Уровни стратегического менеджмента

Как упоминалось ранее, кроме того, что стратегию можно рассматривать как процесс, она имеет и структурный срез – в крупных организациях более сложный, чем в мелких. В таком случае речь идет об уровнях стратегии (см. Рис. 7).

* Операционный уровень предполагает формулирование и реализацию стратегии в отделах компании: отдела маркетинга, кадров, производственного отдела и т.д. Например, на уровне маркетинга стратегия может затрагивать такие процессы, как брендинг, маркетинговые коммуникации, управление продажами, управление каналами и прочие. Редко важные вопросы решаются на этом уровне. Тем не менее, наличие и успешность коммуникационной операционной стратегии во многом способствуют благополучному развитию организации. Например, коммуникативные ресурсы часто используются для достижения конкурентного преимущества через репутационный менеджмент, а дифференциация компании может достигаться через спонсорство, которое входит в технологии связей с общественностью

Рис. 7. Уровни стратегии

* Бизнес стратегия – это стратегия, воплощение которой напрямую позволяет достичь конкурентного преимущества (по-другому, это конкурентная стратегия). На этом уровне задача фирмы – построить конкурентную бизнес систему, в которой ресурсы в виде капитала, труда, земли, предпринимательской способности адекватны деятельности организации и выдаче в виде продукта или услуги (см. Рис. 8).

Рис. 8. Бизнес система

Эта система – открытая и подвижная, балансирующая на основе двух стратегических опций. Первая заключается в том, чтобы строить конкурентную политику исходя из возможностей для компании в среде. Такой возможностью может стать наличие рыночной ниши. Например, косметические фирмы в начале 2000-х гг. активно пытались занять нишу средств по уходу за телом среди мужчин – именно в это время успешные «яппи» стали демонстрировать интерес к мужской косметике. Вторая опция предполагает использование сильных сторон компании в формировании конкурентной политики. Это может быть хорошая технологическая база, наличие опытных сотрудников, удачное расположение офиса и т.п.

* Корпоративный уровень стратегии касается конфигурации организации, общей стратегии и позиции организации в среде. На этом уровне решается ряд вопросов: в какой отрасли работать, какие продукты производить, какое звено занимать в цепи производства и распространения товаров, как позиционировать организацию и т.д.

В основном, стратегия такого уровня разрабатывается корпорациями, оперирующими в нескольких отраслях и ориентированными на постоянный рост. Горизонтальный рост предполагает приобретение бизнесов внутри отрасли или выход за рамки отрасли. Вертикальный рост может также включать несколько опций: упразднить звено поставщиков и поставлять самим, продвинуться от деятельности «бизнес для бизнеса» к потребительским рынкам и т.д. Обычно эта конфигурация отражается в портфолио-матрице, такой, как матрица BCG (Boston Consulting Group) или GE (General Electric).

Самый простой вариант портфолио-матрицы отображен на рис. 9. Ось Y отображает рост рынка (от низкого до высокого), ось X – долю на рынке (от низкой до высокой). Как правило, портфолио крупных компаний (ТНК) включает зрелый бизнес, растущий, возникающий и тот, который уже реструктурируется.

Рис. 9. Портфолио-матрица

Под первым номером в матрице представлен продукт или бренд, названный собакой – бизнес, имеющий низкую долю на медленно растущем рынке. Обычно таких «собак» рекомендуют «пристреливать», т.е. избавляться от бесперспективного продукта. Под вторым номером – «дойная корова»: бизнес, приносящий большие доходы, не требующий значительных инвестиций, но рискующий оказаться на перенасыщенном рынке. Третий номер – «звезда», имеющая высокую долю на хорошо растущем рынке. «Звезды» требуют значительных инвестиций, но могут приносить высокий доход и со временем стать «дойными коровами». Номер четыре – «знак вопроса» – имеет шансы подняться до «звезд» благодаря потенциалу рынка, если будет решен вопрос, почему у этого бизнеса низкая доля и как это исправить.

Выполняя такого рода анализ, можно определить позицию компании на рынке или рынках, ключевые бренды компании и ее проблемные зоны.

* Сетевая стратегия – это стратегия на уровне целой индустрии, создание альянсов и содружеств. Компания, не участвовавшая в формулировании сетевой стратегии, может оказаться за рамками успешно развивающейся индустрии. Классическим примером стала фирма Kodak, лидировавшая на рынке фотоаппаратов для любителей благодаря добавочной ценности – услуге по проявке и печати пенок. Этот сервис вскоре стал доступен и в других компаниях, но, когда начался «цифровой бум», в Kodak решили не отказываться от прежней стратегии и образа пионера пленочных фотокамер для любителей. Не ожидая того, что цифровые фотоаппараты займут и эту нишу, компания не успела вписаться в цифровой поворот – и с убытками для себя пытается наверстать упущенное.