Высшего профессионального образования 11 страница

Выявление и проектирование бизнес-процессов связано со зна­чительными трудностями из-за малого опыта и недостаточного про­фессионализма кадров менеджеров и проектировщиков систем. Дело в том, что проведение системного анализа для оценки и выбора ра­циональных вариантов организационных структур и технологий дея­тельности структурных подразделений, например крупной корпора­тивной системы, требует наличия целостного описания основных видов деятельности (бизнес-процессов), их проекции на организаци­онные структуры с учетом развития взаимодействия между участни­ками во времени. Кроме того, бизнес-процесс конкретной организа­ции в ходе проектирования моделируется и по существу проходит путь от абстрактного понятия, представляющего собой условную выборку из большого потока взаимосвязанных объектов, факторов, условий, огра­ничений, до отработанного варианта, прошедшего отбор, оценочный анализ и подлежащего внедрению. Поэтому объективная оценка и сравнение результатов деятельности организации (предприятия, фир­мы) строятся на разумно сконструированной системе экономических показателей, характеризующих изучаемый процесс в пространстве координат «качество», «стоимость», «время». В условиях функциони­рования ИС и СППР вся необходимая информация для моделирова­ния, как правило, имеется в информационной базе либо может быть получена дополнительно. Немаловажным является наличие методов и средств получения и отображения вычисляемых показателей в ди­намике. Если для оценки характеристик качества конечной продук­ции (услуг) и связанных с ее производством накладных расходов (стоимости) вполне достаточны знания и опыт экспертов и бизнес- консультантов, то все временные параметры процесса невозможно оце­нить без привлечения аппарата динамического моделирования и инст­рументальных средств современных информационных технологий.

В условиях рыночных отношений производственная и финансо­вая деятельность организаций сложна и динамична, что и требует применения динамических моделей практически во всех вариантах методик проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Как показы­вает практика, имитация — наиболее удачный подход, обеспечи­вающий как точность анализа, так и наглядность различий при сравнении альтернативных решений. Немаловажным является и тот факт, что имитационное моделирование успешно реализуется на персональном компьютере, которым обеспечивается автоматизиро­ванное рабочее место менеджера.

Накопление опыта в области компьютерного моделирования биз­нес-процессов позволяло выделить четыре группы бизнес- процессов, обладающих определенной спецификой в отношении построения ди­намических моделей: процессы реализации проектов, процессы про­изводства, процессы распределения и процессы предоставления услуг.

Типичными примерами процессов первой группы — реализация проек­тов — являются организация производства и администрирование. Важная особенность их моделирования — необходимость проведения серии повто­ряющихся экспериментов, так как однократный прогон модели обеспечи­вает только одно наблюдение, а для достижения приемлемой точности ре­зультата необходимо достаточно большое множество оценок.

Вторая группа — процессы производства — характеризуется выхо­дом серии либо непрерывным потоком продукции относительно большого объема. Типичные примеры — исполнение контрактов, оплата счетов и т. п. Для адекватного представления этих действий модель должна быть способна отслеживать перемещение отдельных объектов и изменение их атрибутов. Другим важным аспектом моде­лирования процессов производства является реализация правил об­работки очередей и учета простоев.

Процессы распределения — третья группа, которая, как правило, включает грузовые и пассажирские перевозки между узлами транс­портной сети. При моделировании процессов этой группы важно описывать атрибуты таких характеристик, как расстояние, объемы перевозок, стоимость. Предпочтительным может быть и представле­ние модели потока объектов транспортных ресурсов.

Процессы предоставления услуг — наиболее распространенная об­ласть применения динамических моделей. Такие процессы характерны для организаций, предоставляющих услуги по телефону, сервис- центров (рестораны, агенства, поликлиники, ремонтные мастерские и т. п.) и предприятий розничной торговли. Компьютерное моделиро­вание позволяет анализировать процессы как с точки зрения исполь­зования ресурсов, так и в отношении удовлетворения запросов потре­бителей, выявлять их претензии к системе обслуживания, срокам и качеству выполнения заказов и т. п.

Применительно к организации, как правило, разрабатываются модели и создаются АРМ менеджера трех типов.

1. Главная модель, отражающая динамику развития процессов всех основных видов деятельности, т.е. бизнес-планы исследуемой организации с учетом взаимодействия ее структурных и функцио­нальных элементов.

2. Вспомогательные модели — набор взаимосвязанных компонент­ных иерархических моделей, описывающих структурные и функцио­нальные элементы организации по исследуемым направлениям.

3. Дополнительная модель, представляющая собой модель рас­сматриваемой организации во взаимосвязи и взаимодействии с внешним окружением.

Детализация различных типов моделей и дальнейшая разработка на основе исследований системного проекта информационной под­держки бизнес-процессов (как основных видов деятельности) со­ставляют в настоящее время неотъемлемую часть проектирования информационной технологии управления организацией. Поэтому кроме средств динамического моделирования методология проекти­рования бизнес-процессов и СППР предусматривает возможности применения методов статистической оценки, нечеткой логики, век­торной оптимизации, обобщенных показателей оценки качества, а также нейронных сетей и экспертных систем.

Методология компьютерного моделирования бизнес-процессов (системный анализ, предшествующий созданию совокупности взаи­мосвязанных моделей, проведение модельных экспериментов и ис­следований результатов моделирования для выработки рекомендаций по выбору рациональных вариантов организационных структур и бизнес-процессов) основывается на методологии создания и функ­ционирования единого информационного пространства ИС и СППР. Под единым информационным пространствомпонимаетсясовокупность методических, организационных, программных, техниче­ских и телекоммуникационных средств, обеспечивающих оперативный доступ к любым информационным ресурсам предприятия в пределах компетенции и прав доступа специалистов. Единое информационное пространство и система поддержки принятия решений (СППР) соз­дают условия менеджерам различных рангов для внедрения одного из последних методов модернизации управленческой деятельности, каким является контроллинг.

Контроллинг — комплекс методов поиска решений — концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование организации. Он ориентирует мышление и дей­ствия сотрудников на рентабельность и ликвидность предприятия, гармоничное сочетание интересов клиентов и дохода организации, синхронизацию целей предприятия и сотрудников и т. п. Для реали­зации задач контроллинга в процессе проектирования СППР созда­ется специализированная информационная модель, получившая на­звание контроллер. Это совокупность методов и средств для реализа­ции задач стратегического и оперативного контроля в системе управления, а также решения стратегических и тактических задач по направлениям управленческой деятельности (маркетинг, обеспечение ресурсами, инвестиции и т. п.).

return false">ссылка скрыта

Проектирование контроллинга предусматривает ориентацию ме­неджмента на обеспечение эффективной деятельности в относитель­но долговременной перспективе, формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и такти­ческих целей.

Адекватно целевому управлению проектируется и работа ИС и СППР, позволяющая обеспечить разбиение задач контроллинга на нужные циклы и соблюдать необходимую интерактивность планиро­вания, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Информационно-технологический инструментарий контроллин­га, каким является СППР, позволяет обеспечивать менеджеру посто­янное слежение за результатами учетной деятельности, осуществлять информационную поддержку процесса планирования, контроль за реализацией планов, производить в режиме реального временя оцен­ку протекающих процессов, выявлять и устанавливать отклонения, вырабатывать для руководства рекомендации по устранению причин, вызвавших отклонения. Постоянное развитие СППР сделает реаль­ным переход от использования отдельных компонентов контрол­линга к внедрению полномасштабной его системы, что в условиях жесткой рыночной конкуренции позволит обеспечить устойчивую работу организации.

Применяемые ныне инструментальные средства автоматизации проектирования информационных систем и технологий способны обеспечить достаточную гибкость при моделировании различных ситуаций, разработке обоснованных решений в процессе управлен­ческой деятельности.

Внедрение СППР и новейших методов менеджмента влечет за со­бой изменения требований к подготовленности менеджеров, так как в новых технологических условиях все больший объем вопросов может быть переложен на модели, способные в интерактивном режиме учи­тывать все пожелания специалистов. Но к работе в такой информаци­онно-технологической среде менеджер должен быть подготовлен.

Методические и организационные принципы создания ИС и ИТ

В проектировании ИС управленческой деятельности используются системотехнические подходы, главными из которых являются:

■ кибернетический подход, предполагающий постановку цели функционирования управленческой деятельности объекта, модели­рование структуры и динамики развития рыночных процессов, уста­новление наличия прямых и обратных информационных связей, де­композиции систем и модулей;

■ открытость и возможность совершенствования всего комплек­са и каждого компонента в отдельности;

■ внутренняя непротиворечивость системы как на уровне дан­ных, так и уровне управляющих процедур;

■ минимизация бумажного документооборота;

■ обеспечение эффективности функционирования всей системы;

■ рационализация технологических цепочек за счет внедрения стандартизированных модулей.

Согласно приведенным подходам формируются основный прин­ципы создания ИС и ИТ управления. Первый из них — системность и логичность построения обеспечивающих и функциональных элементов ИС. Выбор операционной системы и программного обеспечения за­висит от набора и конкретной постановки реальных экономических задач, решаемых менеджерами предприятия или фирмы. Процесс проектирования ИС подчиняется общей цели, на достижение кото­рой и направлена постановка включенных в нее задач. Поскольку цели предприятия, фирмы, любой организации могут меняться в за­висимости от реальной ситуации, то цель проектирования должна носить адаптационный характер и соответствовать стратегическому направлению управленческой деятельности конкретного экономиче­ского объекта.

Второй принцип проектирования ИС — широкое применение эко­номико-математических методов и стандартных программ прогнозно- статистического характера. Задачи управления производственной, финансовой деятельностью организации в большинстве своем ста­вятся как аналитические, оптимизационные или как задачи плани­рования. Поэтому и методы их решения относятся к соответствую­щим разделам математики.

Третий принцип предполагает декомпозицию системы на ряд комплексов (модулей) задач, каждый из которых моделирует опреде­ленную сферу управленческой деятельности.

Четвертый принцип —использование новых методов и включение вновь созданных программных модулей в систему автоматизации управ­ленческих работ. Проектирование ИС должно изначально базиро­ваться на модульных принципах, а компьютерная реализация — до­пускать расширение за счет совершенствования структуры про­граммного обеспечения.

Пятый — это принцип адаптации всех элементов и системы в це­лом. Он должен полностью пронизывать идеологию построения ИС управления — от анализа задач, технико-экономических показателей и их группировок в модули до формулирования целей. Наиболее важной причиной такой направленности реализации ИС управления является необходимость отражения в ее моделях реальных производ­ственно-хозяйственных и финансовых ситуаций, а также возможной переориентации на производство новых изделий, выпуск новых то­варов, расширение предоставляемых услуг, переход на новые прин­ципы ведения управленческой деятельности. Однако имеются и тех­нологические причины, связанные с возможной сменой методик расчетов экономических показателей, расположением реквизитов в первичных и результатных документах, изменением регламента пред­ставления данных.

Концепция, лежащая в основе разработки ИТ управления, также не должна противоречить указанным пяти принципам. Вместе с тем к ним добавляются объективные и субъективные требования пользо­вателей. Прежде всего нужно отметить выбор технического обеспе­чения, который зависит не столько от применяемого системного программного комплекса, сколько от нужд практики. Например, создавая ИС управления логистическими операциями для использо­вания на уровне складского хозяйства предприятия, разработчики должны позаботиться о совместимости компьютерного обеспечения с применяемыми техническими средствами для измерения и взвеши­вания поступающих материальных ресурсов, регистрации их поступ­ления и перемещения (электронные весы и измерительная аппарату­ра, мерная тара, устройства для считывания штрих-кодов, устройства регистрации и т. п.). В информационном плане должны обеспечи­ваться обмен сведениями между этими устройствами, а также по­средством системы передачи данных их связь с базой данных для последующей возможности решения функциональных задач. На эта­пе проектирования необходимо максимально использовать получен­ную с их помощью информацию для выработки результатных сведе­ний, формирования необходимой документации и принятия управ­ленческих решений.

Кроме того, разработчик должен беспокоиться об удобстве рабо­ты пользователя в процессе эксплуатации создаваемой системы.

Главным условием, выдвигаемым обычно заказчиком, является полное отсутствие или хотя бы приемлемый небольшой объем руч­ного ввода данных. Важно также правильно организовать человеко- машинный диалог в процессе выполнения программ, а в результате их работы желательно получить ответ в удобной и понятной для пользователя форме. Реализация такого рода требований обеспечива­ется как раз на этапе проектирования ИС и ИТ. Немаловажным тре­бованием является предоставление заказчику полного проекта но­вого варианта ИТ, который представляет собой документально оформленное описание технологических решений по разработке и эксплуатации системы.

Наконец, необходимо затронуть организационные вопросы по­строения ИС и ИТ в управленческой деятельности. Наиболее прием­лемый вариант структуризации подобной системы базируется на при­менении АРМ и сетевых принципов функционирования. Система АРМ (автоматизированных рабочих мест), основу которых составляет комплекс персональных ЭВМ, построенный по иерархическому принципу, должна охватывать все уровни управления и функциони­ровать как единая вычислительная сеть. Соответственно принятой архитектуре должен быть организован процесс управления предпри­ятием, фирмой, любой организацией, базирующейся на новой ин­формационной системе и технологии. На нижнем уровне системы управления должны располагаться рабочие места исполнителей кон­кретных производственных и хозяйственных операций, которое обес­печивают в режиме реального времени сбор и регистрацию информа­ции, на среднем уровне — АРМ менеджеров и специалистов, обеспе­чивающих оперативное руководство и решение необходимы функ­циональных задач текущего контроля и планирования, на высшем — АРМ руководителей. Проектируется аналогичный путь прохождения информационных потоков в процессе функционирования всей систе­мы: по нисходящей линии — информация директивного характера, по восходящей — учетно-отчетные и аналитические данные.

Использование распределенной технологии обработки и хране­ния данных позволяет реализовать также территориальный принцип управления, причем расстояние между подразделениями не имеет значения, поэтому такая организация может служить основой для создания не только крупных холдингов, корпораций, но и трансна­циональных компаний (ТНК). Децентрализация процесса обработки данных дает возможность оптимизировать портфельную структуру ресурсов и вложений, финансовые потоки и управление в целом. В итоге будут повышены гибкость, адаптивность и эффективность функционирования всей сложной многоуровневой структуры орга­низации, всей совокупности ее элементов и их взаимосвязей.

Организационно-технический комплекс составляет вторую часть проектируемой системы и непосредственно связан с созданием ав­томатизированной информационной технологии. В ее обязанности входят не только информационно-накопительные функции, но и передаточные, интерфейсные, а также функции представления дан­ных на этапе вывода результатов. Основа реализации автоматизиро­ванной ИТ — архитектура системы управления базами данных. В настоящее время традиционно насчитываются три типа моделей представления данных: сетевая, иерархическая и реляционная. Одна­ко сравнительно недавно появились постреляционные СУБД, кото­рые считаются перспективой на ближайшее будущее. Примером мо­жет служить СУБД Universe, разработанная в среде ОС Unix фирмой V Mark Software Inc. Таким образом, можно сказать, что ИТ играет роль ядра автоматизированной информационной системы управле­ния в любом экономическом объекте.

Методы и модели формирования управленческих решений

Процессы принятия решений лежат в основе любой целенаправ­ленной деятельности в экономике, политике, технике, социальной сфе­ре. Научным обслуживанием этих процессов, т.е. изучением и развити­ем методов принятия решений, первоначально занималась такая науч­ная дисциплина, как «Исследование операций». Со временем практика управления потребовала вовлечения в процесс принятия решений не только формальных методов, но и качественных факторов. К послед­ним относятся знания специалистов, которые невозможно формализо­вать. Это прежде всего опыт, интуиция, приверженность к тем или иным взглядам на методы управления лица, принимающего решение (ЛПР). Отсюда появилось новое комплексное научное направление «Системы поддержки принятия решений», которое использует не толь­ко формальные методы дисциплины «Исследование операций», но и достижения в области новых информационных технологий и искусст­венного интеллекта. В числе последних особенно важными являются интеллектуальные системы, способные к воспроизведению таких ан­тропоморфных (человеческих) свойств, как опыт и интуиция, а также имитации убеждений, желаний, замыслов и обязательств.

Конечный продукт работы любого менеджера — это решения и действия. Принятое им решение ведет либо к преуспеванию предпри­ятия, либо к неудачам. Принятие решения — это всегда выбор опреде­ленного направления деятельности из нескольких возможных.

Так как процесс управления любой организацией в экономике реализуется исключительно посредством формирования и реализа­ции управленческих решений, поэтому остановимся на типах реше­ний, которые имеют различные характеристики и требуют различных источников данных. На рис. 9.2 показана взаимосвязь типов реше­ний и целей, преследуемых руководством различных уровней.

Оперативные решения — периодические: одна и та же задача воз­никает периодически. В результате процесс принятия решения ста­новится относительно рутинным и почти беспроблемным. Парамет­ры (характеристики) хозяйственных процессов, используемые в ходе принятия решения, определены, их оценка известна с высокой точ­ностью, а взаимосвязь параметров с принимаемым решением понят­на. Например, работники отдела поставок, осуществляющие под­держку на определенном уровне бесперебойности производства, про­веряют соответствие запасов выполнению заказов, договорам и по­требностям предприятия и изменяют предыдущее количество зака­зов, если количество товаров на складе снизилось.

Принятие оперативных решений ведет к вполне ожидаемым и прогнозируемым результатам. Например, если товары заказаны на склад, т.е. высокая вероятность их пополнения. Оперативные решения являются краткосрочными. Допущенная ошибка в объеме заказа вы­соко оборачиваемого материала, который был быстро использован, может быть исправлена без серьезных потерь, влияющих на прибыль.

 

Рис. 9.2. Цели и типы решений

 

Тактические решения обычно принимаются управленцами сред­него уровня, ответственными за обеспечение средствами для дости­жения целей и намерений, поставленных ЛПР верхнего звена. Отве­ты на такие вопросы, как: «Каковы кредитные лимиты для опреде­ленного класса заказчиков?», «Какой поставщик должен быть перво­источником сырьевых ресурсов?», «При каких условиях давать скид­ку заказчику?» — это примеры тактических решений, принимаемых на среднем уровне.

Тактические решения не так рутинны и структурированы, как оперативные решения. Во многих случаях все главные параметры объекта управления, входящие в состав тактических решений, неиз­вестны; оценки характеристик, определенные как важные, могут быть неизвестны, а взаимосвязь между характеристиками и реше­ниями может быть не ясна. Например, выбор дешевого поставщика сырья может стать большой комплексной проблемой. Данный по­ставщик может предлагать самые низкие цены, но существует веро­ятность того, что случится какая-то нестыковка, которая повлечет за собой нарушения потока поставляемого сырья. Возможно, что каче­ство продукта нового поставщика, его надежность поставки и обслу­живание заказчика не известны. Этот недостаток ясности во взаимо­связи между переменными ведет к неопределенности, даже если дей­ствия управленца совершенны.

Стратегические решения принимаются на основе целей компа­нии, определенных в его уставе и уточненных высшим руководством предприятия. Эти цели определяют основу, на которой должно бази­роваться долгосрочное планирование, а также определение критиче­ских факторов деятельности предприятия. Эти решения обеспечива­ют базу для принятия тактических и оперативных решений. «Какой стратегии мы должны придерживаться, чтобы быть конкурентоспо­собными другим фирмам — дешевый поставщик или что-то дру­гое?», «Хотим ли мы завоевать весь рынок или его часть?», «Каков соответствующий баланс между ростом долгосрочных продаж и краткосрочной прибыльностью?». Это типичные решения стратеги­ческого уровня.

Стратегическим решениям присуща долгосрочность, комплекс­ность, неструктурированность и непериодичность. Большинство ха­рактеристик, которые следует учесть, не могут быть определены, хо­тя оценки, как правило, содержат несколько ключевых переменных, влияющих на решения. Существует много неопределенных факто­ров, которые влияют на решения и при этом требуется информация из внешней среды для их выработки, например, информация о кон­курентах, поставщиках, потребителях и о всей инфраструктуре, в которой работает фирма. Во многих случаях информация, исполь­зуемая для принятия решения, основывается на интуиции и мнении других ЛПР. Из-за расплывчатости и отсутствия ясных причинно- следственных связей существует высокая степень неопределенности, связанная с принятием стратегических решений, сопряженных с вы­сокой степенью риска и длительным периодом их влияний. Должен пройти длительный срок для выявления реальных результатов, кото­рые в дальнейшем трудно изменить.

Практика принятия решений многообразна. Однако все они реа­лизуются по определенной схеме, подсказываемой здравым смыслом. Для того чтобы принять эффективное решение, необходимо выпол­нить ряд работ, складывающихся из отдельных этапов, процедур и операций. Среди многочисленных подходов к решению задачи при­нятия решения выделим трехэтапную модель Г. Саймона, являю­щуюся основой для реализации большинства известных на сегодня технологий. Модель приведена на рис. 9.3.

Рис. 9.3. Трехэтапное формирование решений Рассмотрим модели и методы, используемые на каждом из этапов.


На первом этапе применяются в основном неформальные ме­тоды для того, чтобы:

1) сформулировать проблему;

2) выявить цель;

3) сформулировать критерий оценки принятия решений.

Проблема выражает объективно возникающий в процессе управ­ления вопрос, решение которого диктуется интересами лица, при­нимающего решение (ЛПР).

Для того чтобы осознать проблему, ЛПР должно дать ответы на ряд вопросов.

1. В чем проблема? Каковы симптомы, т.е. признаки или пока­затели проблемы. Что собственно не устраивает ЛПР?

2. В чем особенности проблемы? Что мешает или чего не доста­ет при наличии проблемы?

3. Можно ли разложить проблему на части, а среди выделенных частей выделить основные и второстепенные проблемы?

Если проблема осознана и идентифицирована количественными показателями или качественными признаками, то далее можно сформулировать цели. Цель — это антипод проблемы. Если пробле­ма это то, чего не хочет ЛПР, то цель — это то, что оно хочет.

В иерархии управления (рис. 9.2) формулируются цели, соот­ветствующие своему уровню. На самом высоком уровне находятся цели, носящие директивный характер. Эти цели называют также траекторными. Такое название связано с тем, что заданные цели отра­жают желаемую траекторию изменения объекта управления во вре­мени. На практике траектория развития предприятия задается с по­мощью показателей, количественно отражающих уровень достиже­ния той или иной цели.

В процессе управления ЛПР стремится погасить негативные яв­ления и добивается совпадения фактической траектории с желаемой. Траекторным целям подчинены рабочие цели, которые меняются в соответствии с возникающей фактической ситуацией.

Директивные цели всегда детализируются. Процесс детализации носит иерархический характер. В результате получают дерево целей. Нижний уровень дерева целей превращается в мероприятие, которое следует выполнить для достижения директивной цели.

Существует правило, согласно которому должно строиться дерево целей:

■ ни одна из нижних вершин дерева не должна входить более чем в одну верхнюю;

■ вершины дерева одного уровня не должны быть альтернатив­ными, т. е. для достижения цели вышестоящего уровня долж­ны быть достигнуты все подцели данного уровня;

■ цели нижнего уровня должны являться детализацией цели ближнего верхнего уровня. Если таковой нет, она должна быть введена фиктивно.

Если проблема и цель сформулированы, далее следует разработать критерии, согласно которым выполняется отбор приемлемого решения. Критерием отбора может служить любой признак, значение которого можно зафиксировать в некоторой шкале. Так как критерии служат для оценки различных вариантов решений, они должны быть измеримы.

Если известна природа сравниваемых величин, то, как правило, выбор типа шкалы не представляет особых затруднений.

Показатели, характеризующие состояние экономического объекта управления, как правило, измеримы в шкале отношений. Если среди показателей выбрать тот, который, по мнению ЛПР, в наибольшей сте­пени характеризует соответствие объекта управления заданному целево­му назначению, то он и будет играть роль критерия оценки вариантов решений. Формировать критерий следует так, чтобы наиболее предпоч­тительная оценка состояния, объекта или процесса соответствовала его максимуму или минимуму.

Рассмотрим типовые критерии выбора варианта решения. Общее правило для всех критериев можно записать в виде:


 

Приведем три наиболее распространенных критерия, применяе­мых в области экономики.

1. Критерий осторожного выбора. Этот критерий соответствует правилу «рассчитывай на худший случай», отсюда в качестве коэф­фициентов важности i-го варианта решения следует выбрать наи­худшее значение показателя, который будет получен в результате принятия данного варианта, т. е.


 

В соответствии с этим правилом последовательно выполняются операции нахождения минимальных значений результатов во всех ситуациях, и затем из полученных вариантов находится тот, что име­ет максимальное значение. Его номер и определит наилучшее реше­ние. Такой критерий называют максиминным.

2. Критерий оптимистичного выбора ориентирован на правило «рассчитывай на лучший случай». Наилучший вариант определяется по формуле:


 

3. Критерий максимума среднего выигрыша используется тогда, когда известны вероятности возникновения той или иной ситуации. Если предпочтения измеряются в шкале отношений, то средний вы­игрыш при каждом варианте рассчитывается так:


 

На втором этапе формирования решений происходит поиск различных вариантов — альтернатив. Варианты могут отыскиваться в различных формах и шкалах измерений (действия, состояния, мар­шруты, стоимости и т.д.).