Гэвин Кеннеди

Договориться можно обо всем!

Как добиваться максимума в любых переговорах

Перевод е английского М. Вершовского

Москва 2007

УДК 65.011; 658.8 ББК 65.291.21; 65.291.33 КЗ 6

Переводчик М. Вершовский Редактор Ю. Быстрова

Кеннеди Г.

К36 Договориться можно обо всем! Как добиваться максиму­ма в любых переговорах / Гэвин Кеннеди; Пер. с англ. — М.: Алышна Бизнес Букс, 2007. — 396 с.

ISBN 978-5-9614-0654-2

Перед вами — настоящая библия переговорщика, в которой шаг за шагом раскрываются основные принципы переговорного процесса, стратегические подходы и тактические приемы. Автор рассказывает о психологических ловушках и ошибках в расстановке приоритетов, дает примеры катастрофических просчетов и ситуаций, которые еще можно исправить. Работая над заданиями автора, вы не раз поймаете себя на том, что поначалу пробуете решить их, руководствуясь привыч­ными, «накатанными» методами — а они-то, как убедительно доказы­вает автор, чаще всего и ведут к поражению. Гэвин Кеннеди разрушает распространенные стереотипы с абсолютной безжалостностью, показы­вая, насколько глубоко сидят в нас давно усвоенные, но, к сожалению, неправильные понятия и принципы переговорного процесса.

Эта книга окажет неоценимую помощь всем, кто вовлечен в пере­говоры: бизнесменам, менеджерам по продажам, снабженцам и даже представителям спецслужб. Она написана живым разговорным язы­ком и будет полезна всем — даже тем, кто возьмется за нее без всякой практической цели.

УДК 65.011; 658.8 ББК 65.291.21; 65.291.33

© Gavin Kennedy 1982, 1989,1997

© Издание на русском языке, перевод, оформление ООО «Альпина Бизнес Букс», 2007

ISBN 978-5-9614-0654-2 (рус.) ISBN 0-09-924382-2 (англ.)

Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена S какой бы то ни было форме и какими бы то ни бьио средствами без письменного разрешения владельца авторских npaS.

Содержание

Предисловие

Глава 1 О совах, лисах, овцах и ослах, или Почему девятнадцать тысяч переговорщиков могут ошибаться

Глава 2 Похвала капусте, или Почему вам необходимо вспомнить давно забытые навыки переговоров

Глава 3 Худший поступок, который вы можете совершить по отношению к другому переговорщику, или Как избежать «сказочной сделки»

Глава 4 Так вы хотите купить мой бизнес?

Глава 5 Почему жалоба не может быть предметом переговоров, или Как поменять номер

Глава 6 Когда даже боги сражаются впустую, или Почему семь «нет» не приводят к одному «да»

Глава 7 Самый полезный вопрос переговорщика, или Как избежать контракта на один фургон

Глава 8 Дурачок, ведь главное — надежность!

Глава 9 Миф о добровольных уступках, или Как учить волков гоняться за санями

Глава 10 Гимн Матушке Хаббард, или Как сбивать цену

Глава 11 Почему выражение «торг уместен» лучше забыть, или Как взять хорошую цену

Глава 12 Закон Юкона, или Как стать более решительным

Глава 13 Прежде чем прыгнуть

Глава 14 Самое полезное слово переговорщика, или Как заставить считаться с вашим прецл ожением

Глава 15 Он имеет право так себя вести, или Как справиться с тяжелым оппонентом

Глава 16 На чьей стороне сила, или Как укрепить свою позицию

Глава 17 Если у вас нет принципала, придумайте его, или Как отказаться от полномочий

Глава 18 Твердо установленных цен нет в природе, или Как добиваться скидок

Глава 19 Мустафа Пхе и слет в Пенанге

Глава 20 Стены Иерихона, или Как прекратить делать уступки

Глава 21 Не меняйте цену — измените пакет предложений, или Как добиться более выгодной сделки

Глава 22 Не все золото, что блестит, или Как не дать себя запугать

Глава 23 Не бойтесь попасть на Восточный фронт, или Как реагировать на угрозы

Глава 24 Крутые ребята, или Как «тяжелые» переговор­щики делают переговоры тяжелой работой

Глава 25 Да здравствует своекорыстие, или Как заинтересовать людей, обращаясь к их собственным интересам

Глава 26 Международные переговорщики, или Да здравствуют герои!

Приложение 1. Сетка переговорщика

Приложение 2. Практический экзамен

Приложение 3. Служба HELPMAIL

Предисловие

Я объясняю успех двух первых изданий книги «Договориться можно обо всем!» тем_; что она говорит на языке сделки. Именно на этом языке говорят профессиональные переговорщики во всем мире.

В первом издании (1982 г.) я писал, что освещавшиеся в книге темы и вопросы были предметом семинаров «Договориться мож­но обо всем». Этот материал издан в форме книги для того, чтобы удовлетворить огромную потребность переговорщиков в тестах на самооценку, которые я активно использовал на своих семинарах. (Как вы понимаете, трудно удерживать внимание людей в течение шести часов одной непрерывной лекцией.)

Во втором издании (1989 г.) я убрал две главы и добавил че­тыре новых — в основном о переговорах с иностранными парт­нерами в Японии, США, на Ближнем Востоке и в странах третьего мира.

Для того, чтобы включить в книгу новые материалы и страте­гии, используемые в моих текущих семинарах, я существенно со­кратил предыдущий вариант. Семь глав были выброшены, а девять новых вошли в книгу.

Структура тестов на самооценку, предваряющих каждую гла­ву, осталась прежней. Но теперь вместо баллов (достаточно произ­вольных) данному вами ответу присваивается категория, которая относит его к условно-аналогичному поведению одного из четырех типов: Осла, Овцы, Лиса или Совы.

Эти аналогии првдумат не я: впервые я наткнулся на ник в от­чете моего коллеги Боба Ли, посвященном управленческой поли­тике. Однако, насколько мне известно, названные типы впервые приложены к практике переговорных процессов.

В книгу они введены с образовательной целью. Я убежден, что люди (и переговорщики яркий тому пример) учатся гораздо лучше, когда учебный процесс происходит в интересной и развлекатель­ной форме. Всякий раз выбор, который вы будете делать в тестах, поможег вам лучше понять свое поведение — вы сможете иден­тифицировать его как поведение Осла, Овцы, Лиса или Совы (см. Приложение 1 «Сетка переговорщика»).

Четыре развернутых сценария переговоров (в главах 4, 8,13 и 19) подвергнут более серьезному (однако не чрезмерно трудному) испытанию ваши переговорные навыки, кежелк вопросы, которые предлагается в тестах на самооценку. Все четыре сценария взя гы из материалов моих семинаров. На текущим момент с этими сце­нариям уже работали три тысячи переговорщиков, и результаты данной ра5оты очень обнадеживают.

После того, как вы закончите чтение книги, я хочу предложить вам попробовать свои силы в коротком пргктическом экзамене (Приложение 2). Это сложнее, чем просто прочитать текст или ответить на вопросы тестов и сценариев. Не спешите с ответами (на экзамен отводится примерно два часа). Старайтесь отвечать, внимательно прочитав сценарий и как следует поразмыслив о том, что вы почерпнули из предыдущих 26 глгв.

Те из вас, кто хотел бы получить оценку своих ответов, могут отправить их по адресам, указанным в Приложении 2.

Приобретая третье издание моей книги, вы получаете и воз­можность отослать письмо с описанием одной из проблем, встав­ших перед вами в реатьггой практике переговоров, на адрес моей службы HELPMAIL. При условии, что вь. оплатили почтовые расхо­ды (включая мои!), первое обращение в службу переговорщиков HELPMAIL абсолютно бесплатно!

return false">ссылка скрыта

Только, пожалуйста, не надо связываться сс службой HELPMAIL по телефону — ведь мы не случайно назвали ее HELPMAIL то есть «помощь по почте». Ваш порыв приведет лишь к тому, что мои теле­фонные линии окажутся перегруженный -и и я не смогу вести свой бизнес как должно. Во зсех прочих ситу ациях я буду рад получить от вас весточку г да гь свой совет в качестве тренировочного уп­ражнения. Рекомендации о том, как и куда писать, вы найдете в Приложении 3.

Я убежден, что, повышая ценность своего продукта, мы тем самым делаем хороший бизнес. Тысячи писем, полученные мною за последние четырнадцать лет (со времени публикации первого издания), служат¹ свидетельством того, насколько популярен та­кой тип общения. Нововведения, предложенные нами в нынешнем издании, поззсшят сделать это общение более полезном и эффек­тивным.

Я приглашаю моих читателей на соревнование. От вас зави­сит, побьем ли мы предыдущие рекорды по количеству и качеству отзывов на книгу — с тем, чтобы в результате вы получили новый, более ценный поодукт.

Все, что я писал и пишу, — результат коллективного труда. Без энтузиазма, которым заряжала меня работа с клиентами, чья пе­реговорная практика давала мне неисчерпаемый материал, без участия коллег, которыми двигало абсолютное бескорыстие, без поддержки моей семьи, чье терпение поистине неисчерпаемо, ни одна строчка, ни одно слово, ни даже единый знак препинания не появились бы на этих страницах. Страницах, которые — и я в это верю — станут для вас увлекательной и полезней экспедицией в одну из интереснейших областей нашего мира: область професси­ональных переговоров.

Как всегда, эта книга—как и вся моя жизьь — посвящена Пат­риции.

Gavin Kennedy Negotiate Limited 99 Caiyside Edinburgh EH10 7HR United Kingdom

Tel: [44] (0) 131 445 7571 Fax: [44] (0) Ш 445 7572 email: gavin@negotiate.demon.co.uk www.negotiate.co.uk

Глава 1

О совах, лисах, овцах и ослах,

или почему девятнадцать тысяч переговорщиков могут ошибаться

Самая первая строчка рецепта жаркого из кролика гласит: «Сначала поймайте кролика».

Нет особого смысла делать что-то еще до тех пор, пока вы не схватили неуловимого кролика (во всяком случае не стоит рассчи­тывать на то, что он у вас уже есть).

Точно так же, прежде чем включиться в работу над своим по­ведением в переговорах, следует обозначить уровень, с которого вы начинаете. Я годами пользуюсь этим простым вопросом (всего одно предложение!), чтобы отделить страстных переговорщиков- романтиков от тех, кто готов признать реальное положение дел и работать, исходя из этого.

К настоящему моменту вы должны были пройти наш первый тест — и желательно без обмана, потому что уже на этом этапе он способен показать вам, как много еще предстоит поработать, чтобы стать хорошим переговорщиком.

Так что, если вы этого еще не сделали, вернитесь к тесту №1 и выполните задание прямо сейчас!

Возможно, результат теста окажется победой (поздравляю), но не думайте, что этот успех (или случайная удача?) избавляет вас от необходимости читать все остальное. Ни в коем случае. Поймать кролика—всего лишь первая строчка рецепта, и предстоит сделать еще очень многое, прежде чем вы сядете за ужин.

Если вы успешно сдали первый экзамен, то можете продол­жать чтение с определенной уверенностью в своих силах. Если нет — вы должны продолжать чтение в надежде эту уверенность, обрести.

Сразу же хочу сделать оговорку для моих читателей-вегетариан­цев: кроличье рагу—это удобная аналогия, а не принципиальный вопрос, на котором стоит зацикливаться. Можно взять и первую строчку из рецепта морковного супа: «Сначала выдерните несколь­ко морковок...» Но согласитесь, что это гораздо более легкая задача, чем поймать кролика, а соответственно и менее эффективный спо­соб подчеркнуть главную мысль. (Тут же заявляю, что защитников прав морковки я тоже не хотел оскорбить.)

В тестах на самооценку более всего значим именно немедлен­ный ответ, потому что ваша мгновенная реакция на контекст и ситуацию реальных переговоров определяет все ваше поведение переговорщика. У вас просто не будет времени на длительный по­иск подводных камней, скрытых в вопросе.

За прошедшие годы около 20 тысяч переговорщиков разных специальностей из разных стран с различным опытом переговоров пробовали себя в этом тесте. Перекос в сторону одного из ответов был подавляющим. Отношение составило примерно 20:1.

Даже те, кто посещал другйе программы по ведению перегово­ров, в моем тесте показали тот же самый результат — отношение 20:1. (В этот момент я обычно намекаю, что им стоило бы потре­бовать назад свои деньга.)

Итак, мое мнение: утверждение теста—ложь.

На этом месте во время наших семинаров обычно раздаются недоуменные восклицания тех участников, кто поставил галочку рядом со словом «правда». Как показывает опыт, лишь немногие из них настаивают на истинности этого утверждения после того, как осознают, какие выводы в реальности следуют из цепочки мыслей, приведших их к такому заключению. И, к сожалению, каждый год находятся один-два человека, готовых скорее пойти на эшафот, чем принять мои аргументы.

Так вот, мой первый посыл. Ваше поведение в переговорах в большой степени зависит от вашего отношения к составным эле­ментам ситуаций, в которых вам приходится делать мгновенный выбор (нередко под давлением), — какие действия следует пред­принять. Если это отношение базируется на непонимании того, что входит в практику переговоров, вы неизбежно будете вести себя во многих ситуациях менее адекватно, чем в том случае, когда вы уже тщательно проанализировали свои взгляды — а именно это вам предстоит проделать в ходе работы над книгой.

Вот почему тест № 1 — это лакмусовая бумажка вашего пони­мания переговоров. Выбор ответа демонстрирует ваше отношение к описываемой в тесте ситуации. То, как вы отреагируете на мою оценку сделанного вами выбора, также станет индикатором вашего понимания того, что из себя представляет переговорный процесс.

А теперь разберем подробно ту путаницу понятий, которая об­наруживается, когда вы, как и подавляющее большинство, поме­тили тест №1 значком в графе «Правда».

• «Столкнувшись с тяжелым оппонентом...»

Вам стоит поразмыслить над тем, какие образы вызывают у вас слова «тяжелый оппонент». Я уверен, что вам приходилось иметь дело с людьми, которых и святой отнес бы к «тяжелым», а неко­торых из них вам, возможно, хотелось бы как следует огреть по голове.

Они могут вести себя нелояльно (агрессивно, оскорбительно, сварливо и т. д.) и/или всячески затруднять переговорный процесс (перебивая, выдвигая непомерные требования, с ходу отбрасывая любые ваши предложения, подгоняя и т. д.). Поскольку в предложе­нии слово «тяжелый» стоит рядом со словом «оппонент», картина складывается полная.

Кстати говоря, здесь я в последний раз пользуюсь словом «оп­понент». Далее в книге я предпочитаю говорить о тех, с кем мы ведем переговоры, как о потенциальных партнерах, если мы хотим прийти к какому-то соглашению.

• «...лучше...»

«Лучше» — сравнительная степень слова «хорошо», поэтому не стоит торопиться, если вы не знаете наверняка, лучше чего конк­ретно. В данном контексте ваш выбор уж точно не лучше имею­щейся альтернативы.

• «...уступить...»

К тому времени, как вы закончите читать «Договориться можно обо всем!», вы уже будете знать, насколько осторожными должны быть все переговорщики в отношении уступок и при­вычки уступать. Конечно, уступки обычны в языке переговоров, но на ваше подсознание слова типа «уступать» или «уступка» оказывают самое пагубное влияние. Они дезориентируют пе­реговорщика и провоцируют поступки, губительные для пере­говоров.

Короче говоря, никогда не уступайте ни'в чем без получения чего-то взамен.

Никогда не отдавайте даже йоту — обменивайте ее!

• «...что-нибудь не слишком ценное...»

Для кого не слишком ценна ваша уступка? Для вас? Или для вашего собеседника?

Если она не слишком ценна для вас, возможно, вы слишком сконцентрированы на себе в в'ашей стратегии. Решает не то, на­сколько что-то значимо для вас, — гораздо важнее, насколько это «что-то» важно для другой стороны.

То самое «что-то», которое вы уступаете, может значить для дру­гой стороны гораздо больше, чем для вас. Если это действительно так, то ни в коем случае нельзя выбрасывать это «что-то» на ветер. Раз для него это ценно, то надо подумать, что вы можете получить взамен.

В этом — сущность переговоров!

• «...чтобы создать атмосферу доброжелательности...»

Отличное намерение, не поспоришь. Однако верно ли ваше убеждение, что, уступая в чем-то «тяжелым» людям, вы способс­твуете их доброжелательному отношению к вам? Здесь таится ог­ромная ошибка.

С какой стати уступки создадут атмосферу доброжелательно­сти? Уступки — лишь реакция на нелояльное поведение, своеоб­разная награда за него. А то, что вознаграждается, обычно затем активизируется.

Вот почему «тяжелые» люди ведут себя именно так, как они себя ведут. Истеричная манера ведения переговоров как раз и нацелена на то, чтобы добиться уступчивости. А вы ее непре­менно проявите, если позволите себя запутать. И здесь трога­тельное стремление к доброжелательности не станет вашим оправданием.

Перечисленные пять ошибок привели вас к неверному ответу. Они говорят о том, что вы весьма легкомысленны при выборе моде­ли поведения в переговорном процессе. В ходе работы над книгой вы обнаружите причины этих и других ошибок.

А теперь давайте разделим варианты поведения на переговорах на четыре типа: поведение Ослов, Овец, Лисов и Сов.

Каждое из этих животных символизирует набор характеристик, проявляющихся в ходе переговоров. Ответы на все приводимые тесты привязаны к одной из четырех характеристик таким обра­зом, чтобы вы могли сразу же классифицировать свой выбор после ответа на каждый вопрос теста. Вы сможете проследить и за тем, как вы переходите из группы в группу в зависимости от выбранного варианта поведения.

Итак, в ситуации переговоров, когда вам нужно быстро решать, как действовать, ваш выбор будет соответствовать характеристи­кам одной из четырех групп.

• Ослы. Вы пребываете в блаженном неведении относитель­но существующих возможностей. Обычно это проявляется в склонности к непродуманному, предсказуемому и упрямо­му сопротивлению, когда того, что вы получаете (как пра­вило, не слишком многое) в результате переговоров, явно недостаточно, чтобы признать их успешными. Также Ослы обычно руководствуются глубоко укорененными в них самих принципами.

Там, где царит незнание, «тупое» поведение возникает как бы само собой.

• Овцы. Вы считаете, что получить хоть что-нибудь — уже хо­рошо. Вы послушно принимаете выбор, сделанный другими людьми, следуя за ними, как овцы на бойню. Вы демонстри­руете определенную прагматичную гибкость, но остаетесь при этом жертвой влияния других. У вас нет желания драться за свои интересы. Вы предпочитаете скорее сдаться, чем разо­злить другую сторону—или даже разочаровать ее!

Нога еще не топнула, а вы уже забились в уголок.

• Лисы. Вы действительно понимаете, что происходит, и твердо убеждены, что заслуживаете того, чего добиваетесь. Многие Лисы преуспевают только благодаря своей изворот­ливости. Вдобавок вы любите поумничать, увлекаясь игрой ради самой игры. Ваш прагматизм почти не имеет границ, вы мастерски играете на всех слабых струнках Овец. И уж, конечно, люди, делающие «ослиный» выбор, для Лисов не проблема.

Хитер настолько, что и сам себя хитрее.

• Совы. Ваш стиль переговоров демонстрирует, что у вас хва­тает мудрости оценить долгосрочные выгоды. Для этого вы строите прочные отношения с другой стороной и в резуль­тате добиваетесь того, чего действительно заслуживаете. Вы Сова и в том случае, если полностью готовы к опасностям и возможностям, которые вытекают из сделанного вами выбо­ра поведения. Вас уважают за то, что вы делаете, и за то, как вы это делаете. (Вы, конечно же, не станете эксплуатировать Овец, Лисов и Ослов.)

Всем переговорщикам стоит помнить: многие Совы — это скрытые Лисы!

Ну и куда бы вы поместили себя, если бы бесстрастно наблюда­ли собственное поведение на переговорах со стороны? Пометьте нужную ячейку в таблице:

Как переговорщик я в большей степени:

На протяжении всей книги у вас будет много возможностей лучше понять все особенности вашего поведения и отношения к переговорному процессу, вы многократно будете перескакивать из одной ячейки таблицы в другую. Все тесты классифицируют выбор, который вы делаете, — но не волнуйтесь, если вы окажетесь в гра­фе, в которой не хотели бы оказаться. Продвигаясь от теста к тесту, вы можете сменить ярлык-определитель не раз и не два!

Тесты на самооценку, предваряющие каждую главу, дают вам от двух до четырех возможных вариантов ответа. Но только за один из них компетентным переговорщикам можно поставить «пятерку».

Признаюсь сразу, что мои варианты ответов подходят не всем читателям. Тесты на самооценку и моя «звериная» классификация проверялись в ходе наших семинаров на тысячах практикующих переговорщиков — и, судя по оживленным дискуссиям, которые они вызывали, читательская аудитория воспринимает мою клас­сификацию неоднозначно.

В этом по сути и есть истинное назначение моих классифика­ций и тестов — вызвать оживленную дискуссию. Ничто не может быть более скучным, чем предсказуемая «безопасная» презента­ция идей, которая никого не оскорбляет просто потому, что никого не провоцирует. Я предпочитаю вызывать живой интерес в про­цессе обучения. Я рад, когда со мной не соглашаются, это всегда полезно — хотя бы потому, что лишний раз позволяет человеку утвердиться в своих взглядах на искусство ведения переговоров.

Свое видение проблемы я подробно излагаю на страницах книги. Когда вы дойдете до моих комментариев в конце каждой гла­вы, у вас будет возможность пересмотреть сделанный вами выбор. Однако если вы по-прежнему со мной не согласны — прекрасно.

В конце концов мы ведем переговоры, чтобы устранить разногла­сия, однако жизнь такова, что это удается не всегда

В третьем издании к уже имевшимся коротким историям и слу­чаям из жизни я добавил несколько более развернутых сценариев переговоров для того, чтобы вы могли проверить свои переговор­ные навыки в более сложных ситуациях.

Я по собственному опыту знаю, что так называемого «искусства сложных переговоров» просто не существует. Есть лишь постоян­ное практическое приложение ваших базисных знаний и умений ко все более сложным ситуациям. Поэтому настоящее издание «До­говориться можно обо всем!» ставит перед вами новые проблемы и задачи. По мере работы над ними вы сможете наблюдать за собс­твенным прогрессом на пути к тому, чтобы стать компетентным и профессиональным переговорщиком.

Вас, думаю, позабавит и то, что раз за разом делая свой выбор, вы обнаружите, что скачете от Ослов к Овцам, от них к Лисам, далее к Совам — и обратно!

Не забудьте делать соответствующие пометки в «Сетке переговор­щика» (Приложение 1) . По мере чтения книги вы сможете следить за тем, к какому типу переговорщика вы относитесь в данный момент и что нужно сделать, чтобы подходить к процессу переговоров иначе.

И запомните: главное не то, кем вы были в начале нашего пу­тешествия, а то, кем вы стали к концу 26-й главы.

Вся философия нашей книги построена на понимании ключе­вых навыков ведения переговоров и приложении их к практике. Вам следует постепенно избавляться от повадок Овцы, соглаша­ясь с тем, что решат за вас другие, — и становиться похожими на уверенную в себе Сову, способную получить свое, не эксплуатируя при этом других.