КАК НЕ БРОСАТЬСЯ В АТАКУ НА ОБДИРАЛОВКУ

 

Я спокойно сидел в аэропорту Гетерборга, когда ко мне подошел какой–то бизнесмен и спросил, не лечу ли я первым классом и не хочу ли выпить с ним по рюмочке (на оба вопроса я ответил утвердительно). Его просто распирало от желания что–то мне рассказать, а когда он узнал, что я переговорщик–консультант, то страшно обрадовался и тут же выложил всю историю во всех деталях.

Мой собеседник рассказал, что уже три года продавал детскую одежду шведской сети универмагов. В этот раз он прибыл на встречу немного раньше и решил прогуляться по одному из магазинов этой сети. Понятно, что он сразу же направился в отдел детской одежды, чтобы взглянуть на товары своей фирмы.

И что же он увидел? Его одежда была там, причем расположили ее на самом видном месте. Он был страшно доволен и с гордостью сообщил продавцам, что он и есть хозяин фирмы, чьи костюмчики они здесь продают. Сказанное произвело на персонал должное впечатление. Взамен продавцы сообщили обрадованному бизнесмену, что его одежда, будучи товаром весьма высокого качества, пользуется постоянным спросом.

Это обрадовало его еще больше, и он вышел из магазина в самом прекрасном настроении. Кое–что, однако, засело в его подсознании: цена на ярлыке одного из изделий его фирмы. Только пройдя какое–то расстояние, он осознал, что сумма в шведских кронах, переведенная в фунты стерлингов, была на несколько сот процентов выше той цены, по которой он продавал этот товар торговой сети.

Он был настолько озадачен, что вернулся в магазин и проверил ценники на всех изделиях своей фирмы. Каждый раз наш бизнесмен подсчитывал торговую наценку — и каждый раз получал примерно тот же самый результат. Торговая сеть, которая постоянно давила на него, вынуждая снизить цену, жалуясь на недостаток капиталов и жесткую конкуренцию, как он выразился, «обдирала его как липку»!

Конечно, он расстроился всерьез, несмотря на то, что цена, которую он получал за свои товары, давала ему вполне приличные прибыли. В тот же день на переговорах со шведами он поднял эту тему, заявив, что они его все время облапошивали. Шведы поначалу оскорбились, но после долгих дебатов все–таки согласились поднять закупочные цены. При этом они заявили, что это резко сократит их прибыль, учитывая высокую стоимость рабочей силы и непомерный уровень налогообложения.

Теперь наш бизнесмен забеспокоился еще больше. Он понял, что среагировал слишком резко и не особенно стеснялся в выражениях — а это могло повредить добрым отношениям, сложившимся с торговой сетью. Я сказал, что ему лучше было бы поднять вопрос об их розничных ценах в совершенно нейтральном тоне, а последующий разговор привел бы либо к тому, что они детально пояснили бы ему механизм формирования этих цен, либо пересмотрели бы закупочные цены. Бросившись в атаку, он рисковал оскорбить своих шведских партнеров без всякой необходимости — и выигрыш в цене, полученный им в этой поездке, мог впоследствии превратиться во все уменьшающееся количество заказов, постепенно избавляющее шведов от недовольного поставщика. Дело усложнялось еще и тем, что, согласившись поднять закупочные цены, они тем самым укрепили его подозрения в «обдираловке» — независимо от того, так ли оно было на самом деле или нет.

 

***

 

Во–вторых, необходимо организовать свою заграничную командировку должным образом. Те, кто хочет работать с полной отдачей, летают первым классом или бизнес–классом, останавливаются в хороших отелях, берут с собой только то, что необходимо, не превращают долгий перелет в затянувшуюся пьянку и серьезно относятся к смене часовых поясов. (Они ложатся спать тогда, когда это делают в стране, куда они прибыли, — а не тогда, когда внезапно почувствуют усталость.)

В–третьих, следует разузнать хоть что–то о манерах и обычаях людей, с которыми вы будете вести дела. Не стоит беспечно полагать, что все, считающееся приемлемым в вашей культуре, будет столь же приемлемо для других культур. Один из способов поднять ваши шансы на международных переговорах — овладеть хотя бы азами языка, на котором говорят ваши контрагенты.

Этот совет относится и к тем странам, где люди говорят на языке, близком к вашему собственному. Так, например, австралийцы и большая часть североамериканцев говорят на английском языке, но вы совершили бы ошибку, предположив, что в вашей поездке туда вы с хозяевами без всяких проблем поймете друг друга. Англоязычные народы разъединены именно потому, что говорят на вроде бы том же самом языке, так что вам стоит поработать над тем, чтобы ознакомиться со сленгом, диалектом и манерой, в которой ведут бизнес ваши «двоюродные братья».

Если у вас есть сомнения на этот счет, подумайте о том, насколько — в пределах крошечных по сути Британских островов — разнятся в своих манерах и языке англичане и шотландцы. А теперь попробуйте осознать, насколько — за полторы сотни лет — австралийцы стали отличаться и от тех, и от других.

Тот же совет (повторенный дважды и трижды) остается в силе и тогда, когда вам придется иметь дело с иноязычными партнерами. Японские правила поведения и манеры очень отличаются от тех, что привычны на Среднем Западе (США). К счастью, вам будет несложно достаточно быстро понять, что можно, а чего нельзя (для этого нужно просто проявить внимание) — хотя первое посещение японских бань для вас почти наверняка окажется сюрпризом!

В–четвертых, необходимо приспособиться к ритму ведения переговоров, привычному для людей, с которыми вы будете иметь дело. (Прибыв в вашу страну, они сделают то же самое.) Не следует вгонять в спешку ни их, ни себя — и уж во всяком случае, не стоит думать, что они засуетятся только потому что время безжалостно торопит вас.

В большинстве стран мира вам, скорее всего, придется чуточку замедлиться (в США вы будете вынуждены, наоборот, прибавить обороты). При этом не имеет значения, вызваны ли задержки бюрократической волокитой или традиционно неспешным способом принимать решения (Япония и Ближний Восток). Наберитесь терпения, готовьтесь к тому, что на все понадобится время, — и не стройте для себя нереальных графиков.

В–пятых,вы должны отработать те навыки ведения переговоров, которые одинаковы в любой стране. Начиная с подготовки (надо знать дело лучше, чем ваши соперники), учитесь тому, как нужно слушать, реагировать на то, что вы слышите, как делать «условные предложения» («Если…, то возможно…»), как грамотно менять пакет предложений и как торговаться, делая оговоренные условиями шаги (с абсолютно обязательной структурой «если…, то…»).

В–шестых,обязательно надо помнить, что в переговорах где бы то ни было и с кем бы то ни было у вас всегда есть право сказать «нет» любой сделке, которая вызывает хоть какие–то подозрения — относятся ли они к контракту, который вам подсовывают на подпись, к условиям, которые им хотелось бы вам навязать, или к деловой этике, забыть о которой вас уговаривают.

Вы не должны подписывать ничего, что не отвечает вашим интересам. Однако если вы все–таки подписали то, чего подписывать не стоило, с таким «приобретением» (а чаще всего потерей) придется примириться. Что сделано — то сделано.

return false">ссылка скрыта

Это в еще большей степени справедливо, если вы долго и упорно работали над подготовкой будущего соглашения. Выработайте в себе четкую психологическую установку: что было, то прошло. Времени и сил уже не вернуть — и уж тем более вы не вернете потерянного, согласившись на что–то, что вас по большому счету не устраивает.

Поэтому пусть переговорщики в Оголенде уговаривают вас принять товар вместо наличных, или немцы хотят, чтобы вы согласились на штрафные санкции за задержки поставок, или китайцы подбивают вас на то, чтобы вы снизили цену по старой схеме «продайся задешево и стань знаменитым», или австралийцы мечтают заполучить ваш товар по консигнации без предоплаты, или американцы настаивают на эксклюзивных правах, или арабы требуют 15 процентов комиссионных, или оголендцы намекают на то, что неплохо перевести еще кое–какие суммы на номерные счета в Швейцарии, или что угодно еще (а этого «чего угодно еще» может быть очень и очень много!). Вам же следует твердо помнить одну истину: хотя вы наделены полномочиями сказать «да», на вас лежит и ответственность за свое «да». Может быть, вам все–таки стоит время от времени говорить «нет»?