідність індивідуального стимулювання ключових співробітників, а також групового стимулювання окремих груп працівників, наприклад лінійного менеджменту або обслуговуючого персоналу. Оскільки в різних співробітників — різні потреби й інтереси, індивідуальна форма мотивації коштовних співробітників компанії стає усе більше популярною.

І, нарешті, є присутнім форма самомотивації керівництва й співробітників, заснована на виділенні ними внутрішніх, значимих особисто для них, стимулів до праці. Це можуть бути інтерес до роботи, радість від професії, задоволення від творчості, визнання своєї діяльності потрібної для суспільства, бажання допомогти клієнтові вирішити його проблеми й ін.

Самомотивація керівника і його відношення до роботи транслюється на його управлінський стиль і діяльність всієї, компанії. Самомотивація керівника передається спочатку лінійному менеджменту, що безпосередньо взаємодіє з першою особою компанії. Потім, приходячи у свої підрозділи, керівники середньої ланки керування через свій настрій і відношення до роботи надихають виконавський персонал.

У деяких ситуаціях керівник компанії переносить (проектує) власну мотивацію на зацікавленість співробітників, уважаючи, що потреби, які стимулюють до роботи його самого, присутні або повинні бути присутнім у співробітників.

Виділення потреб, які значимі для співробітників, і організація заходів щодо їхній мотивації — необхідна зовнішня умова активізації й підтримки механізму самомотивації, мабуть, найефективнішого у всій мотиваційній системі. Якщо знати реальні інтереси й бажання співробітників і розробити систему мотивації, що відповідає цим потребам, між керівництвом і персоналом виникне дійсне партнерство, про яке мріє в душі кожен грамотний сучасний російський керівник.

 

13.4. Стимулювання як основа мотивації

 

Стимулювання праці — це насамперед зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поводження людини в сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі й нематеріальному навантаженні, що дозволяє працівникові реалізувати себе як особистість і працівника одночасно. Вона виконує економічної, соціальної, моральну функції.

Економічна функція виражається насамперед у тім, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виражається в підвищенні продуктивності праці і якості продукції.

Моральна функція визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну й обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традиції й історичного досвіду.

Соціальна функція забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що у значній мірі залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім того, формування потреб, а в підсумку й розвиток особистості також визначаються організацією й стимулюванням праці в суспільстві.

У свою чергу, стимули можуть бути матеріальними й нематеріальними.

Стимулювання праці — досить складна процедура. Існують певні вимоги до його організації: комплексність, диференційованість, гнучкість й оперативність.

Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних й індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до керування персоналом, досвіду й традицій підприємства. Комплексність припускає також наявність антистимулів.

Диференційованість означає індивідуальний підхід до стимулювання різних шарів і груп працівників. Відомо, що підходи до забезпечених і малозабезпечених працівників повинні істотно відрізнятися Різними повинні бути підходи й до кадрових і молодих працівників.

Гнучкість й оперативність проявляються в постійному перегляді стимулів залежно від змін, що відбуваються в суспільстві й колективі.

Принципи стимулювання. З метою максимізації дії стимулів необхідно дотримувати певні принципи.

Доступність. Кожен стимул повинен бути доступний для всіх працівників. Умови стимулювання повинні бути демократичними й зрозумілими. Відчутність. Практика показує, що існує якийсь поріг дієвості стимулу. У різних країнах і колективах він істотно розрізняється.

 

 

 

Рис. 13.2. Види стимулів

 

Для одних працівників відчутним може бути стимул й в один долар, для інших мало й десяти. Дана обставина необхідно враховувати при визначенні нижнього порога стимулу.

Поступовість. Матеріальні стимули піддаються постійної корекції убік підвищення, що необхідно враховувати на практиці. Один раз різко завищена винагорода, не підтверджене згодом, негативно позначиться на мотивації працівника у зв'язку з формуванням очікування підвищеної винагороди й виникненням нового нижнього порога стимулу, що влаштовуючи б працівника. У жодному разі не допускається зниження рівня матеріального стимулювання, па якому би високому рівні він не перебував. Практичні дослідження підтверджують твердження психологів про те, що між бажаним і реальним рівнем матеріальної винагороди звичайно існує лінійна залежність. Відразу ж слідом за підвищенням винагороди формується новий, більше високий рівень домагань, а отже, і розмір винагороди часом за ту ж працю.

Мінімізація розриву між результатом праці і його оплатою. Перехід більшості закордонних фірм на щотижневу оплату праці обґрунтований насамперед необхідністю дотримання цього принципу. Одномоментнiсть дії стимулу (винагороди) замічена давно. Як показали наші експерименти, дотримання цього принципу дозволяє в більшості випадків навіть знижувати рівень винагороди, тому що більшість людей віддають перевагу принципу "краще менше, але відразу". Крім того, частішання винагороди, його чіткий зв'язок з результатом праці Відчутність. Практика показує, що існує якийсь поріг дієвості стимулу. У різних країнах і колективах він істотно розрізняється — сильний мотиватор. Підвищення рівня винагороди стосовно попередній приносить працівникові як матеріальне, так і моральне задоволення, підвищує його тонус і настрій. Тимчасове ж зниження цього рівня в більшості людей викликає почуття "реваншу" і позитивно позначається на трудовій активності.

Сполучення матеріальних і моральних стимулів. По своїй природі матеріальні й моральні фактори однаково сильні. Все залежить від місця, часу й суб'єкта впливу цих факторів. Маються на увазі рівень розвитку економіки, традиції тієї або іншої держави, а також матеріальне становище, вік і підлога працівника. Беручи до уваги дана обставина, необхідно розумно сполучати ці види стимулів з обліком їхньої цілеспрямованої дії на кожного працівника, Відомо, наприклад, що в молодому віці матеріальні стимули більше пріоритетні для працівника. Але це не означає повної відсутності впливу моральних стимулів. Про це свідчить, зокрема, досвід нашої країни. Десятки тисяч радянських спортсменів досягали видатних успіхів, в основі яких були моральні стимули, тому що про серйозні матеріальні стимули в той час не могло бути й мови.

Можна привести десятки таких прикладів і з області трудових здійснень. Як свідчать спостереження соціологів, до п'ятдесяти голів життя значимість моральних і матеріальних стимулів при нормальному розвитку економіки для багатьох майже зрівнюється. Недооцінка або переоцінка стимулювання й видів стимулів однаково шкідлива для ефективного менеджменту на підприємстві.

Сполучення стимулів й антистимулів. Суперечки про значимості стимулів й антистимулів у науковій літературі й практичній діяльності менеджерів не вщухають. На наш погляд, необхідно розумне їхнє сполучення. Досвід ведучих економічно розвинених країн показує постійну трансформацію мотиваторів (стимулів) від переваги антистимулів (страх, голод, штрафи) до переважного використання стимулів. Все залежить від рівня розвитку суспільства, його історії, вдач і традицій. Необхідне коректування треба робити й па історію компанії, рід її діяльності, рівень кваліфікації, професійної підготовки й соціальний склад працівників. Споконвічно можна затверджувати, що рівень стимулів й антистимулів у колективі шахти, будівництва, атомної електростанції або науково-дослідного центра буде різний.

 

13.5. Основні правила мотивації, види й типи мотивів до праці

 

Наукові дослідження й практика дозволили виробити наступні правила мотивації, дотримання яких дозволяє підвищити ефективність мотиваційних заходів.

Ø Похвала ефективніша ніж осудження та неконструктивна критика.

Ø Заохочення повинне бути відчутним і бажано негайним (мінімізація розриву між результатом праці і його заохоченням).

Ø Непередбачені й нерегулярні заохочення мотивують більше, ніж очікувані й прогнозовані.

Ø Постійна увага до працівника й членів його родини — найважливіший мотиватор.

Ø Людям подобаються перемоги, тому частіше давайте людям почувати себе переможцями.

Ø Заохочуйте за досягнення не тільки основної мети, але й проміжних.

Ø Дайте працівникам почуття волі дії, можливість контролювати ситуацію.

Ø Не вражайте самоповагу інших, надавайте їм можливість "зберегти особу".

Ø Більші нагороди, що й рідко кому дістаються, звичайно викликають заздрість, а невеликі — часто задовольняють більшість.

Ø Розумна внутрішня конкуренція — двигун прогресу.

Види мотивів до праці. Мотиви до праці з певним ступенем умовності діляться на духовні й біологічні.

Духовний мотив особливо характерний для східного (японського) стилю керування персоналом: групова мораль, відсутність індивідуального змагання, корпоративна культура й т.д. Для працівників колишнього СРСР даний мотив дотепер є істотним чинником у виборі місця роботи й ціннісних орієнтації. Потреба "працювати в гарному колективі", на думку багатьох соціологів, дотепер входить у лідируючу групу орієнтації працівника.

Мотив самоствердження, характерний для значного числа працівників. По Герцбергу, він є властиво мотивуючим фактором співробітників високої кваліфікації.

Мотив самостійності властивий працівникам з "господарською" мотивацією, які готові жертвувати стабільністю, а іноді й більше високими заробітками замість установки "бути хазяїном і самостійно вести свій бізнес". Досвід організації кооперативів ще в часи СРСР і становлення бізнесу в РФ підтверджує силу й значимість даного мотиву. Значна частина кооператорів і підприємців залишили стабільну й часом високооплачувану роботу замість на ризикований бізнес, що дає спочатку тільки одну самостійність.

Мотив надійності (стабільності) — власне кажучи, мотив самостійності із протилежним знаком. Якщо в першому випадку працівники віддають перевагу ризику, активний пошук нових рішень, нові види діяльності, то в цьому випадку перевага віддається стабільності буття й діяльності. Як показують останні соціологічні дослідження, в основі ностальгії по минулому в більшості опитаних лежить саме стабільність, існування якої характерно для минулої системи. У силу різних причин (історичних, етнічних) частка росіян, що орієнтуються на надійність і стабільність, істотно вище частки тих, хто віддає перевагу ризику й підприємництво. Саме в цьому — багато причин тривалого переходу до ринкової економіки.

Мотив придбання нового (знань, речей) лежить в основі багатьох елементів ринкового менеджменту, і насамперед маркетингу. На цьому мотиві побудована система створення матеріально-речовинного миру в економічно розвинених країнах. Саме він використається виробниками нових товарів і послуг, а інші мотиви — часом лише його зовнішня оболонка або начинка.

Мотив справедливості пронизує всю історію розвитку людської цивілізації. Скільки років існує людство — стільки років іде полеміка про те, що справедливо, а що несправедливо в цьому суспільстві. У кожнім суспільстві встановлюється своє розуміння справедливості.

Мотив змагальності — один з найсильніших мотивів, що діє за всіх часів. Певний ступінь вираження змагальності генетично властивий кожній людині. Найбільше часто застосовується в США й Канаді й формулюється так: "ми працюємо в спортзалі". При малих витратах він дає відчутний економічний ефект. Мотив змагальності — основа організації змагання на підприємстві. При цьому важливо враховувати наступні принципи:

Ø Диференціація суперників по групах, близьким за умовами до характеру виробництва й т. д.

Ø Однакова система показників.

Ø Визначення зайнятих місць всіх що змагаються.

Ø Строго диференційоване заохочення переможців.

Ø При занятті призових місць заробітна плата повинна збільшуватися не менш чим на третину.

При дотриманні цих принципів система "норма праці — оплата праці" заміняється системою "норма праці — змагання — оплата праці", що істотно мотивує працівників.

Типи мотивації працівників. "Інструментально" мотивований працівник орієнтований на "голий" заробіток, бажано наявними й негайно. Він супротивник інших форм заохочення, індиферентний до форми власності й роботодавцеві.

Професійно мотивований працівник уважає найважливішою умовою діяльності реалізацію своїх професійних здібностей, знань і можливостей. Його в значній мірі хвилюють зміст праці й характер роботи. Для нього типово розвинене професійне достоїнство.

"Патріот" (соціалістична мотивація) характеризується тим, що основа його мотивації до праці — високі ідейні й людські цінності: побудова соціалістичного суспільства, досягнення рівності, соціальної гармонії.

"Господарська" мотивація заснована на досягненні й збільшенні власності, багатства, матеріальних благ. Для такого працівника майже не потрібна зовнішня мотивація. Для нього досить цієї внутрішньої ідеї постійного збільшення матеріальних благ. Потреби таких працівників практично необмежені.

Люмпенізований працівник віддає перевагу зрівняльному розподілу матеріальних благ. Його постійно переслідує почуття заздрості й незадоволеності порядком розподілу благ у суспільстві. Такі працівники не люблять відповідальності, індивідуальних форм праці й розподілу.