Либеральный стиль (попустительский или анархический).
· отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом;
· руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива;
· предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность;
· Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Границы стилей условны и весьма индивидуальны
33) Конфликт- отсутствие между двумя или более сторонами согласия, каждая сторона делает все, чтобы была принята именно ее точка зрения, и препятствует другой стороне делать то же самое
Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:1. Внутриличностный конфликт конфликт, когда к человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей 3. Конфликт между человеком и группой. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
4. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.
Причины конфликтов в организации:1.Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограничены.2.Взаимозависимость обязанностей.Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.3.Расхождения в целях. Возможность конфликта увеличивается, по мере того как организации разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.4.Различия в ценностях. Представление о ситуации зависит от стремления к определенной цели. 5.Различия в жизненном опыте и манерах поведения. 6.Плохие коммуникации.
35. Функции контроля и контроллинга: понятие, виды.
Контроль - управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей. Задача – количественная и качественная оценка результатов.
· Служит основой планирования на новый отчётный год.
· Является функцией процесса управления, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе.
Объект – предприятия и организации. Субъект - руководители организаций, отделы технического контроля, государственные органы.
Предмет контроля – процессы, проходящие в организации илиеё элементы.
Инструменты выполнения функции контроля: наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учёт и анализ.
Функции контроля:1)Предупреждает возникновение кризисных ситуаций.2)Уменьшает степень неопределённости внешней среды организации. Контроль должен служить эффективным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды.
3)Поддерживает сильные стороны организации. Анализируя всё, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.
Виды:Государственный,Банковский,Аудиторский,Маркетинговый,
Производственный
Классификация видов контроля по периодам проведения
1) Стратегический,Тактический,Оперативный
. Контроллинг – система, важнейшая функция управления и поддержки управления. Контроллинг призван создать систему эффективного управления фирмой, направленную на поступательное, эффективное, экономичное и рентабельное ее развитие. Контроллинг − это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
Контроллинг занимается:
• планированием и постановкой цели (глобальных и локальных стратегий);
• сбором, анализом внутренней и внешней информации;
• целенаправленным управлением, координацией и контролем.
Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием.
Функции контроллинга
1)Сервисное - снабжение всех работников оперативной информацией.
2)Принятие решений – методология принятия решений и их координация. Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью систем планирования, управленческого учета и отчетности, разработанной для подразделения. На основе такой информации рассчитывается отклонения, принимаются стратегические решения.
Виды контроллинга.
В зависимости от целей и главных задач можно выделить стратегический и оперативный контроллинг.
Различия между ними лежат в смысловой и временной плоскости, а также в области конкретных методов их осуществления.
Стратегический контроллинг не ограничен определенным моментом и не ограничен временным промежутком, то есть он имеет неограниченный временной горизонт, долгосрочную перспективу. Оперативный контроллинг распространяется на короткие и средние промежутки времени, как правило, от 1 до 3 лет.
Содержанием стратегического контроллинга является стратегическое планирование, стратегический контроль и стратегическое информационное обеспечение с ориентацией на потенциал и предвидение. Оперативный контроллинг включает оперативное планирование, оперативный контроль и оперативную информацию с ориентацией на контроль результата.
Принципиальные различия между стратегическим и оперативным контролем могут быть выражены следующим образом:
1) объекты планирования и контроля при оперативном контроле совпадают, при стратегическом же они, как правило, различны;
2) внешние формы контроля доминируют в оперативной области, в стратегическом контроле преобладают формы внутренней организации в виде самоконтроля;
4) стратегический контроль ориентирован на отдельные события и организуется как постоянный, непрерывный процесс, а оперативный контроль осуществляется дискретно, в определенные промежутки времени, преимущественно как контроль времени.
34)Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
1.Уклонение от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено «обвинение», переводит тему общения в другое русло. При этом «обвиняемый» ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и «оставляет поле брани».
return false">ссылка скрыта2. Сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только на данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.
3. Компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту. Преимущество этого исхода во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытии) претензии. Компромисс при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение. 4.Принуждениенеблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона.5. Решение проблемы. Для того чтобы определить существо конфликта, участники конфликта должны согласовать свои представления о сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения.
36. Технология контроля. Контрольная деятельность может быть осуществлена лишь при наличии планов и организационной структуры. План организации и планы подразделений содержат те оценочные стандарты, по которым и возможно определить качество и эффективность выполненной работы. Основные этапы процесса контроля:
1)конкретизация оценочных нормативов (стандартов);( Стандарты (оценочные нормативы) — это конкретные цели, степень достижения которых поддается измерению. Они должны иметь временные рамки, в которых должна быть выполнена работа, и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Установление стандартов позволяет сопоставить реально сделанную работу с запланированной.)
2)сопоставление фактических результатов с нормативами;( контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо предпринять следующие действия:1)определить масштаб допустимых отклонений;
2) измерить результаты;
3)оценить полученную информацию о достигнутых результатах;4)сравнить результаты работы с установленными стандартами.
3)выработка и предложение практических корректирующих рекомендаций.( На данном этапе менеджер определяет, какие действия следует предпринимать:
невмешательство в работу если фактические результаты совпадают с установленными стандартами или имеющиеся отклонения невелики (не превышают масштаб допустимых отклонений), то лучше ничего не предпринимать;устранение отклонений если фактические результаты имеют значительные отклонения (превышающие масштаб допустимых отклонений), то следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям;)
37.Чтобы организационная система контроля была действительно эффективной следует придерживаться следующих правил контроля:
1. Контроль будет эффективен только при создании целостной системы контроля, включающей в себя как минимум четыре компонента :субъекты контроля (кто контролирует?), объекты контроля (кого контролируют?), предмет контроля (что контролируют?), а также методы и технологии контроля (как контролируют)? Все элементы системы контроля и правила функционирования самой системы должны быть формализованы, то есть зафиксированы документально в описаниях технологий, должностных инструкциях и др.
2. у всех одушевленных участников системы контроля должно быть понимание того, что контроль — это «нормальная» рутинная функция организации. Всегда существует искушение (со стороны субъектов контроля) превратить его в инструмент тотальной слежки и психологического террора.
3. «Хорошая» система контроля предполагает не односторонние воздействия, а диалог, способ обратной связи. 4. Фундамент для системы контроля — система организационных коммуникаций. Эффективность контроля во многом зависит от скорости поступления и полноты управленческой информации
5. Любой контроль ориентирован на унификацию и стандартизацию. Однако, в противовес насаждению единообразия, «хорошая» система контроля должна допускать инаивидуальные метсды работы и поощрять их, если они эффективны. Если контроль не будет достаточно гибким, то рано или поздно он превратится в фактор «удушения» любых инноваций и будет препятствовать организационному развитию.
Эффективно поставленный контроль обязательно должен:
· иметь стратегическую направленность, т.е. быть целеустремленным;
· ориентироваться на результаты;
· соответствовать характеру деятельности предприятия;
· быть своевременным, гибким, экономичным, полным, систематичным, упреждающим, объективным (справедливым), компетентным, деловым, доброжелательным.
Обязательным элементом любого эффективного контроля является относительная и достаточная его простота. Экономичность и простота особенно важны в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами.
40. Алгоритм принятия решения. 1. Диагноз проблемы. Проблема – не только не решенный вопрос, но и возможность. Информация должна быть релевантной – относящейся к делу, уместной.2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Ограничения – наличие ресурсов у руководителя и организации, чтобы решения были реалистичными. У менеджера должны быть полномочия для принятия данного решения. Критерии – это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Критерии могут быть количественными и качественными. Пример – выбор (покупка) автомобиля.3. Определение альтернатив. Нужно учитывать время и стоимость процесса выбора.4. Оценка альтернатив. Метод средневзвешенной оценки – стоимость (прибыль) альтернативных проектов. Бальный метод. Учет рисков. 5. Выбор альтернативы. Поиск оптимального (максимизирующего решения) труден, обычно выбирается удовлетворительное решение.
6. Реализация и обратная связь. Согласование полученных результатов с ожидаемыми.
38.В процедуре контроля есть три четко различных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.
На заключительной стадии этого этапа контроля должна быть дана оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужна информация получена и важна ли она. Важная информация - такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.
Менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения:
1. Ничего не предпринимать. (Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели их достигаются).
2. Устранить отклонения. (Понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу жизни).
3. Пересмотр стандартов. (Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию).
Типы систем контроля и их содержание
| Типы контроля | Рыночный | По выходу | Бюрокра-тический | Со стороны коллектива |
| Контролируемые характеристики | Цена акций Возврат инвестиций Трансфертные цены | Дивизиональные результаты Функциональные результаты Индивидуальные результаты | Правила и процедуры Бюджеты Стандарти-зация | Нормы Результаты Социальная ответствен-ность |
№39. Процесс принятия решений. Понятия. Классификация.
Решение – это выбор альтернативы. Умение принимать решения развивается с опытом. Каждодневные решения мы принимаем без систематического обдумывания. Долгосрочные решения в жизни продумываем. В менеджменте принятие решений - систематизированный процесс. Причины этому – ответственность за принятие решений, последствия для всей компании. Компромиссы. Практически все решения имеют отрицательные последствия. Необходимо учитывать возможные последствия на все части организации как системы (системный подход). Руководитель должен понимать, что непринятые решения, «флюгерная» тактика имеет даже худший результат, чем принятие плохого решения. Подходы к принятию решений. Трудно принимать хорошие решения. Человек, принимающий решения, руководствуется в том числе и чувствами, иногда отсутствует логика в решениях. Существует три основных типа принимаемых управленческих решений. -Интуитивные решения – основаны на ощущении того, что выбор сделан правильно. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции. - Решения, основанные на суждениях – выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом в прошлом. Преимущества: быстрота и дешевизна принятия. Но боязнь новых сфер деятельности может сдерживать развитие компании. Рациональные решения – обосновываются с помощью объективного аналитического процесса, не опираясь на прошлый опыт. Классификация видов решений:
· по степени формализации (полностью формализуемые, частично и неформализуемые);
· по надежности исходной информации (на основе надежной информации, в условиях риска, на базе неполной и неточной информации);
· по длительности последствий (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);
· по уровням планирования (стратегические, тактические и оперативные);
· по частоте или повторяемости (одноразовые или повторяющиеся, рутинные);
· по степени охвата (общие для всего предприятия и узкоспециализированные);
· по виду процесса принятия решения (комплекс решений и выполняемые последовательно);
· по числу людей принимающих решения (единоличные, индивидуальные или групповые, коллективные);
· по организационному распределению (централизованные и децентрализованные);
· по господствующему образу мышления (дискурсивные (рациональные, обдуманные) и интуитивные (спонтанные);
· по учету изменения данных (жесткие и гибкие);
· по степени их независимости друг от друга (автономные и дополняющие друг друга);
· по сложности (простые и сложные) и т.д.
· по уровню творчества (рутинные, творческие);
№41. Факторы влияющие на процесс принятие решения.На процесс принятия решения по конкретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество факторов, которые возникают как внутри самой организации (внутренние факторы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы).
Внешние факторы:
· Политика государства
· Поставщики
· Оптовые и розничные посредники
· Конкуренты
· Инфраструктура
· Природно-географические факторы и другие.
Внутренние факторы:
Внутренние факторы содержат в себе не только влияющие факторы, которые возникают внутри самой организации, но и те, что возникают внутри отделов, различных подразделений
· Знания и опыт , компетентность человек, которые принимает решений.
· Уровень информированности всех участников ,отвественных за принятия решения.
· Фактор времени (хватит ли времени проанализировать все альтернативы или поверхностно изучить их)
· Объем полномочий менеджеров
· Личностные характеристики
42. Методы принятия решений
Существует несколько подходов к определению методов принятия управленческих решений. Один из них определяет следующие методы: 1) интуитивные решения – выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен; решения, основанные на суждениях (т.е. на основе знаний и опытов);рациональные решения (на основе аналитического процесса).Второй подход определяет следующие методы: неформальные (эвристические); коллективные (мозговая атака); количественные (как правило, с помощью ЭВМ). Индивидуальные стили принятия решений: решение уравновешенного типа – принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемыми гипотезами и проверками; импульсивное решение - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить и уточнить; инертное решение – становится результатом осторожного поиска; рискованное решение отличается от импульсивного тем, что авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез; решение осторожного типа характеризуются тщательностью оценки менеджером своих вариантов.
43. Характеристики решений. Управленческое решение - это наиболее рациональный вариант действий из множества возможных при данных условиях функционирования системы управления. Оно характеризуется: наличием целей управленческого решения, выраженных в конкретных количественных и качественных показателях; необходимой целесообразностью и объективной возможностью выбора оптимального варианта действий системы управления из многих, которые возможны в данных условиях;потребностью утверждения волевым актом руководителя или соответствующего коллективного органа (правления акционерного общества, общего собрания акционеров и др.); основное содержание управленческого решения определяется целями, на реализацию которых они направлены; система менеджмента деловой организации выступает в качестве механизма выработки, оценки, выбора, принятия и реализации управленческого решения; процесс осуществления управленческого решения должен сопровождаться эффективным стимулированием деятельности персонала деловых организаций; осуществление управленческих решений является функцией и результатом мыслительно-психологической деятельности человека, поэтому предъявляются соответствующие требования к лицам, причастным к их реализации; в управленческих решениях концентрируется теория управления и наука управления, опыт менеджеров, интуиция, здравый смысл, - всё это трансформируется в искусство управления.
44. Коммуникации: определение, роль, процесс
Коммуникации-в широком смысле-обмен информацией между индивидами через посредство общей системы символов. Может осуществляться вербальными и невербальными методами. Коммуникация в менеджменте - процесс обмена информацией, опытом и сведениями. Коммуникация-неотъемлемая часть функционирования организации, позволяет координировать деятельность как внутри, так и вне организации. Роль коммуникаций- связующий процесс в управлении, состоящий в обмене информацией. Элементы процесса коммуникаций :отправитель, получатель, информация(сообщение), канал связи( средство передачи). 1 этап Зарождение идеи( отбор информации) 2 Кодирование информации и выбор канала 3. Передача информаци. 4 Декодирование информации.