Машиностроительной продукции

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИИ 9

Затраты на качество. Интегрированная логистическая поддержка

Жизненного цикла (ИЛП) – как средство повышения конкурентоспособности

машиностроительной продукции

План лекционного занятия:

1. Затраты на качество

2. Интегрированная логистическая поддержка жизненного цикла (ИЛП) – как средство повышения конкурентоспособности машиностроительной продукции

 

1. Затраты на качество

 

Жизнеспособность предприятия, занимающегося как производст­вом, так и обслуживанием, зависит от его способности удовлетворить запросы потребителей.

Часто многие менеджеры считают главным для продажи цену и сроки поставки, при этом недостаточно уделяя внимание ценности продукции.

Необходимо рассматривать повышение ценности как один из важнейших факторов в определении конкурен­тоспособности. Многие потребители рассматривают увеличение цен­ности как нечто более важное, чем уменьшение цены. Искусный про­давец может получить заказ на выполнение работ в условиях кон­куренции с другими фирмами, однако только качество товара или услуги определяет, повторит ли потребитель свой заказ у этого продавца.

Бытует опасение, что удовлетворение ожиданий потребителя каче­ства продукции приводит к увеличению затрат поставщика (про­изводителя), что, в свою очередь, снижает прибыль или увеличивает цену. Такая позиция основывается на двух предположениях:

- улучшение продукта, поставляемого потребителю, подразумевает про­ведение более интенсивных проверок и — по их результатам — сортиров­ку на продукцию, подлежащую отправке, переделке или выбросу;

- улучшение качества продукции подразумевает улучшение сорта.

В нашем финансово-ориентированном обществе эффективность бизнеса измеряется величиной прибыли. Финансовый контроль за де­ятельностью фирмы является жизненно важным. Большинство затрат, связанных с деятельностью предприятия, регистрируется в отчетах и представляется руководству. Знание и анализ этих затрат оказывает большую помощь в успешном руководстве компанией.

Исследования, проведенные как в Европе, так и в США, показали, что в большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы, что в действитель­ности не снижает величину прибыли.

Поэтому затраты на качество долж­ны быть выявлены, обработаны и представлены руководству подобно другим затратам.

К сожалению, многие руководители не имеют воз­можности получать наглядную информацию об уровне затрат на каче­ство просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество — несложная, уже отработанная процедура.

Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

Предположим, что высшее руководство компании уже определило свой рынок, т. е. установлены и отражены с достаточной убедительно­стью комплексы требований по продукту или услуге различной гра­дации (сорта) для потребителей различных уровней.

Следует сконцентрироваться на затратах, связанных с обеспе­чением того, что "качество" товара или услуги реально будет соответ­ствовать ожиданиям потребителя, т. е. на затратах, связанных с выпол­нением этих ожиданий.

Должны быть заданы следующие основные вопросы, связанные с "затратами на качество":

 

 

 

Рис. 1. Составляющие затрат на качество

Затраты на качество обычно делятся на следующие категории:

- затраты на предотвращение дефектов, т. е. затраты, связанные с какой-либо деятельностью, которая снижает или полностью предотв­ращает возможность появления дефектов или потерь (затраты на пре­дупредительные мероприятия, или предупредительные затраты);

- затраты на контроль, т. е. затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

- внутренние затраты на дефект — затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т. е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

- внешние затраты на дефект — затраты, понесенные вне органи­зации, когда оговоренный уровень качества не достигнут, т. е. после того, как продукт был продан (внешние потери).

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество (рис. 1).

Составляющие каждой из четырех основных категорий затрат на качество определены уже много лет назад.

Деление на категории этих элементов в основном условное, и незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это не существенно, посколь­ку сбор, классификация и анализ затрат на качество — чисто внутрен­няя деятельность компании.

Что действительно важно — это чтобы внутри компании было взаимопонимание и согласие во всем.

Кате­гории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком, то она не должна появиться под другим, и в дальнейшем, во всех последующих случаях, эта затрата должна появляться под тем же самым, первоначальным заголовком.

Неизбежны ли затраты на качество?

Самый простой ответ — "Да!". В действительности невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню. Некоторые виды затрат на качест­во являются явно неизбежными, в то время как некоторых можно избежать.

Последние — это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутст­вовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество де­фектов уменьшится.

Можно избежать затрат на:

неиспользованные материалы;

доработку и (или) переделку дефектов (исправление дефектов);

задержки, излишнее производственное время, вызванные дефект­ным продуктом;

дополнительные проверки и контроль для выявления уже известно­го процента дефектов;

иски, в том числе по гарантийным обязательствам;

потери от продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты — это те, которые еще необходимы как стра­ховка, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используют­ся для поддержания достигнутого уровня качества, для сохранения низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на: функционирование и аудит системы качества; обслуживание и калибровку испытательного оборудования; оценку поставщиков; обучение вопросам качества; минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако любая мысль о том, что они могут быть сведены к нулю — это заблуждение.

Сумма всех затрат на качество составляет общие затраты на качество. Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затра­тами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представля­ют так, как это показано на рис. 2.

 

 

Рис. 2. Взаимосвязь между затратами на качество и

достигнутым уровнем качества

 

Общие затраты на качество складываются из затрат на предуп­редительные мероприятия, контроль и потерь (внешних и внутренних). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и, соответственно, их сумма — общие затраты

return false">ссылка скрыта

В нашем примере, на рис. 2, видно, что достигнутый уровень качества измеряется в категории "много дефектов" — "нет дефектов", или "совершенство". Рассматривая левую сторону графика ("много дефектов"), мы видим, что общие затраты на качество высоки, в основ­ном потому, что высоки потери на дефект. Затраты на предупредитель­ные мероприятия очень малы.

Если мы будем двигаться вправо по графику, то достигнутый уро­вень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это про­исходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий, и затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), очевидно падают, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как резуль­тат — общие затраты на качество уменьшаются. Влияние снижения уровня затрат на контроль незначительно.

Если двигаться дальше по графику вправо (т. е. достигнутый уровень качества повышается), то в соответствии со сформулированной теорией, ситуация начинает меняться. Устойчиво снижаются затраты на дефекты; затраты на пре­дупредительные мероприятия возрастают быстрее. Чем ближе к "со­вершенству", тем более значительное количество средств должно быть затрачено на достижение весьма малого снижения дефектности.

Однако, как мы увидим далее, было бы ошибкой предполагать, что стремление к "совершенству" является экономически нецелесооб­разным.

График, показанный на рис. 2, построен с учетом некоторых пред­положений, которые не всегда могут быть обоснованными.

Первое предположение заключается в том, что предупредительная деятельность, направленная на предотвращение возможности возник­новения дефектов, соответствует правилу Парето: т. е. мы в первую очередь работаем над теми проблемами, решение которых дает наибольший результат по снижению расходов. Если не следовать этой модели, то вид графика станет совсем иным.

Второе предположение заключается в том, что так называемый экономический баланс не изменяется во времени. На самом деле, это заблуждение и игнорирование двух существенно важных факторов:

- во-первых, мы ведем настоящую предупредительную (превен­тивную) деятельность, которая в действительности не просто порча бумаги и которая позволяет нам быть уверенными, что второй раз ошибка не повторится. Зачастую такая деятельность требует больших затрат, но они всегда окупаются и приносят прибыль. Этот эффект может сдвигать экономический баланс вправо по диаграмме;

- во-вторых, новые конструкторские разработки и новые процессы могут породить новые проблемы, решение которых потребует до­полнительных предупредительных затрат. Это может сместить эко­номический баланс по направлению к левому краю диаграммы.

График не может отобразить каждый из приведенных случаев.

Имеется опасность ошибочной интерпретации.

Было обнаружено, что большинство менеджеров уверены в том, что они работают на уровне качества (уровне исполнения), который соот­ветствует экономическому балансу. (Хотя часто они не имеют веских доказательств для подтверждения этого предположения).

Приведенный график идеализированный, он показывает уровень исполнения (уровень качества) в терминах "хорошо" и "плохо" и никогда не соотносится с процентом дефектов.

Менеджер, который уверен, что он работает на уровне 5%-ной дефектности, склонен верить, что это и есть экономический баланс, тогда как менеджер, который думает, что он работает на уровне 1 % -ной дефектности, верит, что экономический баланс находится именно на этом уровне.

Приведенный график внушает этим менеджерам уверенность в том, что повышение качества исполнения в их компаниях будет сопровож­даться лишь увеличением затрат. Вследствие этого, никакой до­полнительной предупредительной деятельности не осуществляется.

Если предупредительные мероприятия проводятся должным обра­зом и являются эффективными, то достаточно трудно найти доказа­тельства того, что в какой-либо компании произошло повышение общих затрат на качество вследствие увеличения затрат на предуп­редительные мероприятия.

С другой стороны, если предприятие является лидером как в своей стране, так и за рубежом, и имеет очень низкий уровень дефектности, например, одна деталь на миллион, т. е. 0,001%, то такое в высшей степени конкурентоспособное и успешное предприятие имеет, однако, весьма низкие общие затраты на качество.

Оба эти факта, взятые вместе, могут привести нас к заключению, что концепция экономического баланса не подтверждается. В действи­тельности же фактом является то, что многие менеджеры уверены в правомерности представленной концепции, однако используют ее как основание для того, чтобы не повышать уровень качества.

Интересен вопрос о доле затрат на качество в объеме продаж. Эта доля действительно существенна? Самый простой ответ: "Да, конечно!"

Там, где затраты на качество должным образом учтены, они могут составлять от 2% до 20% и более от объема продаж (оборота).

Информация, опубликованная за последние годы в изданиях таких органов, как Институт обеспечения качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance), Американское общество по управлению качеством (American Society for Quality Control) и Европейская орга­низация по качеству (European Organisation for Quality), в действитель­ности показывает, что данное соотношение существует в широком круге предприятий во всех частях Западного мира.

Типичное разделение затрат на качество по позициям может быть определено, как:

 

Затраты на потери (внешние и внутренние)	70% от общих затрат на качество
Затраты на контроль	25% от общих затрат на качество
Затраты на предупредительные мероприятия	5% от общих затрат на качество

 

Вместе с тем увеличение предупредительных затрат может снизить первую. Группу затрат и как следствие понизить общую величину затрат на качество. То есть возникает Интересная оптимизационная задача.

Профессор Джуран представил процесс экономии затрат на качест­во, как: "The Gold in the Mine" ("Золото — в шахте!"). Без усилия невозможно добыть золото из шахты. Точно так же — без усилия недостижима экономия затрат на качество. Важнейшим объектом для размышления в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.

 

2. Интегрированная логистическая поддержка жизненного цикла (ИЛП) –