Выбор приоритетов

Основные вопросы здесь звучат так:

• Чем руководствоваться при выборе важных решений из множества вариантов?

• Как выбрать оптимальный вариант?

Ниже приводится ряд простейших рекомендаций.

Прежде всего следует руководствоваться здравым смыслом, опытом, интуицией, прецедентами. Они основные помощники, особенно при принятии решений по стандартным ситуациям. Для нестандартных ситуаций приемлемы различные приемы. В каче­стве критериев оценки вариантов выступают конкретизация и де­тализация тех общих критериев, о которых упоминалось в пре­дыдущем параграфе.

После выбора критериев можно воспользоваться матрицей для принятия решений (табл. 1).

Таблица 1

Матрица для принятия решений

 

Вариант	Критерий	Значимость критерия	Оценка варианта по данному критерию	Значимость, умноженная на оценку	Сумма произведений по данному варианту
А	№1 №2 №3
Б	№1 №2 №3

 

Определяем относительную значимость каждого выбранного критерия (например, по пятибалльной шкале), выставляем каж­дому варианту оценку по каждому критерию (также по пятибалль­ной шкале). Затем для каждого критерия перемножаем значимость и оценку. Для каждого варианта находим сумму произведений и выбираем вариант, которому соответствует наибольшая сумма произведений.

Не исключается такой механизм выбора, как принятие част­ного решения, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принятие окончательного решения об­легчится.

Если перечисленные выше методы не помогают, следует вос­пользоваться «правилом наименьшего худшего», т.е. выбрать лучшее решение из имеющихся плохих.

Принцип Парето как основа принятия решений о приоритетах. Этот принцип в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Принцип, сформулированный итальянским экономистом Вильфредо Парето (1848—1923), неоднократно получал подтверждение на практике в самых различных сферах. Так, американские инженеры, применив принцип Парето при инвентаризации, об­наружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Концентрация контроля именно на этих «жизненно важных» элементах привела к таким результатам, которые по экономии произведенных затрат намного превосхо­дили до сих пор применявшиеся методы инвентаризации.

Другие примеры из предпринимательской практики подтверж­дают, что:

• 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли, а 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или при­были;

• 20% ошибок обусловливают 80% потерь, а 80% ошибок обусловливают 20% потерь;

• 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости гото­вого изделия, а 80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

Поэтому принцип Парето называют также соотношением «80:20».

Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию ру­ководителя означает, что в процессе работы за первые 20% рас­ходуемого времени (затраты) достигается 80% результатов (выпуск продукции). Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

На нижеприведенной схеме поясняется этот «железный» прин­цип временного менеджмента (табл. 2) [20, с. 112].

Таблица 2

Временной принцип Парето (соотношение 80:20)

Затраты	Выпуск
80% затраченного времени (многочисленные «второстепенные» проблемы) 20% затраченного времени (немногие «жизненно важные» проблемы)	20% итогового результата   80% итогового результата

Вывод напрашивается один: вначале думать, принимать взве­шенное, осмысленное решение о приоритетности задач, а уже потом браться за дело, не шарахаясь из стороны в сторону и не хватаясь одновременно за все дела сразу. Срочные дела следует либо делать, либо передоверять их исполнение другим, но тоже немедленно, не затягивая с их решением. Те дела, которые могут подождать, должны быть не просто отложены в сторону, следует установить время, конкретное и точное, когда они будут сделаны, и соответствующий пункт об этом должен быть записан в вашем плане[1].

Таким образом, сначала — немногие «жизненно важные» пробле­мы, а уже потом — многочисленные «второстепенные».

Последовательное применение принципа Парето конкрети­зируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей и итоговым результатом и затем распределить по катего­риям важности «АБВ».

Итак, как же определять жизненно важные проблемы?

Выявление приоритетов с помощью анализа АБВ. Техника ана­лиза АБВ исходит из практики управления. Речь идет о том, что доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б, В отдельные задачи подразделяются на три класса в соответ­ствии с их значимостью с точки зрения достижения профессио­нальных и личных целей. Многие руководители уже работают по этому принципу, и к важнейшим задачам они приступают в пер­вую очередь.

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях (рис. 12.3):

• важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смыс­ле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

• на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руково­дителя;

• менее важные и несущественные задачи (категория В) со­ставляют 65% общего числа задач, но имеют незначитель­ную долю — порядка 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важ­ные, т.е. приносящие наибольший результат, дела (категории А) браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи (категории Б) приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относитель­но большого числа, но менее важных задач в целом дает неболь­шой итог.

 

Рис. 3. Приоритеты АБВ-анализа

 

Следующий график (рис. 4) поясняет эти выводы [20, с. 114].

 

 

Рис. 4. Приоритеты АБВ-анализа

 

Анализ задач по методу АБВ можно проводить следующим образом.

1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т.д.) задач, для чего можно ис­пользовать следующий формуляр (табл. 12.3).

2. Систематизируйте задачи по их важности, установите оче­редность дел в соответствии с их значением для вашей деятель­ности. При этом не забывайте о том, что срочность принципи­ально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующей задачи.

3. Пронумеруйте свои задачи.

4. Оцените их в соответствии с категориями А, Б, В:

•первые 15% всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения ваших функций), не подлежат перепоручению;

•последующие 20% задач составляют категорию Б (важные, существенные) могут быть перепоручены для исполнения другим лицам;

• остальные 65% всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные) в любом случае должны быть перепоручены.

5. Перепроверьте, исходя из первоочередности задач катего­рии А, свой временной план на соответствие значению задач выделенного вами бюджета времени:

• 65% запланированного времени (около 3 часов) — зада­чи А;

• 20% запланированного времени (около 1 часа) — зада­чи Б;

• 15% запланированного времени (около 45 мин) — зада­чи В.

6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя . пой временной план на задачи А, вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.

7. Оцените задачи Б и В с точки зрения возможности их делегирования. Обратите внимание, что задачи категории В не явля­ются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Таблица 3

Лист учета задач и контроля за их выполнением (для АБВ-анализа)

Дата	Приоритет­ность	Задача, дело	Кому поручено	Начало	Оконча­ние	Примеча­ние
	А	Б	В

 

Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс уста­новления целей, — весьма индивидуальное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективные.

Критерии приоритетности затрат времени (дел, задач) — за­дачи А. Данные критерии могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.

• Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степе­ни приближаюсь к воплощению моих главных целей (пер­спективных, года, месяца, недели, дня)?

• Могу ли я за счет выполнения какой-то одной-единственной задачи решить сразу несколько других?

• Благодаря выполнению каких задач я могу внести макси­мальный вклад в достижение общих целей моего предпри­ятия, отдела, рабочей группы и т.д.?

• Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее де­нежное вознаграждение?

• Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

Установление приоритетов деятельности — основное правило эффективной личной работы менеджера.

Отдавайте себе отчет в том, что вы не все можете и не все должны сделать, устанавливайте приоритеты и начинайте с важ­нейших дел.

Реализация решений на основе принципа Эйзенхауэра. Вместе того чтобы иметь время для действительно важных вещей, мы зачастую тратим свою энергию на срочные, но менее значимые дела.

Редко случается так, что важную задачу требуется выполни и, сегодня или на этой неделе, тогда как срочную задачу, как при вило, стремятся выполнить немедленно.

Предложенное американским генералом Дуайтом Эйзенхау г ром правило является простым вспомогательным средством, особенно для тех случаев, когда надо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Согласии этому правилу (рис. 12.5) приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела [20, с. 118].

В зависимости от степени срочности и важности задачи ра I личают четыре возможности их оценки и (в итоге) выполнения:

• срочные/важные дела. За них следует приниматься немед­ленно и самому их выполнять;

• срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она сроч­ная. Если же она, однако, является не столь важной, то должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

• менее срочные/важные дела. Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому следует пере­проверить степень важности и попробовать задачи этого типа полностью или частично поручить своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

• менее срочные /менее важные дела. Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того зава­ленном бумагами. Если вы вдруг начинаете заниматься ими, забывая о задачах первой категории, то не следует жало­ваться на перегрузку. Даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы.

• задачи несущественные и несрочные. От них следует воздер­живаться. Наберитесь немного мужества, чтобы чаще при­бегать к корзине для бумаг (объект «К» на схеме).

 

Рис. 5. Схема принятия решений на основе принципа Эйзенхауэра

3. Реализация собственных планов

Наполеону Бонапарту принадлежат мудрые слова: «Выиграл сражение не тот, кто дал хороший совет, а тот, кто взял на себя ответственность за его выполнение и приказал выполнить». Дру­гими словами — принял решение и готов нести за него ответ­ственность.

Важными качествами решений являются: научная обоснован­ность, своевременность, четкая направленность и экономическая результативность. Решения должны быть своевременными, I е. соответствовать сложившейся обстановке к моменту их при­нятия.

К социальным особенностям управленческих решений относят следующие: затрагивают интересы людей; принимаются людьми даже и в том случае, когда при выработке решений используется информационно-вычислительная техника.

Психологическая особенность управленческого решения пред­ставляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому его качество во многом зависит от опыта человека, его знаний, глубины мышления, памяти, характера.

Тот, кто желает добиться успеха, должен обладать «вкусом» к принятию решений, но следить за тем, чтобы этот вкус не перерос в легковесность[2].

Часто спорят, как эффективнее принимать решения — в оди­ночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки и огра­ничений в процессе принятия решения, например таких:

• качество решения;

• приемлемость решения для его потребителей;

• возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей;

• своевременность принятия решения;

• длительность выработки решения;

• опыт, приобретенный в ходе выработки решения;

• и др.

Все методы принятия управленческих решений можно объ­единить в три группы.

1. Неформальные (интуитивные) методы принятия решений. Ос­новываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения. Представляют совокупность логических приемов и ме­тодик выбора оптимальных решений путем теоретического срав­нения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции личности.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Ос­новным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способ­ность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседания, совещания, работа в комис­сии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки решений, как «мозговая атака» (совместное генери­рование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» — создание об­становки, максимально благоприятной для свободного генери­рования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалис­тами.

Метод Дельфи — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос пре­кращается и принимается предложенное экспертами или скор­ректированное решение.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптималь­ных решений путем обработки больших массивов информации.

Принятие решений может быть основано: на логическом ана­лизе ситуаций (логический метод); объективно существующих закономерностях, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов реше­ний (формализованный метод); опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитацион­ного моделирования состоит в построении для исследуемой про­блемы (производственного процесса) соответствующего алгорит­ма, имитирующего при помощи информационно-вычислительной техники поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных возму­щающих факторов при функционировании системы.

В одной крупной компании обследование показало, что за пять лет 90% решений, принятых менеджерами, оказались типичными и делились на очень небольшое число категорий. Однако, по­скольку анализа этих решений проведено не было, почти три четверти решений «искали хозяина» и большая их часть попада­ла на более высокий уровень, чем это необходимо. Структурные блоки были размещены согласно объему заработной платы в подразделениях, а не ответственности за решения.

Основные ошибки при принятии и реализации решений[3]:

1. Решение отодвигается до тех пор, пока для его подготовки уже не остается времени (необходимые решения).

2. «Закрываются глаза» на возможные последствия реализации решения или вовсе о них не думают (слепые решения).

3. Критерием выступает ориентир только на себя и собствен­ную выгоду и не учитываются другие последствия (эгоцентричес­кие решения).

4. Вопросы решаются только по вдохновению («гениальные» решения).

5. Решения принимаются на основании симпатий, настроений (эмоциональные решения).

6. Уверенность в своей непогрешимости и отказ от советов других (самодовольные решения).

7. Нет желания учиться на ранее принятых неправильных решениях, повторение одних и тех же ошибок (упрямые реше­ния).

Резюме

Управленческое решение является основным результатом управленческой деятельности, продуктом управленческого труда. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции.

Виды решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по предмету и времени принятия, а также по фор­мализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Важными качествами решений являются их научная обосно­ванность, четкая направленность и экономическая результатив­ность. Для принятия решений по задачам управления производ­ством используют метод, основанный на системном подходе, логический метод, формализованный метод.

Все методы принятия решений можно объединить в три груп­пы: неформальные (эвристические), коллективные, количествен­ные.

Принцип Парето означает, что не следует браться сначала зие отодвигается до тех пор, пока для его подготовки уже не остается времени (необходимые решения).

2. «Закрываются глаза» на возможные последствия реализации решения или вовсе о них не думают (слепые решения).

3. Критерием выступает ориентир только на себя и собствен­ную выгоду и не учитываются другие последствия (эгоцентричес­кие решения).

4. Вопросы решаются только по вдохновению («гениальные» решения).

5. Решения принимаются на основании симпатий, настроений (эмоциональные решения).

6. Уверенность в своей непогрешимости и отказ от советов других (самодовольные решения).

7. Нет желания учиться на ранее принятых неправильных решениях, повторение одних и тех же ошибок (упрямые реше­ния).

Резюме

Управленческое решение является основным результатом управленческой деятельности, продуктом управленческого труда. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции.

Виды решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по предмету и времени принятия, а также по фор­мализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Важными качествами решений являются их научная обосно­ванность, четкая направленность и экономическая результатив­ность. Для принятия решений по задачам управления производ­ством используют метод, основанный на системном подходе, логический метод, формализованный метод.

Все методы принятия решений можно объединить в три груп­пы: неформальные (эвристические), коллективные, количествен­ные.

Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала — немногие «жизненно важ­ные» проблемы, а потом — многочисленные «второстепенные».

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется в первую очередь браться за самые важные, приносящие наибольший результат дела А.

По принципу Эйзенхауэра приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи раз­личаются по следующим возможностям их оценки и (в итоге) выполнения:

• срочные/важные задачи;

•срочные/менее важные задачи;

•менее срочные/важные задачи; менее срочные/менее важные задачи.

Контрольные вопросы

1. Что значит «принять решение»?

2. Назовите основные этапы принятия решения.

3. По каким признакам классифицируются управленческие реше­ния?

4. Что такое приоритетность?

5. Назовите основные критерии выбора приоритетов.

6. Перечислите основные ошибки при принятии решений.

7. Охарактеризуйте (поясните) принцип Парето.

8. На чем основывается анализ АБВ?

9. Изобразите схему принятия решения.

10. Какова суть принципа Эйзенхауэра?

11. Какие задачи исходят из принципа Эйзенхауэра?