Типы организационных структур

 

Одни организации больше похожи на жестко структуриро­ванный механизм, другие же напоминают живой организм. Орга­низационная структура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутрен­ней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон организационных структур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образова­ний до динамичных многогранных построений современных орга­низаций. Он станет еще шире, если принять во внимание раз­личия в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, услуг, степени дифференциации и тер­риториальном расположении организации. Каждая организация характеризуется своей организационной структурой. Тем не ме­нее в этом многообразии можно выделить определенные типы организационных структур.

Линейные организационные структуры.Понятие линейной струк­туры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления выс­шему (рис 3.1). Они характеризуются четким единоначалием — каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему под­разделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает про­стоту и четкость подчинения.

Но в такой структуре каждый руководитель должен быть вы­сококвалифицированным специалистом и обладать разносторонни­ми знаниями.

В современных условиях линейные организационные структуры не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделе­ний и их различной функциональной направленности. В таких ус­ловиях использование линейных организационных структур в чис­том виде ограниченно и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать ком­плексные задачи. Тем не менее развитие отечественного малого

Рис. 3.1.Линейная организационная структура

бизнеса, как правило, начинается с простых линейных организа­ционных структур. Только затем продолжающееся развитие органи­зации, накопление или объединение, акционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы орга­низационных структур.

Функциональные организационные структуры.Функциональные организационные структуры (рис. 3.2) основаны на функциональ­ной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимули­руют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дуб­лирование усилий и потребление ресурсов в функциональных об­ластях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продук­ции или с широким уровнем диверсификации выпускаемой про­дукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации. Действительно, любая функция как объективно обо­собившийся вид управленческой деятельности и те субъекты, кото­рые реализуют эту функцию, объективно стремятся к самосохране­нию и саморазвитию. Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Таким образом, функциональная специали­зация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

В чистом виде функциональная структура практически не при­меняется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные струк­туры.

Рис. 3.2.Функциональная организационная структура

Линейно-функциональная структура.Линейные и функциональ­ные организационные структуры используются в тесном, органи­ческом сочетании и образуют группу линейно-функциональных струк­тур (рис 3.3). При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проек­тированию, производству продукции и ее поставке потребителям, т.е. права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техни­ческими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Многолетний опыт применения линейно-функциональных организационных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет ру­тинные, часто повторяющиеся и редко ме­няющиеся функции и задачи. Эти структуры не обладают достаточ­ной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информа­ции, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различ­ных уровней.

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным струк­турам, имеют так называемые->линейно-штабные организационные струк­туры. Они предусматривают создание при руководителях разных уров­ней штабов по отдельным специализированным функциям.

Дивизиональные организационные структурыоснованы на диви-зиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по

Рис. 3.3.Линейно-функциональная организационная структура

территориальному принципу или по их сочетанию. Департаментали-зация представляет собой процесс, при котором организационная структура разделяется, объединяя операции в структурных подразде­лениях в соответствии с определенным признаком (функция, продукт, услуга и др.). Эти организационные структуры, как правило, компен­сируют основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например дублирование функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием и др.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность под­разделений сочетается с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Организации, переходящие,на продуктовый тип структурного построения (рис. 3.4), первоначально были организованы по ли­нейно-функциональному типу. Рост масштабов деятельности орга­низации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе про­дукта рассматривается как метод разрешения сложившейся пробле­мы. Продуктовый подход основан на делегировании высшим уп­равленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной дея­тельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта (ас­сортимента продуктов). Структурирование по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координи­ровать различные виды деятельности, связанные с производством определенного продукта (номенклатуры).

Структурное деление по территориальному (региональному) принципу является довольно распространенным методом структу­ризации физически рассредоточенных предприятий (рис. 3.5).

Рис. 3.4.Дивизиональная продуктовая организационная структура

Рис. 3.5.Дивизиональная региональная организационная структура

На данной территории все виды деятельности предприятия группируются и подчиняются его высшему руководителю. Террито­риальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или про­странственно диверсифицирована. Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции прово­дятся в различных географических регионах.

Территориальная структуризация целесообразна и в тех случа­ях, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предпри­ятия. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размеще­ния предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских поме­щений уменьшит затраты времени на доставку, что является нема­ловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходи­мого опыта. Они как нельзя лучше подходят для того, чтобы мо­лодые руководители в начальный период своей работы приобрели необходимый опыт, причем на той ступени организационной струк­туры, на которой это будет максимально полезно им при мини­мальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территори­альной организационной структуры приобретает некоторые допол­нительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в экономии средств и в высокой эффектив­ности работы. Персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет персо­налу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие, шансы, на успех. В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продукто­вый, так и территориальный принципы построения (рис. 3.6).

Рис. 3.6.Дивизиональная смешанная организационная структура

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в период перехода к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мо­бильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий — производителей, продукции с потребительским сек­тором, ускоряются процессы реализации продукции.

Развивая эти .процессы, необходимо учитывать сложившуюся в течение многих десятилетий производственную и организационную структуру многих крупных предприятий с выделением подразделе­ний, имеющих полный и законченный производственный цикл. Такие структурные построения дают реальную возможность выде­лять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и сохранять целостность производ­ственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности.

Не менее значимым становится выделение из структуры пред­приятий определенных организационных блоков, формирование на их основе независимых организаций, которые используют имуще­ство базового предприятия согласно заключенным арендным дого­ворам. Это же относится и к тем организациям, которые создаются вновь на независимой основе, без прошлой связи с базовым пред­приятием, но также берут в аренду имущество данного предприя­тия. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности вновь со­здаваемых организаций. Сохранение же права собственности за ба­зовым предприятием дает возможность упрочивать и развивать про­изводственную систему в целом.

Выделение блоков происходит тогда, когда расширение много­образия организационных структур осуществляется путем создания дочерних фирм в форме акционерных обществ или обществ с ог­раниченной ответственностью при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принад­лежит базовому предприятию.

Сравнительные характеристики линейно-функциональных и дивизиональных организационных структур приведены в табл. 3.1.

Проектные организационные структуры.Сегодня в практике ис­пользуются два основных типа органических структур — проектные и матричные.

Эти структуры появил'йсь с целью максимально усилить пре­имущества и свести до минимума недостатки рассмотренных выше структур.

Проектное управление — это управление комплексными, неру­тинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегри­рующего руководства в условиях строгих ограничений по времени, затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возмож­ности традиционных структур ограниченны. Для решения таких проблем создается проектная организационная структура— вре­менная организация, создаваемая для решения конкретной комп­лексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, исследователи для реализации опре­деленного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выде­ленных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда расформировывается и работники воз­вращаются в свои подразделения.

Матричные организационные структурыявляются одной из наи­более распространенных разновидностей проектных организацией-

Таблица 3.1