Виды бюджетов и их структура.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование. Но различия между БДиР и БДДС неизбежны, поскольку первый документ имеет сугубо абстрактный характер и предназначен для планирова­ния, а также распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльнос­ти) проекта, а второй – отражает фактическое движение денег в биз­несе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их исполь­зования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заклю­чается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС. Операционные и вспомогательные бюджетыпрежде всего необходимы для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые сле­дует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным, то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или проекта, прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организаци­онной и технической готовности предприятия или компании. Дополнительные (специальные) и вспомогательные бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или мест­ного (регионального) налогообложения. Дополнительные (специальные) бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены все три основных бюджета. Бессмыслен­но распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна. В этом случае невозможно определить и налоговые выплаты. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или компании в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Бюджетирование как управленческая технология включает три составные части:

1. технологию бюджетирования,включающую виды и форму бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок кон­солидации бюджетов в сводный бюджет организации;

2. организацию процесса бюджетирования,предусматривающую формирование финансовой структуры организа­ции (определяются центры финансовой ответственности — объ­екты бюджетирования), бюджетного регламента, этапов бюджет­ного процесса, графика документооборота, системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

3. использование информационных технологий,позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но иосуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетиро­вания возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Система бюджетированияпредставляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирова­ния, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фак­тическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленче­ских решений. В общем случае можно выделить пять этапов по­становки системы бюджетирования в организации. Цель первого этапа (формирование финансовой структу­ры) — разработать модель структуры, позволяющей установить от­ветственность за исполнение бюджетов и контролировать источни­ки возникновения доходов и расходов. На втором этапе (создание структуры бюджетов)определяется общая схема формирования сводного бюджета орга­низации. В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации,т.е. правила ве­дения и консолидации бухгалтерского, производственного и опера­тивного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при со­ставлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов. Цель четвертого этапа — разработка регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов. Пятый этап (внедрение системы бюджетирования)включает ра­боты по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректи­ровке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответ­ствия потребностям организации.

4.Цели использования бюджетирования.

- Определение потребности в капитале - собственный капитал и задолженность. Если возникнет необходимость в дополнительном финансировании, то чем раньше это станет известно, тем скорее можно провести переговоры с финансистами, чтобы определить лучший вариант привлечения средств. Для любых активов в организации необходимы соответствующие источники. При этом необходимо знать, сколько понадобится средств, на какое время и в каком объеме будет образована прибыль.

- Управление ожиданиями инвесторов. Главное ожидание инвесторов заключается в том, чтобы инвестированные ими деньги управлялись профессионально и эффективно. Руководство должно использовать инструменты, необходимые для эффективного управления хозяйственной деятельностью, позволяющей обеспечить выручку и ликвидность и сохранить доверие инвесторов.

- Подготовка отчетности для внешних сторон. В частном секторе бюджеты обычно не раскрываются, так как содержат информацию, представляющую интерес для конкурентов. Наиболее публикуемые бюджеты - это бюджеты государственного сектора, а также тех компаний, которые стремятся привлечь капитал, т.е. убедить потенциальных инвесторов вкладывать свои средства. В обоих случаях цель раскрытия бюджетов - поделиться планами организаций с общественностью в обмен на ее поддержку.

- Информирование. Решение о том, чем будет заниматься компания в будущем, даже если она продолжит свою деятельность без изменений, должно быть надлежащим образом оформлено и доведено до сведения заинтересованных лиц, в частности персонала. Процесс планирования предполагает глубокое изучение возможностей и проблем, которые могут возникнуть у компании.

- Контроль. На основании бюджетов формируется система базовых показателей, по которым оцениваются результаты деятельности. Признание и определение количественных параметров незапланированных отклонений позволяют руководству предпринять адекватные действия по корректировке. У менеджеров есть утвержденный высшим руководством план, на который они и опираются в своей деятельности. В нем определяются конкретные показатели ожидаемой от них выручки и устанавливаются ограничения по допустимым расходам.

- Совершенствование. Большинство сотрудников желает повысить свой доход без перемены места работы, а для этого компания должна наращивать прибыль либо путем увеличения выручки, либо с помощью сокращения затрат, либо с использованием и того, и другого. С целью достижения этого необходимо осуществлять изменения и продумывать систему мер по совершенствованию хозяйственной деятельности. Для обеспечения непрерывного и постоянного усовершенствования необходима полностью отлаженная координация усилий различных сотрудников и департаментов. Планирование, нацеленное на достижение лучших результатов с определением количественных параметров ожидаемых показателей, а также их разъяснения исполнителям, которых предполагается задействовать в достижении таких показателей, и является залогом успеха.

- Проведение разграничения между бюджетированием и управлением. Бюджетирование представляет собой процесс планирования и предшествует управлению. Управление представляет собой достижение запланированного результата и по возможности более высоких результатов.

- Внешние перспективы. Ни одна организация не работает в изоляции. Необходимо постоянно анализировать влияние, которое оказывает внешняя среда на ее проекты. Если экономика на подъеме, то надо стремиться обеспечить свой рост, если же в состоянии спада, то надо выстраивать свою деятельность так, чтобы избежать сокращения объема оказания услуг. Компании необходимо знать тенденции, которые повлияют на ее продажи.

Таким образом, бюджетирование помогает компании избежать негативных последствий в результате изменения экономической ситуации, извлечь максимальные выгоды или минимизировать убытки, т.е. бюджет предполагает действия, позволяющие организации адаптироваться к ожидаемым событиям.

 

Существует ряд контрольных показателей бюджетирования:

1. Объем продаж, величина (сумма) дебиторской задолженности, доля дебиторской задолженности в объеме продаж, норматив запасов готовой продукции в сбытовой сети или на складе, процент превышения текущих запасов над нормативом, норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли, раз­мер неснижаемого конечного сальдо и т.п. создают системы координат для проекта, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

2. Доходность активов, оборачива­емость активов, нормы затрат наиболее важных видов ресурсов, лимиты условно-постоянных затрат, прирост активов, размер кредиторской за­долженности и т.п. отражают повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы, за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов.

3. Такие показатели как доход на вложенный капитал создают возможности для оценки инвестиционной привлекательности проектов, которые реализует предприятие.

4. Размеры и условия внешнего финансирования повышают обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности; более точное определение направлений инвестиционной по­литики.

5. Превращение проекта в «финансово прозрачный», понятный в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

6. Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования
более эффективной работы структурных подразделений в интересах
проекта.

7. Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности проекта.

8. Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалан­сированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего фи­нансирования и многие другие управленческие задачи.