Что такое приоритеты деятельности

КАК ВЫБИРАТЬ ПРИОРИТЕТЫ СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Что такое приоритеты деятельности

2. Выбор приоритетов

3. Реализация собственных планов

Для любой волнующей человека

про­блемы всегда легко найти решение —

простое, достижимое и окончатель­ное.

Г.Л. Менкен,

американский публицист и сатирик

 

Каждый день в нашей жизни мы принимаем решения — боль­шие и малые, связанные с личными и общественными делами.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — ос­новной продукт деятельности менеджера. Необходимость приня­тия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми аспектами управленческой деятельности. По­этому так важно понять природу и сущность принимаемых реше­ний.

Неправильное решение может дорого стоить, иметь фатальные, непоправимые последствия. В данном случае речь идет о реше­ниях по приоритетам деятельности. Чем заняться в первую оче­редь?

Что такое приоритеты деятельности

Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, сам процесс деятельности и ее конечный результат. Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел. Принять решение — значит установить приоритетность, т.е. выбрать, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения кон­кретной цели. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает менеджер, формируя цели и добиваясь их дости­жения.

Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, по и других работников, а во многих случаях и всей фирмы, по­нимание природы и сути принятия решений очень важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области современного ме­неджмента. Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели — выполне­нию поставленных задач.

Самым сложным при принятии решения бывает выбор одно­го из двух или нескольких альтернативных вариантов. Здесь по­мимо точного расчета может помочь опыт.

Почему одно решение приводит к ожидаемому результату, а другое — нет? Возможно, в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна из следующих ошибок:

· принято так называемое одностороннее решение;

· принятое решение обусловлено эмоциями;

· при выборе вариантов предпочтение отдано «традиционной» альтернативе;

· рассматривались только положительные варианты, возмож­ный риск не учитывался;

· при принятии решения руководствовались предположени­ями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

· при поиске решения допущена поспешность;

· неправильно истолкованы факты;

· отсутствовал системный подход к принятию решения.

Подобных ошибок можно избежать, если к принятию решений подходить системно. При этом предпочтение лучше отдавать простым, а не сложным схемам.

В понятие «технология принятия решения» входят следующие элементы: зачем делать (идея, цель); что делать (количество и качество объекта); с какими затратами (ресурсами) делать; как делать (по какой технологии); кто должен делать (исполнители); когда делать (сроки); для кого делать (потребители); где делать (место); что это даст (экономический, социальный, экологичес­кий, технический эффекты). Если речь идет о решении какой- либо проблемы, то рекомендуется организовать процесс принятия решения (рис. 1).

 

Рис. 1. Процесс принятия решения

 

 

Можно также руководствоваться моделью выработки решения (рис. 12.2).

Рис. 2. Модель выработки решения

 

Но самое главное заключается в том, что важна не сама тех­ника принятия решения, намного важнее системный, целена­правленный подход, правильный учет факторов, а не выбор са­мого легкого и удобного пути.

Любая постановка проблемы начинается с ее предварительной формулировки. Для этого необходимо собрать все данные для уточнения постановки проблемы, попробовать разбить ее на части, этапы, постараться изложить проблему в форме противо­речия.

Следующий этап — изложение проблемы в письменном виде. Если этого сделать не получается, значит, проблема не понята. При этом следует избегать чрезмерной общности, некорректности формулировок определения объектов, а взаимосвязи между ними полезно изобразить на бумаге.

Не нужно принимать следствия, симптомы за сами проблемы. 11одмена реальной проблемы ее следствиями — распространенная ошибка. Необходимо использовать такой прием: первое пришед­шее в голову объяснение проблемной ситуации следует считать следствием. Задавая вопрос: «Чем вызвано это следствие?» и воспринимая ответ опять как следствие (исходной проблемной ситуации), можно добраться до действительных причин.

В сложной ситуации можно обратиться за помощью к друзьям, коллегам, но прежде стоит убедиться, что собственные возмож­ности исчерпаны.

Если постановка проблемы хорошо проработана, то почти наверняка найдутся возможные решения как побочный результат первого этапа. Его основная задача — обеспечить полноту набо­ра возможных альтернатив. Здесь следует воспользоваться таб­личным методом. Он заключается в формулировании поля воз­можных решений путем запоминания таблицы, строками которой являются компоненты проблемной ситуации, а столбцами — па­раметры решения, которые должны быть учтены, а также временные и ресурсные возможности. Анализ пересечения каж­дой строки с каждым столбцом — источник вариантов.

Попробуйте по отношению к проблеме сформулировать во­просы такого типа:

1) какие возможности есть для...;

2) что можно сделать, чтобы...;

3) как надо себя вести, если...

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по фактору времени, качеству объекта, масштабу производства, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.

Основные правила сопоставимости альтернативных вариантов решений:

1) альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

2) в качестве базового следует принимать вариант, наиболее «свежий» по времени.

Если в одиночку не удается составить обозримое и полное поле решений, то необходимо привлечь коллег к «мозговой атаке». Суть ее — в высказывании участниками любых идей. Нужно по­стараться систематизировать, сгруппировать полученные варианты. Фиксация каждого такого варианта на отдельной карточке облегчит их классификацию.