Управление карьерой

Этапы и стадии карьеры

Этап карьеры не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры - временной период развития личности и фазы развития профессионала - периоды овладения деятельностью.

Широко осознанной является идея о том, что в ходе своей карьеры человек проходит через различные, но взаимосвязанные этапы. Наиболее упрощенная версия включает четыре стадии (этапа):

Предварительная стадия (посещение школы).

Первоначальная стадия (переходы с одной работы на другую).

Стадия стабильной работы (с сохранением одной и той же работы).

Стадия отставки (прекращение активной работы).

Предварительный этапвключает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет (подготовка к трудовой деятельности и выбор области). За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления,который длится примерно от 25 до 30 лет (освоение работы, развитие профессиональных навыков). В этот период работник осваивает выбранную профессию, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность в установлении независимости. Его продолжают беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получить заработную плату, уровень которой был бы выше прожиточного минимума.

Этап продвиженияобычно длится от 30 до 45 лет (профессиональное развитие). В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт, приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на вопросах, касающихся увеличения размеров оплаты труда и заботы о здоровье.Этап сохраненияхарактеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет (плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта). Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творческим самовыражением, возможен подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе, к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе со стороны окружающих.

Этап завершениядлится от 60 до 65 лет (подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены). Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремится увеличить другие источники дохода, которые заменили бы заработную плату при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем пенсионном этапепосле 65 лет (занятие иными видами деятельности) карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).

Планирование карьеры

Управление карьеройпредставляет собой научно обоснованное рациональное определение сроков занятия должностей с учетом пожеланий и возможностей работников. Это управление развитием персонала в нужном для организации направлении.

Главная задача планирования и развития карьеры заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Во многих фирмах планирование деловой карьеры является обязательным. Оно состоит в определении целей и путей, ведущих к их достижению. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Правила управленияделовой карьеройпредставляют собой принципы поведения индивида по планированию и осуществлению служебного роста.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы. Личный жизненный план карьеры состоит из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

Развитие карьеры создает определенные преимущества для работника и для организации: для работника - удовлетворенность трудом, повышение конкурентоспособности на рынке, возможность планировать профессиональный рост, и высокая лояльность сотрудников, сокращение текучести кадров и повышение производительности туда — для организации.

В рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой,которые выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных подразделений, консультационные центры, профсоюзные комитеты.

Планирование карьеры- это управление развитием персонала в нужном для организации направлении, характеризующееся составлением плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы.

В процессе планирования учитываются три стороны: работник - ответственный за собственную карьеру; руководитель - являющийся наставником сотрудника; отдел человеческих ресурсов - осуществляющий управление процессом развития карьеры сотрудника в организации.

Преимущества планирования карьеры:

1) более высокая степень удовлетворенности от работы в организации;

2) повышение материального благосостояния и жизненного уровня;

3) более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать иные стороны собственной жизни;

4) возможность целенаправленной подготовки к будущей управленческой деятельности;

5) повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Специалист по планированию карьеры- это специалист службы управления персоналом, составляющий графики должностных продвижений работников вплоть до пенсии. В график включаются: повышение заработной платы, повышение образовательного уровня, сохранение квалификации, переквалификация.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры. При этом сотрудник определяет свои потреб-ности, обозначает должности, которые он хотел бы занять, и соотносит их с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры, которая зависит от:

~ резерва работы в занимаемой должности;

~ профессионального и индивидуального развития;

~ эффективного партнерства с руководителем;

~ заметного положения в организации.

4. Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

Процесс развития карьерыопределяется следующими показателями:

» текучестью персонала. Под текучестью кадров понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетво-ренностью организации конкретным работником;

» продвижением в должности;

» занятием освободившихся ключевых должностей;

» проведением опросов сотрудников, участвующих в планировании и развитии карьеры.

Отражением планирования карьеры в организации является карьерограмма. Карьерограмма представляет собой графическое описание того, что должно происходить или происходит с людьми на различных этапах карьеры. Карьерограммы для специалистов и руководителей, как правило, строятся по результатам специальных научных исследований в заинтересованных организациях. Планирование карьеры является индивидуализированным процессом, так как каждый человек имеет свою систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта.

Управление деловой карьеройпредставляет собой комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.

Мероприятия по управлению деловой карьерой повышают преданность работника интересам организации; повышают производительность труда; уменьшают текучесть кадров и более полно раскрывают способности человека.

Механизм управления карьеройперсонала - совокупность средств воздействия и кадровых технологий, которые обеспечивают управление профессиональным опытом персонала в организации, реализацию ее карьерной стратегии.

Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе — и все это в рамках одной компании.

Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не выполнять какую-либо отдельную функцию. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Многие японские руководители на ранних этапах карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет, и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.

7. Карьерные якоря

Мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда человек выполняет задания и функции, согласующиеся с его ценностями. Проведенные исследования позволили выделить восемь таких ценностей, которые были названы «карьерными якорями» — собственными представлениями человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей. Доктор Эдгар Шейн (Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Подход Шейна, позволяющего рассматривать сотрудников с точки зрения их карьерных якорей и соответственно формировать для них источники мотивации, можно использовать как фильтр, сквозь который руководитель может рассматривать своих подчиненных. Важно помнить, что руководитель должен задействовать такие стратегии мотивации, которые отражают общую тенденцию. Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность радоваться различным задачам, которые мы должны решать на работе, и успешно решать эти задачи. Чем лучше мы понимаем, каковы наши ценности в определенных сферах, тем большее удовлетворение мы можем получить от работы. Из этого можно сделать вывод о том, что наша мотивация к выполнению работы будет самой сильной, когда мы выполняем задания и функции, согласующиеся с нашими ценностями. Руководитель может использовать концепцию карьерных якорей для идентификации источников мотивации без дополнительного тестирования или серии опросов сотрудников. В большинстве ситуаций руководитель может самостоятельно задать сотрудникам вопросы о том, какие виды деятельности или «якоря» являются для них побудительным мотивом, опираясь на предложенное нами описание концепции «карьерных якорей». Проведенные исследования позволили Шейну выделить восемь таких ценностей, которые он назвал «карьерными якорями» — при этом слово «якорь» относится к собственному представлению человека о том, что представляется ему важным, учитывая совокупность его знаний и навыков, мотивов и ценностей. 1. Технико-функциональный якорь Специалист, которому очень нравится его профессия и который чрезвычайно заинтересован в том, чтобы быть хорошим специалистом в этой профессии, является примером человека с технико-функциональным якорем или ценностью. Такой человек будет мало интересоваться работой, предполагающей общее руководство, если только у него не будет возможности подробно изучить специальность. Человек технико-функциональной направленности обычно испытывает острую потребность в ощущении своей принадлежности к профессиональной ассоциации, и гордится тем, что он — умелый специалист-практик в своей области. Чтобы заинтересовать сотрудника, отличающегося технико-функциональной направленностью, руководитель обязательно должен:

создавать для этого человека возможности, реализация которых обеспечит ему признание со стороны его коллег по профессии;

постоянно обеспечивать ему возможности решения профессиональных задач по его специальности;

продвигать этого человека по пути развития его карьеры, связанной с совершенствованием профессионального или технического мастерства, или предлагать ему вознаграждение, связанное с развитием именно такой карьеры, а не карьеры, связанной с общим руководством или лидерством.

2. Общее руководство В отличие от специалиста технико-функциональной направленности, у сотрудника, имеющего склонность к общему руководству, сильная мотивация будет возникать в таких ситуациях, где он может выполнять функции, связанные с общим руководством. У такого человека потребность в принадлежности к своей исходной профессии, например, инженера-электротехника или специалиста по разработке компьютерных программ, практически отсутствует. Такой человек скорее стремится подниматься на все более высокие уровни организационного контроля и руководства. Например, будучи членом команды проекта, такой человек может заинтересоваться:

возможностью управлять каким-либо аспектом проекта;

возможностью внести в работу команды систему и порядок;

конкретными формами признания, такими, как денежное вознаграждение, статус и звания, а также признанием менеджеров высшего звена, которое рассматривается специалистом как признак возможного продвижения по служебной лестнице в будущем.

3. Самостоятельность и независимость Сотрудник, движимый стремлением к независимости — это тот специалист, который всегда пытается все делать по-своему, в своем стиле и манере. Такой человек не нуждается во внешних структурных рамках помимо оценки того, достиг ли он поставленных целей и удалось ли ему при этом соблюсти поставленные сроки. Такой человек может испытывать трудности, работая в команде, поскольку он обычно предпочитает подходить к работе по-своему, и его часто считают игроком, неспособным играть в команде. Наилучшим способом сформировать мотивацию у человека, движимого стремлением к автономии, будет:

дать ему задание, которое позволит ему действовать независимо при минимальном контроле;

предложить ему такую работу, на которой он будет нести большую ответственность и сможет вести данный проект с начала и до конца;

не назначать этого человека на выполнение таких функций, которые предполагают постоянное принятие групповых решений, а также на роли, предполагающие функции общего управления.

4. Чувство безопасности и стабильность В сегодняшнем постоянно меняющемся и непредсказуемом мире формирование мотивации у такого человека может оказаться проблемой для менеджера, поскольку этот член команды испытывает потребность в непрерывной и стабильной работе. Для такого сотрудника сохранение данного рабочего места на длительный срок часто является главной целью. Обычно такие специалисты стремятся работать в составе команды в правительственном секторе. Решение проблем, работа в новой роли и новаторские решения их не интересуют. При формировании мотивации у таких членов команды следует делать упор на:

назначение их на более традиционные и менее рискованные роли;

назначение их на такие задания, которые они также смогут выполнять в новых проектах после завершения текущего проекта;

участие в долгосрочных проектах, которые могли бы дать им возможность чувствовать себя «пристроенными» на достаточно долгий срок.

Можно ожидать, что такой член команды будет испытывать тревогу, когда проект будет близиться к своему завершению из-за неопределенности следующего назначения. Руководитель должен попытаться помочь ему в этой ситуации, активно работая с этим человеком для того, чтобы определить, каким будет его следующее назначение, и, если это возможно, показать ему, как его новое назначение будет связано со старым. 5. Предпринимательская жилка В зависимости от характера деятельности, член команды с предпринимательской жилкой может быть для руководителя источником большой радости либо большой головной боли. Такой человек будет стремиться создавать новые деловые предприятия и искать такую ситуацию, в которой вероятность разработать свое видение дела и затем воплотить его в реальность была бы достаточно высокой. В ситуации командной работы такие люди работают наиболее эффективно, когда они могут применить рационализаторский и творческий подход. Они начинают испытывать беспокойство, выполняя рутинные или предсказуемые задания. Сотрудникам с предпринимательской жилкой подходят проекты, предполагающие создание новых продуктов вместе с другими участниками, или проекты, требующие творческого подхода к созданию союза с другим отделом или другими компаниями. Наилучший способ сформировать мотивацию у такого человека будет заключаться в следующем:

активно привлекайте этого члена команды к разработке общей картины проекта, а также к работе на стадии запуска проекта;

не назначайте его на такую работу, которая ограничивает поле его работы и деятельности слишком узкими рамками;

быстро переводите его на работу, связанную с запуском новых проектов и предприятий, по мере наступления стадии завершения текущего проекта, поскольку такой член команды вряд ли сможет эффективно выполнять функции, связанные с завершением дела.

6. Стремление быть полезным и преданность делу Такой человек стремится быть полезным в профессиональной деятельности, которая имеет для него личное значение и ценность. Люди с такими склонностями часто выбирают себе «помогающие» профессии, такие, как медицина, обучение и консультирование. Независимо от выбора профессии, такой человек стремится быть полезным или помогать другим. Чтобы сформировать мотивацию у такого члена команды, его следует назначить на такую работу, где он сможет:

оказывать услуги типа «обслуживания покупателей» другим членам команды или участникам проекта;

в ситуациях, когда клиент предъявляет жалобы и необходим такой человек, который хотел бы помочь и быть полезным;

выполнять задания, которые они считают необходимыми для того, чтобы улучшить чью-то жизнь или помочь кому-то лучше исполнять свою работу или свой долг.

7. Испытание сил в чистом виде Мотивировать такого сотрудника будет несложно. Внутреннее стремление такого человека состоит в том, чтобы решать такие задачи и выполнять такие обязанности, которые позволяют ему «размять мышцы» и оценить свои силы. Это — классический пример человека с высоким уровнем внутренней мотивации, постоянно стремящегося испытывать себя, решая новые для себя профессиональные (и личностные) проблемы. Сотрудник с сильной потребностью в испытании сил может оказаться весьма неоднозначным «благом» для руководителя. Руководитель безусловно будет ценить человека, стремящегося решать сложные проблемы, в ситуациях, когда требуется доброволец, готовый взять на себя трудновыполнимую и рискованную задачу, которые встречаются в любых делах. С другой стороны, когда такому сотруднику предлагают выполнить более «земные», рутинные задания, это может оказаться проблемой для руководителя, поскольку этот член команды может утратить мотивацию и даже проявлять свое недовольство. Что необходимо учитывать, принимая решение о том, как заинтересовать таких сотрудников:

предлагать им как можно более разнообразные и, по возможности, новые назначения;

изначально вести с ними беседы с целью определить, за какую еще работу они хотели бы взяться, которая могла бы стать для них пробой сил;

помнить о том, что их можно использовать в критических ситуациях, когда необходим «герой» для того, чтобы спасти положение.

8. Стиль жизни Эта ценность не противоречит активному участию в профессиональной работе, однако она говорит о том, что для такого сотрудника главный жизненный приоритет будет состоять в том, чтобы жить в соответствии с тем, что он считает идеальным стилем жизни. Эта концентрация на стиле жизни может говорить о том, что для них ценно их личное время и что выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать у них время, которое они считают личным. Для такого человека главное — это баланс между работой и личной жизнью. Такой человек будет высоко ценить организационную гибкость работы, т. е. гибкий рабочий день или использование средств телекоммуникации для получения и отправки работы. Формирование мотивации у такого человека — это простая задача, для этого нужно обеспечить ему возможность:

выполнять такие здания, у которых есть четкие начало и конец и которые не будут регулярно занимать его личное время;

участвовать в выполнении таких функций, которые не требуют частых и/или длительных командировок или переезда в другие географические области;

работать неполный рабочий день, что будет давать ему возможность сочетать работу со своими личными увлечениями.

8.

Карьерный план — это поэтапно расписанный путь к достижению намеченной карьерной цели. С его помощью Вы разумнее распоряжаетесь своим временем и силами, полнее раскрываете свой потенциал и получаете удовольствие от работы. В этой статье мы предлагаем Вам наиболее распространенную методику составления карьерного плана, включающую 6 этапов:

Определение цели. Четко определите, куда вы идете — поставьте собственную цель, действительно близкую Вам, а не навязанную обществом. Найти свою цель среди множества навязанных извне довольно сложно, но необходимо. Не уделив этому должного внимания, Вы рискуете потратить годы на «погоню за морковками, которые подвесил перед Вами кто-то другой». Параллельно с определением «родных» целей проводите анализ среды — узнавайте, какие интересные профессии существуют в выбранной Вами области, какие перспективы у той или иной профессии и т.д. Когда желанная цель обозначена, представьте себе один день из своей жизни, когда цель достигнута. Дайте волю воображению и сформулируйте — лучше письменно — ответы на следующие вопросы:

С чего начался Ваш день?

Самое яркое впечатление дня.

Какие люди Вас окружают. О чём они говорят?

Как и над чем Вы работали?

Каких результатов достигли?

Какие проблемы удалось решить?

Как Вы отдыхали?

Главное событие дня.

Ответы на вопросы, скорее всего, найдутся не сразу. Не торопитесь. Запишите, потом просмотрите записи, внесите изменения.

Определение требований цели. Когда Вы подробно изучили свою желанную карьерную позицию, зафиксируйте качества, которыми Вам нужно обладать, чтоб достичь ее. Например, личные свойства, опыт, образование, необходимые деловые контакты и т.д. Чтобы лучше узнать требуемые качества, расспросите об этом людей, уже занимающих аналогичную должность. В итоге Вам нужно будет составить список из 15-25 позиций.

Определение текущего расстояния до цели по объективными и субъективным параметрам. Объективные параметры более-менее формальны: оцените степень соответствия Вашего образования, опыта, знаний, навыков и пр. тем, что требует желанная позиция. Например, вы хотите стать руководителем. Если у Вас нет опыта работы руководителем в бизнесе, но вы были капитаном спортивной команды или руководителем студенческого театра, если на предыдущем места работы Ваша должность формально не являлась управленческой, но фактически именно Вы возглавляли команду, то Ваш опыт можно представить как источник навыков руководства. Ваша задача — получить формальную должность. Другой пример — вы хотите заниматься техническим переводом и у Вас есть диплом переводчика, но Вы не справляетесь с техническими текстами, которые потребуются на новой работе. Тогда Вашей целью будет освоение специальной терминологии иностранного языка, а должность приложится. Субъективные параметры — это личные качества. Дать адекватную оценку самому себе достаточно тяжело, поэтому попросите друзей, коллег, членов семьи дать Вам оценку, пройдите психологические тесты для оценки профессиональной склонности.

Составление плана перехода от нынешнего состояния к намеченной цели. Определив качества, которые у Вас есть, и сравнив их с качествами, необходимыми для достижения цели, Вы сможете понять, что необходимо сделать для перехода от текущего состояния к желаемому. Для этого необходимо поставить перед собой ряд вспомогательных целей и определить способы их достижения и способы проверки достижения.

Например, для получения руководящей должности Вам необходимо хорошее знание английского языка, которое работодатель будет оценивать по результатам Вашего теста TOEFL. Способы достижения данной цели могут включать: записаться на курсы, сесть за учебники, сдать экзамен, пройти учебу или стажировку на рубежом, и пр.

Таким же образом следует определить способы достижения и проверки для всех остальных выделенных вами вспомогательных целей.

Систематизировать Ваши задачи в единый карьерный путь поможет, например, Методика организации мышления Mind map.

Конкретизация плана. Установите сроки, в течение которых Вы будете воплощать в жизнь каждый из пунктов Вашего карьерного плана. Для этого

установите приоритеты задач

и определите последовательность действий по достижению конечной карьерной цели.

Тогда Вы максимально эффективно будете использовать ресурсы.

Как определить приоритет задачи? Разбейте все задачи на четыре группы:

важные и срочные,

не важные, но срочные,

важные, но не срочные,

не важные и не срочные.

Выполнять их необходимо именно в указанной последовательности.

Пример 1. В настоящий момент Ваша должность не требует знания английского языка, но следующая ступень его предполагает. Стоит ли выносить его в приоритетные задачи? Решение: при получении руководящей должности учить язык будет уже некогда, а применять придется сразу. Соответственно, это важная и срочная задача — решать ее пора уже сейчас.

Пример 2. Для выбранной Вами должности степень MBA пригодится, но не обязательна. Надо ли ее получать сейчас? Решение: У Вас сейчас много работы, занять желаемую позицию Вы можете и без МВА, а затем компания готова будет, возможно, оплатить Ваше обучение и согласиться на совмещение обучения с основной работой. Значит, получение степени МВА получает статус важной, но не срочной задачи.

После того как Вы определите все задачи, расставите приоритеты и сроки план готов! Теперь важно проследить за его выполнением.

Контроль выполнения плана. Повесьте план там, где его сможете видеть только Вы. Отмечайте все выполненные шаги и следите за сроками, не давайте себе поблажек. По мере развития событий вносите изменения, которые будут приближать Вас к намеченной цели.

Лучше идти по примерной карте, чем брести наугад».

Безусловно, нет универсальных способов составления карьерного плана. Для каждого человека они могут быть разными. Однако какой-то план у Вас должен быть. Это не сделает Вас рабом планирования, зато поможет хорошо ориентироваться и держаться своей цели в изменяющихся жизненных обстоятельствах. Правильно составленный план не ограничивает, а лишь не дает сбиться с пути.