Для рынка
____________________________________
Источник: Hilb, M., Op. cit., S. 46.
На первом этапе (фаза I) ставится цель совместными усилиями ответить на четыре основных вопроса:
1. Каковы важнейшие
- общественные,
- технологические,
- экономические и
- экологические
тенденции развития, которые в наибольшей степени будут влиять в ближайшие пять лет на наше предприятие?
2. Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на наших клиентов в ближайшие пять лет?
3. Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на наших важнейших претендентов на работу по каждой группе продуктов и на рынок труда? Какие новые работники, возможно, появятся на рынке труда?
4. Каковы в настоящее время сильные и слабые стороны предприятия в отношении возможного найма сотрудников с точки зрения финансовой, рыночной, экологической ориентации и политики в отношении персонала? Каковы возможные шансы и опасности для предприятия в будущем, связанные с тенденциями развития?
На основе этого анализа на втором этапе (фаза 2) вырабатывается проект видения предприятия в будущем.
Если проанализировать практику ведущих предприятий стран Запада, то мы увидим, что часто идет речь об одномерной кртине будущего. История Насредина и его друга, рассказанная Г. Минтцбергом[40], наглядно показывает опасность такого одностороннего подхода:
“Однажды друг Насредина увидел, что он на коленях что-то ищет возле своего дома.
- “Насредин, что ты потерял?”
- “Мой ключ от дома”, - ответил Насредин.
Друг опустился на колени и также стал искать ключ. Через пять минут бесполезных поисков он спросил:
- “Где ты последний раз оставлял свой ключ?”
- Насредин ответил: “В моем доме”.
- “Почему же ты здесь ищешь свой ключ?”
- “Здесь светлее, чем в доме”.
Эта история показывает нам, как мы часто рассматриваем проблему в неправильном контексте, то есть односторонне, - замечает Н. Тычи[41].
Чтобы побудить всех действующих лиц, связанных с предприятием, действовать согласованно, необходимо разрабатывать четырехмерную картину будущего положения (видение) организации. Предприятие, рассчитывающее на долговременный успех, учитывает в своих стратегических планах интересы клиентов, сотрудников, собственников и сограждан. Поэтому во время подготовки к совещанию у руководителя предприятия обсуждается и уточняется проект видения предприятия, подготовленный на основе проведенного на первом этапе анализа исходного положения предприятия (фаза I). В заключение обсуждается каждое положение, уточняется и на основе консенсуса принимается окончательное решение о желательном будущем предприятия (его видение).
Указанные четыре компонента целостного стратегического менеджмента предполагают взаимное влияние друг на друга следующих факторов:
· Управленческая команда,придерживающаяся гуманистического подхода к управлению персоналом, создает и укрепляет инновативную организационную культуру, основанную на доверии;
· Культура предприятия, основанная на доверии,делает возможным реализацию совместной выработки видения предприятия;
· Совместно разработанное видение предприятияделает возможным новую структуру предприятия, в которой объединены не начальники и подчиненные, а лидеры и ведомые при максимально возможном доверии, вместо контроля.
На основе совместно разработанной модели будущего (видения) предприятия вырабатываются важнейшие принципы подхода к персоналу, такие как найм работников, их оценка, вознаграждение и развитие. В свою очередь такая политика в отношении персонала способствует дальнейшему совершенствованию подходов к разработке и реализации стратегических целей предприятия в условиях непредсказуемых изменений в глобализируемом мире.
К сожалению, описанная теория выработки стратегии фирмы не получила пока заметного распространения. Устаревшие подходы вызвали в 90-х годах XX-го века обострение проблем стратегического менеджмента фирмы и персонала. Прежде всего, существовал и существует сегодня определенный разрыв между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно призван осуществлять намеченные планы.
Дело в том, что организационная культура технократического типа преобладавшая до недавнего времени во всем мире и господствующая и поныне в России, а также доминирующий стиль управления основывались преимущественно на принятии решений руководством организации и контроле за их выполнением. Усилия прилагались руководителями в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные в первую очередь за штабные функции. По сути, стратегия становилась привилегией лишь высшего руководства. Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые определяют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями (т.е. осуществляют контроль).
На практике, как в России, так и за рубежом большинство предприятий ограничиваются управлением персоналом лишь с точки зрения оперативного подхода. Кроме того, при разработке стратегии учитываются только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом. «Никакие модели управления персоналом не учитывают интересов клиентов и окружающей среды», - пишет Дж. Батлер.[42]
В целом, концепцию стратегического управления персоналом можно изобразить в виде куба, в котором отражены взаимовлияния различных функций управления персоналом, видов менеджмента и групп правопритязаний (собственников, сотрудников, клиентов и окружающей среды).