ГЕНРИ ЛОУРЕНС ГАНТТ (1861-1919)

Генри Гантт родился в 1861 г. Семья Ганттов владела плантаци­ей в штате Мэриленд, но потеряла свое состояние в результате граж­данской войны. После окончания Технологического института Стивенса с дипломом инженера-меха­ника он стал помощником главно­го инженера Ф. Тейлора в Мидвэльской сталелитейной компании. Г. Гантт и Ф. Тейлор успеш­но сотрудничали в молодые годы до тех пор, пока их пути не разошлись. Позже Г. Гантт открыл собственную консалтинго­вую фирму, реализовал несколько проектов, что принесло ему широкую известность.

Г. Гантт — пионер в области календарного планирования. Разработал систему плановых графиков («графиков Гантта»), позволяющих как контролировать выполнение плана за про­шлый период, так и составлять календарные планы на предсто­ящий период. Разработал систему заработной платы, интегри­рующую в себе элементы повременной и сдельной форм.

Г. Гантт серьезно интересовался организацией производ­ственных процессов. Методы организации производства, пред­ложенные Г. Ганттом, не потеряли свое значение и в современ­ных условиях.

 

Г. Гантт занимался вопросами производственного пла­нирования: именно им были составлены карты-схемы для удобства планирования, так называемые Гантт-схемы.

В центе его внимания вопросы стимулирования труда. Он разработал первую научно обоснованную методику пре­миальной системы оплаты труда. Особенностью этой сис­темы было то, что минимальный заработок сохранялся независимо от степени недовыполнения нормы. Рабочему, выполнившему дневное задание, выплачивалась премия в 50 центов. Г. Ганттом был предложен график (график Гантта), по которому каждый рабочий мог проследить за результатами своего труда и размером заработка. Внедре­ние премиальной системы оплаты труда по Г. Гантту по­зволило вдвое повысить производительность труда на пред­приятиях.

Г. Гантт рассматривал человеческий фактор в качестве основного двигателя повышения эффективности производ­ства. Он считал, что производство является не только ис­точником заработка, но и источником удовлетворения, и все, что предпринимает руководитель, должно находиться и соответствии с человеческой природой. Ненужно понукать людьми, нужно направлять их развитие в нужное

для предприятия русло.

Г. Гантт был убежден, что необходимо постоянно обу­чать рабочих для сокращения непроизводительных за­трат времени, для повышения ответственности за выпол­нение задания, для улучшения их физической формы и внешнего вида и для налаживания сотрудничества между руководителями и рабочими.

Г. Гантт мечтал о демократии на производстве, о гума­низации науки управления в будущем, считая, что «про­блема человеческого фактора является одной из важней­ших проблем менеджмента»¹.

Его демократические взгляды на мир труда, вероятно, были причиной натянутых отношений с Ф. Тейлором и его отчуждения от людей бизнеса. Г. Гантт уже в свое время поднимал проблему социальной ответственности бизнеса. Он считал, что, несмотря на то что основное зна­чение для бизнеса имеет прибыль, система бизнеса должна нести социальную ответственность перед обществом. Толь­ко в этом случае общество воспримет бизнес и даст воз­можность действовать в соответствии с его собственными интересами.

Научное управление рассматриваемого периода тесно связано с работами Френка Гилбрета и Лилиан Гилбрет. Наиболее известными работами, в которых раскры­вается концепция данных авторов, являются: «Изучение движений», «Изучение усталости», «Прикладное изуче­ние движений», «Начало научного управления», «Факто­ры утомляемости», «Психология управления», «Азбука научной организации труда».

Большой вклад в развитие и популяризацию научного ме­неджмента внесла супружеская чета Фрэнк и Лилиан Гилбрет. Оба имели хорошее образование. Поженившись в 1904 г., супруги объединили свои способности с целью разработки новых методов труда. Познакомившись с Ф. У. Тейлором в 1907 г., стали его верными последователями и пропагандиста­ми учения.

Перу Ф. Гилбрета принадлежит «Введение в научный ме­неджмент», в котором изложены общие вопросы научного управ­ления и предложены ответы в ясной и доходчивой терминоло­гии относительно основных принципов и практики научного управления. И хотя работа не содержала принципиально но­вой информации, блестящие постановка вопросов и формули­рование ответов обеспечили книге широкое внимание среди читателей. Ф. Гилбрет является отцом хронометража.

Ф. Гилбрет умер в 1924 г., не дожив несколько дней до 2-го Международного конгресса по НОТ, состоявшегося в Пра­ге. Его дело продолжила Лилиан.

Л. Гилбрет играла важную роль в работе своего мужа и создала репутацию своей собственной работой. Ее концепции прикладной психологии наряду с поездками по всему миру помогли ей получить звание «первой леди менеджмента». Она первая женщина, ставшая доктором психологии (диссертацию защитила в 1915 г.). Имела 12 детей.

Л. Гилбрет интересовалась социальными аспектами научно­го управления. В частности, настаивала на следующем тезисе: ни одна организация не может рассчитывать на устойчивость, если она не заботится как о благополучии организации в целом, так и о благополучии каждого ее члена.

Л. Гилбрет выдвинула идею участия рабочих в планирова­нии. Эта идея была воспринята многими менеджерами как достаточно практичная и полезная в том отношении, что она обеспечивала восприятие рабочими принятых наверху реше­ний и облегчала оценку выполнения ими заданий на основе принятых предварительно целей.

В 1954 г. на X Международном конгрессе по научному управлению в Сан-Пауло, Лилиан Гилбрет была вручена золо­тая медаль С105. Не подлежит сомнению, что, награждая Лили­ан Гилбрет медалью, конгресс воздавал должное и памяти ее покойного супруга.

Гилбреты были верными последователями Ф.У. Тейло­ра, занимались вопросами рационализации труда, техно-логизацией производственного процесса, ростом произво­дительности труда. Их перу принадлежит классификация менеджмента, в соответствии с которой различают тради­ционный менеджмент, основанный на сугубо эмпиричес­ких правилах; переходный менеджмент, при котором при­меняются лишь некоторые предписания революционной системы Ф. У. Тейлора; и научный менеджмент («совер­шенная система управления»), т.е. система менеджмента, рекомендованная Ф. У. Тейлором.

В центре их внимания — разработка наилучшего мето­да выполнения работ ради повышения производительнос­ти труда и определение условий, необходимых для этого (целесообразное устройство рабочего места, рациональные способы подачи материалов и т.п.).

Гилбреты изобрели прибор — микрохронометр, кото­рый использовали в сочетании с кинокамерой для того,чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях, и сколько времени занимает каждое из них. Основываясь на полученной информа­ции, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить Лишние, непродуктивные движения и, используя стандарт­ные процедуры и оборудование, стремились повысить эф­фективность работы.

Так, после длительного и тщательного изучения рабо­ты каменщиков Ф. Гилбрет пришел к выводу, что при выполнении кирпичной кладки в среднем делается трид­цать движений. Ему удалось сократить число движений до пяти и увеличить часовую выработку каменщика, ко­торый мог укладывать в час 350 кирпичей вместо 120. Такой рост производительности труда был достигнут не только за счет лучшего выполнения движений, но также благодаря более продуманной организации рабочего мес­та, специальному усовершенствованию конструкции лесов, введению облегчающих работу инструментов и приспособ­лений.

return false">ссылка скрыта

Еще один пример из жизни Ф. Гилбрета может слу­жить убедительным доказательством возможности эффек­тивного применения НОТ на любом производстве. Однаж­ды Ф. Гилбрету было предложено исследовать некоторые сложные операции при производстве оптических прибо­ров. В результате анализа этих операций Ф. Гилбрет до­бился того, что сам смог выполнять эти операции в три с половиной раза быстрее, чем самые опытные рабочие. Удивление владельцев фабрики было еще большим, когда Ф. Гилбрет в течение нескольких часов научил рассыль­ного и машинистку, никогда не занимавшихся этим де­лом, так же быстро выполнять эти операции.

Он неоднократно подчеркивал, что руководители пред­приятия должны иметь достаточные способности, опыт, знания, так как это является одним из условий роста производительности труда. После смерти Френка дело продолжила Лилиан Гилбрет. Она была известным психологом, проводила практические эксперименты и теоретические исследования в области научного менеджмента.

Помимо вопросов технологизации и рационализации производства и управления Л. Гилбрет активно занима­лась вопросами управления кадрами: научным подбором, расстановкой, подготовкой. На ряде предприятий в США при её непосредственном участии были открыты первые школы по работе с персоналом, в которых проводилась систематическая подготовка инструкторов по НОТ, пропа­гандировалась новая система стимулирования труда, ос­нованная на вознаграждении и уважении личности ра­бочего.

Генри Форд внедрил в практику многие идеи Ф.У. Тей­лора и предложил свои. Известны его книги «Сегодня и завтра», «Моя жизнь. Мои достижения», которые и сегод­ня могут считаться своеобразной энциклопедией бизнеса.

 

ГЕНРИ ФОРД (1863-1947)

По версии международных авто­ритетных изданий, имя Генри Форда входит в десятку имён, ставших сим­волом XX в. Г. Форд не просто авто­мобильный король Америки и зри­мое воплощение «американской меч­ты». Он был важнейшей творчес­кой силой, обеспечивающей создание массового сборочного конвейерно­го производства в целом и разви­тие автомобильной отрасли и авто­мобилизации населения, в частности. Он первым в мире до­бился сочетания высокопроизводительного масштабного и вертикально интегрированного производства с высоким уровнем зарплаты и низкими ценами на продукцию. Он стал сим­волом организационного и технического прогресса, прагматичным создателем общества массового потребления и социальных гарантий, т.е. того, что составляет «лицо» современного капитализма.

Будущий основатель промышленной империи родился в многодетной семье мичиганского фермера эмигранта из Ир­ландии 30 июля 1863 г. В 15 лет Г. Форд оставил занятия в школе и определился учеником механика в Детройте. Тяга к Механике и изобретательству проявилась в нём очень рано. В 1893 г., после нескольких лет экспериментирования в сво­бодное от основной работы время, собрал свой первый авто­мобиль, по существу, самоходный экипаж, напоминающий ящик на колесах, и упорно его совершенствовал.

В этом же году Г. Форд становится главным инженером Эдисоновской компании, специализировавшейся на освещении Детройта, а затем — в 1899 г. — главным инженером Детройт­ской автомобильной компании, из которой уходит в 1902 г. В 1903 г. он основал («Форд Мотор»), запустив в производство модель «А». Управляя автомобилями своей конструкции, Форд принял участие в нескольких гонках и выиграл их. Имя его услышала вся Америка. Надежная и относительно удобная модель «А» с электрическим зажигани­ем и необычной компоновкой двигателя продавалась всего за 850 долларов, при этом кузов, шасси и шины надо было поку­пать дополнительно.

Настоящим триумфом Г. Форда стало внедрение модели «Т», получившей прозвище «Жестяная Лиззи», означавшее смену всех ориентиров в концепции автомобилестроения. Он созда­вал её как скульптор, отсекая всё лишнее, создавал не роскош­ную игрушку для избранных, а доступный по цене товар для тысяч и тысяч «средних американцев». Успех превзошёл все ожидания. За годы производства модели «Т» было продано свыше 15 млн штук автомобилей, легко завоевавших потреби­тельский рынок. Создав автомобиль «Т», Форд сломал все прежние автомобильные концепции. Модель пользовалась нео­граниченной популярностью среди покупателей. Имел громад­ную прибыль за счет больших продаж.

Но Генри Форд не остановился на достигнутом. Он при­шел к выводу, что самым слабым звеном на производстве является человек. Ему требовалось все больше рабочих, которые работала бы все быстрее, и лучшим средством достижения этого стал введенный в 1913 г. впервые в мире метод поточной (конвейерной) технологии сборки автомобилей, что позво­лило всего за один год поднять производительность труда на 40—60%, а также достигнуть при этом стандартизации и взаи­мозаменяемости деталей. Причем зарплата персонала вдвое превысила среднюю по промышленности (6 долларов в час против 2,34 долларов в час), рабочий день сократился до 8 часов. Однако, идя на улучшение социального положения трудящихся, Г. Форд предпочитал это делать исключительно по собственной инициативе. Поэтому в дальнейшем он упор­но игнорировал давление профсоюзов, что, в конце концов, привело к затяжному конфликту (1937 — 1941 гг). На заводах Г. Форда была создана социологическая служба со штатом 60 человек, что по тем временам было крупным новаторством.

Массовое производство потребовало стандартизации и уни­фикации всех технологических процессов. «Террор машины» — так Форд характеризовал внедрённую им систему управления. Чёткая система контроля и планирования, конвейерное произ­водство, непрерывные технологические цепочки — всё это спо­собствовало тому, что империя Г. Форда работала в режиме автомата.

Но эти нововведения вызвали и яростное противодействие: посыпались обвинения в бесчеловечности, безжалостной эксп­луатации.

Г. Форд придерживался диет и здорового образа жизни, увлекался историей американской культуры, не был чужд фи­лантропии. Однако его общественная деятельность — актив­ные антиеврейские вступления, круиз мира во время пер­вой мировой войны, попытка стать сенатором и президентом США — носила преимущественно скандальный характер.

Первая мировая война убедила Форда, что необходимо контролировать источники сырья: компания начинает скупку и эксплуатацию месторождений, лесных угодий, покупает желез­ные дороги и др. К 1927 г. компания «Форд Мотор» контро­лирует уже весь процесс производства всех деталей автомоби­лей. Вместе с тем, компания стала терять завоеванные позиции, многим потребителям уже было недостаточно примитивной

“Лиззи”, набирали силу изготовителя более дорогих, но и более удобных автомобилей наподобие “Шевроле”.

Уверовав в собственную гениальность, Форд начал терять гибкость и чутьё новатора. В 30-е гг. XX в. произошли серьёзные изменения в потребительском спросе, а Форд, преданны своей прежней концепции, их не учёл. В результате ведущие позиции в автомобилестроении пришлось уступить другой круг ной компании — «General Motors», которая и сегодня сохраняет статус компании-победителя.

В сентябре 1945 г. Форд передал руководство компании (до этого формально принадлежавшей его единственном сыну Эдзелю) своему внуку и тёзке Генри Форду II и отошёл от дел. 7 апреля 1947 г. в возрасте 83 лет Генри Форд скончался. Свое собственное состояние, оценивавшееся в 600 700 млн долларов (помимо корпоративного, перешедшего наследникам), он завещал фонду своего имени.

Хозяйственные и организационно-управленческие нововведения широко копировались в разных странах. Достижение Г. Форда способствовали процессу урбанизации, строительству дорог, развитию сельского хозяйства и сферы обслуживания, не говоря уже о промышленном производстве.

Г. Форду многое удалось достичь за счет новой орган! зации производства, основу которой составили следующие принципы:

■ не следует бояться конкуренции, с конкурентам следует обращаться достойно;

■ не следует бояться возможных неудач, так как об дают повод подумать о том, как сделать лучше;

■ не следует ставить получение прибыли выше работ на пользу потребителя;

■ производить — не значит дешево покупать и дорого продавать.

Если в системе Ф.У. Тейлора центральное место занимает ручной труд («человеческий конвейер»), то у Г. Форда ручной руд заменяется машинным («технический конвейер»). Первый конвейер был пущен им в 1913 г. Эконо­мический эффект от его внедрения превзошел все ожида­ния. Каждую минуту с конвейера сходило шесть готовых автомобилей. Для налаживания конвейерного производ­ства, с точки зрения Форда, были необходимы следующие условия:

■ максимальное разделение труда, специализация;

■ широкое применение высокопроизводительного обо­рудования и инструментов;

■ размещение оборудования по ходу технологического процесса;

■ регламентированный ритм производства продукции;

■ механизация транспортных предприятий.
Большое значение Г. Форд уделял внутрифирменному

производственному планированию, комплексному разви­тию предприятия.

В социальном плане он считал, что необходима и воз­можна гармония интересов предпринимателя и рабочего.

Широко известны следующие управленческие правила Г. Форда:

■ при выполнении работы избегайте ненужных фор­мальностей и обычного разделения компетенции;

■ оплачивайте хорошо каждого рабочего — платите ему не менее 6 долларов в день и следите за тем, чтобы он работал все 48 часов в неделю, но не более;

■ приведите все машины в наилучшее состояние, под­держивайте их в порядке и настаивайте на абсолют­ной чистоте, чтобы научить людей уважать свои ору­дия, окружающую обстановку и самих себя.

Принципиально важно утверждение Г. Форда о том, что «индустрия должна иметь своих генералов и притом генералов высококвалифицированных». Он был активным сторонником организации учебы управляющих, использования разносторонних научных знаний в организации про­изводства и управления.

Вместе с достижениями в области организации произ­водства и управления в практической деятельности Г. Фор­да и его теоретических положениях были и негативные моменты: конвейеризация производства способствовала по­вышению темпа, интенсивности и напряженности труда. Труд становился монотонным. Поточное производство по­ставило рабочих в крайне жесткие условия труда. Амери­канские профсоюзы выступали против «фордизма».

Вопросы научной организации труда глубоко изучались американским организатором производства Гаррингтопом Эмерсоном, известным как автор трудов «Двенадцать прин­ципов производительности», «Производительность как ос­нование для управления и оплаты труда».

ГАРРИНГТОН ЭМЕРСОН (1853-1931)

Гаррингтон Эмерсон, теоретик, пропагандист, публицист, ин­женер-самоучка и, как его называли современники, «человек Ренессанса среди искателей приключений», родился в 1853 г. в Трентоне (штат Нью-Йорк). Его отец был профессором анг­лийской литературы и пресвитерианским миссионером.

Свою юность Г. Эмерсон провел в путешествиях по стра­нам Европы. В зрелом возрасте, будучи всемирно признанным авторитетом менеджмента, посетил Советский Союз, где высо­ко оценивал промышленные достижения русских.

Свою карьеру Г. Эмерсон начал профессором современ­ных языков в университете штата Небраска (1876—1882). Уже здесь он зарекомендовал себя как человек нового типа, актив­но выступающий против академического традиционализма. В 90-е гг. XX в. Г. Эмерсон занимается прокладкой телеграф­ного кабеля, строительством почтовых дорог на Аляске. Кроме того, он пытался (правда, безуспешно) получить средства для постройки электрокорабля для кругосветного путешествия.

В другой раз он хотел воздвигнуть судоверфь в Вашингтоне и построить подводную лодку с неглубокой осадкой для русско­го флота.

Настоящий перелом в судьбе Г. Эмерсона произошел в 1903 г., когда его пригласили консультантом в национальную железнодорожную компанию. В 1910 г. Комиссия по регули­рованию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм — отправителей грузов и железнодо­рожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в ка­честве эксперта Г. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям снизить из­держки на 1 млн долл. ежедневно. Компании потерпели пора­жение. В последние годы Г. Эмерсон получил известность как индустриальный инженер, предприниматель и писатель. Изящ­ный стиль, остроумная и экспрессивная манера изложения нра­вились читателям. Его книги, ставшие бестселлерами в свое время, популярны и по сей день.

Г. Эмерсон считается первым в истории научного ме­неджмента инженером по эффективности, сделавшим эффективность подлинной философией. Им были сформу­лированы принципы, присущие всем формам жизни на земле, действенные по сравнению с предельной неэффек­тивностью деятельности человека, которая, с его точки зрения, не превышает 10% совокупного потенциала, дан­ного человеку от природы. Длительное пребывание Г. Эмер­сона в Европе позволило ему познакомиться со слабыми и сильными сторонами в организации труда в разных стра­нах, выявить особенности национальных культур и хо­зяйственной деятельности — промышленное лидерство Англии, обнаружившей значение мореплавания, интеллек­туальный потенциал Германии, новаторство французов, гениальность отдельных американцев. Взгляды Г. Эмерсо­на на эффективность сводятся к идее о том, что труд дол­жен быть благом, а не проклятием. Высшая способность человека заключается в том, что он может создать и наладить, организационную структуру, принципом деятельнос­ти которой будет создание и достижение идеалов.

Произведенный им анализ эффективного производства позволил сформулировать двенадцать принципов произво­дительности, которые дают возможность максимально уве­личить производительность труда в любой сфере деятель­ности. Принципы Г. Эмерсона сводятся к следующему:

1. Точно поставленные цели, известные каждому сотруд­нику организации.

2. Здравый смысл, без которого невозможно осуществ­ление творческой работы в организации, выработка целей и контроль за их осуществлением.

3. Компетентная консультация со стороны экспертов.

4. Строгая дисциплина на основе стандартных пись­менных инструкций, полного и точного учета, исполь­зование системы вознаграждений. Для достижения не­обходимой дисциплины возможно применение различ­ных методов: от «уроков жизни» до наказаний.

5. Справедливое отношение к персоналу (через «спра­ведливую» оплату труда). Этот принцип основывает­ся на тщательном отборе работников, при котором следует обращать внимание на внутренние склонно­сти, способности и характер человека. Справедли­вое отношение к персоналу предполагает повышение его квалификации, улучшение условий труда и жизни.

6. Оперативный, надежный, полный, точный и посто­янный учет, который позволит правильно судить о реальном уровне производительности и определять степень эффективности в сравнении с заданными нор­мативами.

7. Диспетчеризация, которая состоит в календарном планировании времени и затрат по аналогии с гра­фиком движения железнодорожных поездов.

8. Планирование работ.

9. Нормирование операций на основе рациональных приемов их выполнения. Г. Эмерсон считал, что сдельная оплата труда ведет к чрезмерному напря­жению сил рабочего. Для установления трудовых норм необходимо использовать хронометраж всех операций. Нормирование позволяет устанавливать нормы времени и расценки с учетом выявления не­использованных резервов роста производительности труда. На величину норм оказывает непосредствен­ное влияние уровень механизации и автоматизации производственных процессов. Нормы и расценки не должны пересматриваться без изменения условий организации труда. К их разработке надо привле­кать психологов, физиологов.

 

10. Нормализация условий работы. Без нормализации условий работы невозможно ни точное планирова­ние, ни полный и своевременный учет. Нормализа­ция условий работы есть необходимая предпосылка роста производительности труда.

11. Наличие разработанных инструкций и стандартов в письменном виде. Г. Эмерсон считал совершенно беспочвенным мнение о том, что будто бы стандарт­ные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. Наоборот, считал он, пред­приятие, лишенное стандартных письменных инст­рукций, неспособно к неуклонному движению вперед.

12. Вознаграждение за эффективный труд. Адекватные системы оплаты труда позволяют рабочему ощутить ту значимость, которую его труд имеет для предпри­ятия. «Оптимальной мерой эффективности должен быть не максимум мускульных усилий в течение ко­роткого периода, а скорее комбинация умственного и физического труда, которая обеспечивает рабочему по возможности самые благоприятные условия для одинакового производительного труда как в на­стоящем, так и в будущем».

Г. Эмерсон неоднократно заявлял, что двенадцать прин­ципов производительности выработаны для устранения потерь. Он вообще выступал как идеолог устранения всех потерь в интересах всего человечества и всеобщего блага. Его принципы позволили повышать производительность труда не так болезненно, как это было задумано Ф.У. Тей­лором. Г. Эмерсон различал труд напряженный и труд производительный. На принципе напряжения основаны поштучная оплата труда, а на принципе производитель­ности — нормирование выработки и премиальная система оплаты труда.

Г. Эмерсон начал свою работу с изучения состояния железной дороги и нашел это состояние неудовлетвори­тельным. С точки зрения научного менеджмента в резуль­тате тщательного изучения всего дела Г. Эмерсон сделал заключение, ошеломившее Америку: «Железные дороги могут ежедневно экономить 1 млн долл. за счет введения научного управления».

Теперь предприниматели не могли не заинтересоваться научным управлением. Око почти мгновенно стало предме­том всеобщего интереса. И уже в 1912 г. 55 отраслей дело­вой деятельности начали применять научное управление в промышленности, на транспорте, в строительстве и не только в США, но и в Англии, Франции и других странах. В этот период в США и европейских странах значи­тельно возросло число различных школ и семинаров по управлению. В высших учебных заведениях регулярным стало чтение курсов по управлению. И хотя вначале наи­большее внимание привлекали вопросы производства, бизнеса, со временем начали формироваться концепции научных принципов управления, применимых в равной степени во всех областях человеческой деятельности.

Ф.У. Тейлор, Г. Форд, Ф. и Л. Гилберты, Г. Гантт, Г. Эмерсон были не только талантливыми инженерами, но и выдающимися личностями, обладающими широкой гу­манистической ориентацией. Это была новая генерация менеджеров, резко отличавшихся по образу мысли и сти­лю жизни от своих предшественников. Конечно, каждый из них был глубоко индивидуален и непохож на других, но вместе они определили целую эпоху в развитии менедж­мента в США и в целом мире.

Концепция научного управления стала серьезным пере­ломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область науч­ных исследований. Впервые ученые и руководители-прак­тики увидели, что методы и подходы, используемые в на­уке и технике, могут быть также эффективно использова­ны в практике достижения целей организации.

Таким образом, усилия ученых первой школы научно­го менеджмента были направлены на достижение главной цели — максимальное увеличение производительности труда на предприятиях, для чего была сформулирована строгая система принципов, позволяющих рационализировать орга­низацию труда, производства и управления.

Анализ творческого наследия представителей данной школы показывает, что, решая задачи повышения эффек­тивности производства, был рассмотрен целый спектр тео­ретических и организационно-методических вопросов в области менеджмента:

■ был обоснован очень важный принцип менеджмен­та — принцип соответствия (Ф. Тейлор), смысл кото­рого состоит в том, что каждому работнику следует поручать такой вид деятельности, который соответ­ствует его интеллектуальным и физическим возможностям. В этой связи достойная задача человека — стать тем, кем он может стать. Руководитель при­зван помочь в этом всем своим подчиненным, одно­временно применяя этот принцип в отношении са­мого себя;

■ осознана необходимость научного подбора и подго­товки кадров (Л. Гилберт, Г. Форд, Г. Гантт). Во­преки распространенному мнению о том, что обуче­ние работников является непроизводительной тра­той, Г. Ганнт утверждал, что подобные издержки представляют весьма полезный расход. Задача ру­ководителя организации — обучать сотрудников и корректировать процесс их развития. Обыкнове­ние «красть» у своего конкурента его хороших ра­ботников окажется таким же вредным делом, как и обыкновение красть у него имущество. Принципи­ально важным представляется нам утверждение Г. Форда о том, что «индустрия должна иметь своих генералов, и притом генералов высококвалифициро­ванных». Г. Форд был активным сторонником орга­низации учебы управляющих, использования разно­сторонних научных знаний в организации производ­ства и управления;

■ изменена система заработной платы сотрудников предприятий (Ф. Тейлор, Г. Гантт, Г. Эмерсон, Г. Форд). В соответствии с научно-обоснованными ме­тодами стали оплачивать труд каждого рабочего в со­ответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от уровня групповой выработки. Г. Форд впервые на своем предприятии ввел обязательный минимум заработный платы — 6 долларов в день. Была разработана первая научно обоснованная ме­тодика премиальной системы оплаты труда (график Гантта);

■ высказана революционная для своего времени идея о том, что человеческий фактор является основным двигателем повышения эффективности производст­ва (Г. Гантт). Производство является не только ис­точником заработка, но и источником удовлетворе­ния, и все, что предпринимает руководитель, должно находиться в соответствии с человеческой природой. Впервые в мировой истории поднята проблема соци­альной ответственности бизнеса перед обществом;

■ осознана необходимость гармонии интересов предпри­нимателя и рабочего, правда, пока только в деле научной организации труда (Г. Форд);

■ обоснована и внедрена система научной организации труда на предприятиях и в организациях (все пред­ставители направления);

■ была обоснована и внедрена научная организация рабочего места сотрудников предприятия (Г. Форд, Г. Эмерсон);

■ на ряде предприятий в США были открыты школы по работе с персоналом, где проводилась системати­ческая подготовка инструкторов НОТ, пропаганди­ровалась мотивация труда, основанная на возна­граждении и уважении личности рабочего¹.

Система Ф. Тейлора и его последователей нашла широ­кое практическое применение в начале XX в. в работе промышленных предприятий США, Германии, Англии, Франции, Швеции и дала ожидаемые результаты. Отме­чая заслуги данной школы, П. Друкер подчеркивает, что «применение знания Тейлора к процессам труда обеспечи­ло создание экономики развитых стран, вызвав к жизни бурный рост производительности за последние 100 лет».

Вместе с тем следует признать, что в рассматриваемый период человеческому фактору в организации не уделя­лось должного внимания. Системной теории менеджмента в период первой школы не сложилось. Были обоснованы лишь некоторые принципы менеджмента: принцип соот­ветствия, принцип социальной ответственности бизнеса перед обществом. Из методов управления доминировали командно-административные методы и методы экономичес­кого стимулирования. Оформлялись функции кадрового менеджмента: планирование персонала, отбор, мотивация и стимулирование, обучение, но реализация их была низ­котехнологичной .

Во многом такое положение вещей оправдано тем, что в конце XIX — начале XX в. академическая социология и психология была далека от изучения практических про­блем промышленности, наука в то время лишь интенсив­но накапливала фактический материал. Лишенные про­фессиональной помощи со стороны ученых, менеджеры предприятий искали собственные пути решения социальных проблем труда, в том числе и кадровой проблемы.