Эффективность менеджмента

 

В настоящее время среди исследователей однозначного определения понятия эффективность менеджмента не существует.

Эффективность менеджмента

С позиции результата

С позиции процесса

 

 

Эффективность менеджмента может рассматриваться с двух позиций:

1. с позиции процесса – в зависимости от степени использования ресурсов (сырья, материалов, основных производственных фондов, финансовых, трудовых и других видов ресурсов)

2. с позиции результата – по степени достижения поставленных целей (стратегических, социальных, экономических).

 

Одним из самых распространенных подходов к оценке эффективности управления является ее определение по критериям и показателям эффективности производства.

Правомерность такого подхода обусловлена тем, что процесс управления очень тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами. Соответственно, рассмотрение категории эффективности управления невозможно в отрыве от производственной составляющей.

Эффективность производства служит одним из критериев эффективности управления, а рост эффективности управления в свою очередь обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства.

Однако при таком подходе возникает ряд проблем, связанных с трудностью определения доли эффекта, вызванного влиянием чисто управленческих факторов.

Поскольку выделить результаты влияния системы управления практически невозможно, то и определять эффективность управления только на основании результатов производственной деятельности было бы ошибочно.

 

ДРУГОЙ подход к оценке эффективности управления основан на анализе затрат на управление и определении удельных показателей.

Предлагается рассчитывать:

- сумму чистой прибыли, приходящуюся на единицу фонда оплаты труда работников аппарата управления,

- сумму чистой прибыли, приходящуюся на единицу стоимости технических средств, используемых в процессе управления,

- удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем ФОТ работников предприятия.

Однако ориентация только на указанный критерий приводит к мысли о том, что самая эффективная система управления – это отсутствие всякой системы управления. Тогда затраты на содержание работников аппарата управления будут минимальны. Т.е. оба рассмотренных подхода отличаются односторонностью исследования. Оценку эффективности управления целесообразно выполнять на основе комплекса показателей, используя системный подход. Должна быть разработана система показателей, отражающих:

- специфику конкретной организации,

- ее отраслевую принадлежность,

- положение на рынке.

В состав этой системы показателей должны быть включены:

- показатели, характеризующие финансовые результаты деятельности организации (чистая прибыль),

- показатели, характеризующие использование ресурсов производства и производственных мощностей (фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность и т.п. ),

- показатели качества продукции,

- показатели, отражающие результативность и качество труда (производительность труда, темпы роста производительности труда, процент выполнения норм, потери рабочего времени)

- показатели, характеризующие позиции предприятия на рынке,

- количество выполненных плановых заданий,

- оперативность выполнения работ, напряженность труда.

Поскольку эффективность управления в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией, социально-психологическим климатом, то также следует учитывать:

- текучесть кадров,

- уровень квалификации управленческого персонала,

- уровень трудовой дисциплины,

- потери рабочего времени.

 

Текучесть кадров определяется как отношение числа уволенных сотрудников к среднесписочной численности персонала за отчетный период.

,

Чув – число уволенных из организации по собственному желанию и за нарушение статей ТК РФ. Из этого числа исключаются уволенные по уважительным причинам (призыв в армию, переезд на новое место жительство)

Например:

За 2010 год в организации было уволено 110 человек, в т.ч. 3 человека в связи с призывом в вооруженные силы. Среднесписочная численность персонала составляет 1000 человек.

Для получения качественной оценки уровня текучести персонала может быть использована следующая шкала:

Значение коэффициента текучести	Качественная оценка
	Низкий уровень текучести кадров (очень хорошо). Характерен для стабильного коллектива с хорошим климатом)
	Нормальный (характерен для инновационной агрессивной на рынке организации)
	Средний (предельно допустимый) урвоень текучести. В такой организации возрастают расходы по подбору и адаптации перснала и снижается Птр.
	Высокий уровень (приводит к снижению качества продукции и тр, климат в коллективе неудовлетворительный0
	Тревожный уровень (очень высокая текучесть кадров дестабилизирует обстановку и значительно снижает конкурентоспособность организации).
	Кризисный

 

С текучестью кадров на предприятии связаны довольно существенные затраты:

- прямые затраты на увольнение сотрудников,

- расходы связанные со спадом производства в период замены кадров,

- уменьшение объемов производства из-за подготовки и обучения кадров,

- плата за сверхурочные оставшимся работникам,

- затраты на обучение персонала,

- более высокий % брака в период обучения персонала.

Таким образом, деятельность организации, направленная на снижение текучесть кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства.

Уровень трудовой дисциплины является важным социальным показателем, характеризующим отношение числа случаев нарушения трудовой дисциплины к общей среднесписочной численности персонала. Рассчитывается по формуле:

,

- уровень трудовой дисциплины, %

- число случаев нарушения трудовой дисциплины, зафиксированных в приказах кадровой службы (замечания, выговоры), ед.

- число случаев нарушения исполнительской дисциплины, зафиксированных в приказах и распоряжениях руководства. К ним относятся случаи срыва сроков подготовки планов, отчетов, балансов и тд.

- среднесписочная численность работников предприятия, чел.

Пример расчета:

В течении 2010 года на предприятии было зафиксировано 220 случаев нарушения трудовой дисциплины (выговоры за опоздания, прогулы) и 210 случаев нарушения исполнительской дисциплины.

- среднесписочная численность работников предприятия = 1000 чел.

Потери рабочего времени рассчитываются как сумма потерь времени из-за болезни работников, целодневных и вынужденных простоев, административных отпусков и других причин.

Например:

За 2010 год потери рабочего времени из за болезни работников составили

чел.-дн.

Целодневные и вынужденные простои = 2300 чел.-дн.

= 3136 чел.-дн

чел-дн/чел.

Таким образом, потери рабочего времени на 1 работника составили 123 чел.-дн.

В современных условиях потери рабочего времени имеют тенденцию роста из-за целодневных и вынужденных простоев по причине отсутствия продаж продукции (затоваривания складов).

В тоже время работники малых предприятий неохотно берут больничные листы, а некоторые работодатели нарушая ТК РФ, не оплачивают листы по нетрудоспособности, что является очень грубым нарушением трудового законодательства. Вопрос выбора методики оценки эффективности управления организацией в настоящее время является открытым.

 

Над этой проблемой работают многие исследовательские центры, ВУЗы (в т.ч. Государственный университет управления, Высшая школа экономики, МГУ), консалтинговые компании, пишутся диссертации.