Какой тип управленческой команды есть, должен быть в вашей организации?

А. По степени централизации:

Таблица 30

 

 

  1тип Начальник и помощники II тип Начальник н советники III тип Начальник и участники IV тип Коллектив Л ПР (лиц, принимающих решения)
Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий Глава фирмы запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решений Глава фирмы совместно с группой под­чиненных вырабатывает решение, остав­ляя окончательное решение за собой ЛПР совместно, включая и главу фирмы, вырабатывают и принимают ре­шение
Так есть (нужное под­черкнуть) полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда
Так надо (нужное под­черкнуть) полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда полностью часто редко никогда

Б. По отношениям в команде:

 

 

  1тии "Хирургический" II тип "Оркестровый" Штип "Корабельный" IV тип "Футбольный" Утип "Политический" VI тип "Волейбольный"
Каждый делает только свое (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот) Взаимозаменяемость воз­можна только в узком диа­пазоне (смычковые, удар­ные, духовые ) При глубокой специализа­ции при необходимости возможна взаимозаменяе­мость в широком диапазо­не функций Высокая взаимозаменяе­мость (гол может забить и защитник) при специали­зации по личным способ­ностям, под индивидуаль­ность каждого Стратегическую линию правительства может про­водить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту Систематиче­ская ротация
Так есть (нужное под­черкнуть) полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда
Так надо (нужное под­черкнуть) полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда полно­стью часто редко нико­гда

- Сценарии (что будет, если..?).

- Программы (что нужно для..?).
НОРМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

- Взаимные интерпретации (как другие поняли высказанную мысль?).

 

- Круговые циклы высказываний (по очереди по две минуты высказыва­
ется каждый).

- Отдельные выступления (специальные сообщения кого-то из членов
команды).

- Руководитель высказывается последним.

- Активная пауза (каждый в отдельности записывает свое мнение и затем
по очереди сообщает его всем).

- Руководят заседаниями команды все ее участники по очереди.
СТАДИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Задачи, принимаемые для командной работы:

- общеорганизационные;

- требующие участия разных позиций.

1. Постановка задачи

- Что мы должны решить сейчас?

- Как мы поставим задачу?

2. Анализ ситуации

- Что у нас по этому поводу делается?

- Каковы результаты в этом деле?

- Управляемые и неуправляемые факторы.

- Что из этого особенно важно?

3. Проблематизация

- Какие трудности, препятствия были?

- В чем причины? Каковы причины этих причин?

- Какую же проблему мы решаем?

- Решение какой из названных проблем облегчит решение других?

4. Поиск решения проблем

- Что необходимо изменить?

- К чему это приведет? Ожидаемые успехи и потери.

- Какие еще варианты? Попробуем соединить эти решения.

5. Программа реализации решения

— Кто? Когда? Что для этого нужно?

- Поручения.

6. Оценка эффективности

- Что удалось?

- Что не получилось?

- Почему?

- Что нужно предпринять теперь?

- Как впредь избежать подобных ошибок?
ОГРАНИЧЕНИЯ:

- Не допускать "проскакивания" стадий (см. выше).

- Избегать выдвижения решений на 1-3 стадиях.

- Нежелательно "выпадение" кого-либо из участников.

- Не образовывать "хорды".

- Избегать негатива в общении.


РАБОТА НАД ПРАВИЛАМИ КОМАНДНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ

- Участники предлагают свои правила работы применительно к разным
задачам.

- Апробировать эти правила в процессах решения конкретных задач.

- Доработать эти правила в Кодекс команды (см. пример Кодекса коман­
ды ниже).

- Оценить важность и трудности соблюдения правил.

- Поработать по улучшенным правилам.

- Устанавливать зависимость получаемых решений от конкретного набо­
ра правил команды.