Выбор приоритетов
Основные вопросы здесь звучат так:
• Чем руководствоваться при выборе важных решений из множества вариантов?
• Как выбрать оптимальный вариант?
Ниже приводится ряд простейших рекомендаций.
Прежде всего следует руководствоваться здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами. Они основные помощники, особенно при принятии решений по стандартным ситуациям. Для нестандартных ситуаций приемлемы различные приемы. В качестве критериев оценки вариантов выступают конкретизация и детализация тех общих критериев, о которых упоминалось в предыдущем параграфе.
После выбора критериев можно воспользоваться матрицей для принятия решений (табл. 1).
Таблица 1
Матрица для принятия решений
Вариант | Критерий | Значимость критерия | Оценка варианта по данному критерию | Значимость, умноженная на оценку | Сумма произведений по данному варианту |
А | №1 №2 №3 | ||||
Б | №1 №2 №3 |
Определяем относительную значимость каждого выбранного критерия (например, по пятибалльной шкале), выставляем каждому варианту оценку по каждому критерию (также по пятибалльной шкале). Затем для каждого критерия перемножаем значимость и оценку. Для каждого варианта находим сумму произведений и выбираем вариант, которому соответствует наибольшая сумма произведений.
Не исключается такой механизм выбора, как принятие частного решения, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принятие окончательного решения облегчится.
Если перечисленные выше методы не помогают, следует воспользоваться «правилом наименьшего худшего», т.е. выбрать лучшее решение из имеющихся плохих.
Принцип Парето как основа принятия решений о приоритетах. Этот принцип в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.
Принцип, сформулированный итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848—1923), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Так, американские инженеры, применив принцип Парето при инвентаризации, обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к таким результатам, которые по экономии произведенных затрат намного превосходили до сих пор применявшиеся методы инвентаризации.
Другие примеры из предпринимательской практики подтверждают, что:
• 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли, а 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;
• 20% ошибок обусловливают 80% потерь, а 80% ошибок обусловливают 20% потерь;
• 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового изделия, а 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.
Поэтому принцип Парето называют также соотношением «80:20».
Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск продукции). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
На нижеприведенной схеме поясняется этот «железный» принцип временного менеджмента (табл. 2) [20, с. 112].
Таблица 2
Временной принцип Парето (соотношение 80:20)
Затраты | Выпуск |
80% затраченного времени (многочисленные «второстепенные» проблемы) 20% затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы) | 20% итогового результата 80% итогового результата |
Вывод напрашивается один: вначале думать, принимать взвешенное, осмысленное решение о приоритетности задач, а уже потом браться за дело, не шарахаясь из стороны в сторону и не хватаясь одновременно за все дела сразу. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не просто отложены в сторону, следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в вашем плане[1].
Таким образом, сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом — многочисленные «второстепенные».
Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей и итоговым результатом и затем распределить по категориям важности «АБВ».
Итак, как же определять жизненно важные проблемы?
Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника анализа АБВ исходит из практики управления. Речь идет о том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей. Многие руководители уже работают по этому принципу, и к важнейшим задачам они приступают в первую очередь.
Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях (рис. 12.3):
• важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;
• на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя;
• менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65% общего числа задач, но имеют незначительную долю — порядка 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.
Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т.е. приносящие наибольший результат, дела (категории А) браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи (категории Б) приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог.
Рис. 3. Приоритеты АБВ-анализа
Следующий график (рис. 4) поясняет эти выводы [20, с. 114].
Рис. 4. Приоритеты АБВ-анализа
Анализ задач по методу АБВ можно проводить следующим образом.
1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т.д.) задач, для чего можно использовать следующий формуляр (табл. 12.3).
2. Систематизируйте задачи по их важности, установите очередность дел в соответствии с их значением для вашей деятельности. При этом не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.
3. Пронумеруйте свои задачи.
4. Оцените их в соответствии с категориями А, Б, В:
•первые 15% всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения ваших функций), не подлежат перепоручению;
•последующие 20% задач составляют категорию Б (важные, существенные) могут быть перепоручены для исполнения другим лицам;
• остальные 65% всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные) в любом случае должны быть перепоручены.
5. Перепроверьте, исходя из первоочередности задач категории А, свой временной план на соответствие значению задач выделенного вами бюджета времени:
• 65% запланированного времени (около 3 часов) — задачи А;
• 20% запланированного времени (около 1 часа) — задачи Б;
• 15% запланированного времени (около 45 мин) — задачи В.
6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя . пой временной план на задачи А, вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.
7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования. Обратите внимание, что задачи категории В не являются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.
Таблица 3
Лист учета задач и контроля за их выполнением (для АБВ-анализа)
Дата | Приоритетность | Задача, дело | Кому поручено | Начало | Окончание | Примечание | ||
А | Б | В | ||||||
Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей, — весьма индивидуальное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективные.
Критерии приоритетности затрат времени (дел, задач) — задачи А. Данные критерии могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.
• Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (перспективных, года, месяца, недели, дня)?
• Могу ли я за счет выполнения какой-то одной-единственной задачи решить сразу несколько других?
• Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?
• Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?
• Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
Установление приоритетов деятельности — основное правило эффективной личной работы менеджера.
Отдавайте себе отчет в том, что вы не все можете и не все должны сделать, устанавливайте приоритеты и начинайте с важнейших дел.
Реализация решений на основе принципа Эйзенхауэра. Вместе того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела.
Редко случается так, что важную задачу требуется выполни и, сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как при вило, стремятся выполнить немедленно.
Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхау г ром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласии этому правилу (рис. 12.5) приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела [20, с. 118].
В зависимости от степени срочности и важности задачи ра I личают четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:
• срочные/важные дела. За них следует приниматься немедленно и самому их выполнять;
• срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная. Если же она, однако, является не столь важной, то должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;
• менее срочные/важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому следует перепроверить степень важности и попробовать задачи этого типа полностью или частично поручить своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;
• менее срочные /менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься ими, забывая о задачах первой категории, то не следует жаловаться на перегрузку. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.
• задачи несущественные и несрочные. От них следует воздерживаться. Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибегать к корзине для бумаг (объект «К» на схеме).
Рис. 5. Схема принятия решений на основе принципа Эйзенхауэра
3. Реализация собственных планов
Наполеону Бонапарту принадлежат мудрые слова: «Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить». Другими словами — принял решение и готов нести за него ответственность.
Важными качествами решений являются: научная обоснованность, своевременность, четкая направленность и экономическая результативность. Решения должны быть своевременными, I е. соответствовать сложившейся обстановке к моменту их принятия.
К социальным особенностям управленческих решений относят следующие: затрагивают интересы людей; принимаются людьми даже и в том случае, когда при выработке решений используется информационно-вычислительная техника.
Психологическая особенность управленческого решения представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления, памяти, характера.
Тот, кто желает добиться успеха, должен обладать «вкусом» к принятию решений, но следить за тем, чтобы этот вкус не перерос в легковесность[2].
Часто спорят, как эффективнее принимать решения — в одиночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки и ограничений в процессе принятия решения, например таких:
• качество решения;
• приемлемость решения для его потребителей;
• возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей;
• своевременность принятия решения;
• длительность выработки решения;
• опыт, приобретенный в ходе выработки решения;
• и др.
Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы.
1. Неформальные (интуитивные) методы принятия решений. Основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Представляют совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции личности.
2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).
Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.
Метод Дельфи — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.
3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.
Принятие решений может быть основано: на логическом анализе ситуаций (логический метод); объективно существующих закономерностях, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод); опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).
Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи информационно-вычислительной техники поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных возмущающих факторов при функционировании системы.
В одной крупной компании обследование показало, что за пять лет 90% решений, принятых менеджерами, оказались типичными и делились на очень небольшое число категорий. Однако, поскольку анализа этих решений проведено не было, почти три четверти решений «искали хозяина» и большая их часть попадала на более высокий уровень, чем это необходимо. Структурные блоки были размещены согласно объему заработной платы в подразделениях, а не ответственности за решения.
Основные ошибки при принятии и реализации решений[3]:
1. Решение отодвигается до тех пор, пока для его подготовки уже не остается времени (необходимые решения).
2. «Закрываются глаза» на возможные последствия реализации решения или вовсе о них не думают (слепые решения).
3. Критерием выступает ориентир только на себя и собственную выгоду и не учитываются другие последствия (эгоцентрические решения).
4. Вопросы решаются только по вдохновению («гениальные» решения).
5. Решения принимаются на основании симпатий, настроений (эмоциональные решения).
6. Уверенность в своей непогрешимости и отказ от советов других (самодовольные решения).
7. Нет желания учиться на ранее принятых неправильных решениях, повторение одних и тех же ошибок (упрямые решения).
Резюме
Управленческое решение является основным результатом управленческой деятельности, продуктом управленческого труда. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции.
Виды решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по предмету и времени принятия, а также по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.
Важными качествами решений являются их научная обоснованность, четкая направленность и экономическая результативность. Для принятия решений по задачам управления производством используют метод, основанный на системном подходе, логический метод, формализованный метод.
Все методы принятия решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.
Принцип Парето означает, что не следует браться сначала зие отодвигается до тех пор, пока для его подготовки уже не остается времени (необходимые решения).
2. «Закрываются глаза» на возможные последствия реализации решения или вовсе о них не думают (слепые решения).
3. Критерием выступает ориентир только на себя и собственную выгоду и не учитываются другие последствия (эгоцентрические решения).
4. Вопросы решаются только по вдохновению («гениальные» решения).
5. Решения принимаются на основании симпатий, настроений (эмоциональные решения).
6. Уверенность в своей непогрешимости и отказ от советов других (самодовольные решения).
7. Нет желания учиться на ранее принятых неправильных решениях, повторение одних и тех же ошибок (упрямые решения).
Резюме
Управленческое решение является основным результатом управленческой деятельности, продуктом управленческого труда. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции.
Виды решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по предмету и времени принятия, а также по формализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.
Важными качествами решений являются их научная обоснованность, четкая направленность и экономическая результативность. Для принятия решений по задачам управления производством используют метод, основанный на системном подходе, логический метод, формализованный метод.
Все методы принятия решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные, количественные.
Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала — немногие «жизненно важные» проблемы, а потом — многочисленные «второстепенные».
Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется в первую очередь браться за самые важные, приносящие наибольший результат дела А.
По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.
В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются по следующим возможностям их оценки и (в итоге) выполнения:
• срочные/важные задачи;
•срочные/менее важные задачи;
•менее срочные/важные задачи; менее срочные/менее важные задачи.
Контрольные вопросы
1. Что значит «принять решение»?
2. Назовите основные этапы принятия решения.
3. По каким признакам классифицируются управленческие решения?
4. Что такое приоритетность?
5. Назовите основные критерии выбора приоритетов.
6. Перечислите основные ошибки при принятии решений.
7. Охарактеризуйте (поясните) принцип Парето.
8. На чем основывается анализ АБВ?
9. Изобразите схему принятия решения.
10. Какова суть принципа Эйзенхауэра?
11. Какие задачи исходят из принципа Эйзенхауэра?