Три підходи до реалізації системи контролю бюджету.

Щодо реалізації системи контролю бюджетупідприємства можна виділити три підходи:

1) простий аналіз відхилень, орієнтований на коригування подальших планів;

2) аналіз відхилень, орієнтований на подальші управлінські рішення;

3) стратегічний підхід до аналізу відхилень.

Так чи інакше, кожний із підходів орієнтовано на аналіз відхилень. Дамо характеристику кожного з підходів.

Простий аналіз відхиленьздійснюється відповідно до схеми, наведеної на рис. 27. Суть підходу полягає втому, що система контролює стан виконання бюджету шляхом зіставлення бюджетних показників та їх фактичних значень. якщо відхилення має істотний характер, то приймається рішення про необхідність уносити відповідні корективи в бюджет наступного періоду. У противному випадку ніякі коригувальні дії не здійснюються.

У зв'язку з цим важливим є питання про істотність (значущість) витрат.Логічно припустити, що як критерій для визначення важливості витрат варто використовувати кінцеві підсумкові бюджетні показники, наприклад, величину сумарного грошового потоку в БРГК. Маючи відповідну комп'ютерну програму можна розрахувати наслідки конкретного відхилення фактичних показників від планових значень на величину сумарного грошового потоку. На підставі відхилення фактичного сумарного грошового потоку від планового значення робиться висновок про необхідність коригування плану наступного періоду.

Повернемося до прикладу, розглянутого при складанні бюджету. Припустимо, закінчився запланований жовтень. Розглянемо два варіанти розвитку подій за 6ізнес-напрямком «Х». Результати контролю бюджету наведемо в таблиці.

 

 

 

У першому випадку відбулося несуттєве зниження обсягу продажів, дещо знизилися ціни на одиницю готової продукції та збільшилися ціни на сировину. Однак покупці оплатили 80,9 % від відвантаженої продукції, а не запланованих 80 %. Це призвело до зниження виручки на 1,2 % і зниження сумарного грошового потоку на 1,4 %. Таке зниження не є істотним і плани наступного місяця можна не коригувати. При аналізі 2-го варіанта виконання плану відбулося відхилення більшої кількості факторів — ще більше зменшилася кількість проданих виробів»Х» — до 174 тонн, ще більше знизилася ціна 1 тонни виробів»Х», зросла не тільки ціна кілограма сировини, а й накладні витрати. У результаті виручка зменшилася на 4,6 %, а підсумковий річний грошовий потік зменшився на 62,8 % : 8271 грн. проти запланованих 22238 грн. Цілком природно, що плани майбутнього періоду мають бути скориговані. Маючи програму моделювання бюджету, необхідно визначити обсяг продажів наступного місяця, що дозволить підприємству компенсувати істотні відхилення жовтня. За допомогою прямого підбору неважко установити, що для того, щоб виконати план за грошовим потоком (на рівні 22238 грн.) і компенсувати недоодержання грошових коштів у розмірі 13967 грн., тобто одержати грошовий потік у розмірі 36205 грн., необхідно продати в наступному місяці 201,5 тонни виробів»Х» проти 182 запланованих. При цьому додатково необхідно виробити і продати 19,5 тонни виробів»Х», установити умови оплати цього обсягу на рівні 90 % від відвантаженого і повернутися на рівень бюджетних позицій за всіма іншими показниками, включаючи ціну, змінні і постійні накладні витрати, а також ціну сировини.

Аналіз відхилень, орієнтований на подальші управлінські рішення,припускає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на грошовий потік. Власне кажучи, здійснюється декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень на величину підсумкового грошового потоку. Технологія проведення такого контролю виглядає так:

Етап 1. Установлення всіх факторів, що впливають на величину грошового потоку.

Етап 2. Визначення сумарного відхилення грошового потоку від бюджетного значення.

Етап 3. Визначення відхилення річного грошового потоку в результаті відхилення кожного окремого фактора (використовуючи факторний аналіз).

Етап 4. Складання таблиці пріоритетів впливу, що розставляє усі фактори по черзі, починаючи з більш значимих.

Етап 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій у частині управлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.

Як видно з таблиці, відхилення грошового потоку в другому варіанті є дуже істотними — 62,8 %. Це викликає необхідність зробити факторний аналіз відхилень. Технологія проведення цього аналізу досить проста. Основна ідея полягає у відповіді на запитання: яке відхилення мав би річний грошовий потік, якби кожен фактор діяв окремо? Це означає, що необхідно багато разів перерахувати бюджет для кожного окремо діючого фактора за умови, що цей параметр прийняв значення, що спостерігається за фактом виконання бюджету.

Висновки, зроблені стосовно пріоритетів впливу факторів, визначають управлінські рішення, що можуть бути рекомендовані відповідним функціональним підрозділам підприємства. Основний центр відповідальності за невиконання бюджету — це маркетинговий підрозділ підприємства. Очевидно, що слід звернути особливу увагу на неефективність роботи цього підрозділу: підсилити контроль виконання поточних замовлень споживачів, поліпшити систему прогнозування обсягів продажів, проводити більш стриману політику в наданні товарного кредиту покупцям, цінових знижок і т. д. Зрозуміло, у рамках другого підходу як і раніше залишається необхідність коригувати обсяги і, можливо, ціни продажів майбутніх періодів. Однак, на відміну від першого підходу, це перепланування робиться на тлі нових управлінських рішень.

Стратегічний підхід до аналізу відхиленьбазується на переконанні, що оцінка результатів діяльності підприємства, зокрема виконання бюджету, має здійснюватися з урахуванням стратегії, якої дотримується підприємство. Цей підхід не пропонує яку-небудь обчислювальну технологію контролю. Він установлює відправну точку процедури контролю бюджету. Інакше кажучи, проаналізувавши стратегію підприємства, необхідно вибрати відповідну цій стратегії обчислювальну процедуру контролю.

Стратегія підприємства може розглядатися в двох вимірах:

— орієнтири стратегічної спрямованості (розширення, підтримка досягнутого рівня і використання досягнень);

— стратегічне позиціонування підтримки конкурентних переваг (низькі витрати і диференціація продукції).

Система контролю виконання бюджету є критичною за важливістюелементом для підприємства, що орієнтується на стратегію використання досягнень (частково, підтримки досягнутого рівня) при стратегічному позиціонуванні конкурентних переваг у напрямку лідерства за витратами. У такій ситуації підприємство змушене «рахувати кожну гривню» своїх витрат і надходжень, детально з'ясовуючи причину відхилення від раніше спланованих сценаріїв. Відображенням цього прагнення є метод контролю бюджету, сфокусований на управлінські рішення (другий підхід у рамках використовуваної класифікації).

З іншого боку, підприємству, орієнтованому на розширення і, отже, диверсифікацію продукції, навряд чи варто рекомендувати будувати деталізовану систему контролю витрат, що використовує факторний аналіз. Тут більш показана побудова бюджету підприємства в рамках базової технології, але з агрегованими показниками, і проведення контролю виконання бюджету за найпростішою схемою аналізу відхилень.

Реалізація подібної схеми контролю над виконанням бюджету дозволить виявити причини невиконання бюджету, оперативно внести необхідні коригування на основі змін зовнішнього середовища, забезпечивши при цьому цілісність бюджетних даних і оптимізувавши трудовитрати. Подібна схема контролю над виконанням бюджету може бути реалізована за допомогою автоматизованої системи бюджетного планування, що забезпечить підвищення ефективності та зручності роботи співробітників підприємства. [3]