Особенности формирования стратегии банка в современных отечественных условиях

Стратегия развития банка и ее актуальность в современных условиях,

Особенности формирования стратегии банка в современных отечественных условиях

Вопрос выработки стратегии, определения тех задач, кот. стоят перед КБ на том или ином этапе – явл. определяющим. Сегодня нет ни одного банка, кот. не ставил бы перед собой цели. Выбор пути, по кот. будет развиваться банк – гл.задача.

Банк должен иметь свою стратегию, т.е. должны знать, к чему мы стремимся, что в конечном итоге хотим получить. Чем хочет стать банк и как он будет добиваться этой цели.

Стратегия банка – это совокупность наиб. значимых целей его становления и последующего функционирования на рынке, а также вариантных подходов к их практической реализации.

Ориентация стратегических целей, которая определяется миссией банка, делится на 2 части:

1) внешняя ориентация, где главным явл-ся приоритеты конкурентной стратегии

2) внутренняя ориентация, где главным явл-ся приоритеты стратегии управления собственной деятельностью (пр., цели кадровой стратегии).

Когда говорим об общей стратегии развития, выделяем ее подразделы:

- конкурентная стратегия

- финансовая стратегия

- кадровая стратегия

- стратегия обеспечения безопасности

- стратегия риск-менеджмента

Необходимость принятия целостной стратегии для банка определяется следующим:

1. Стремлением к постоянному усилению конкурентных позиций на рынке

2. Потребностями в непрерывной реорганизации и реконструкции д-ти для повышения ее коммерческой эффективности

Пр, реорганизация стр-ры Сбербанка, ВТБ24, ВТБ-капитал, доп.офисы в Европе.

Банк – не «застывший организм», его нужно постоянно приспосабливать к изм. условиям – соответственно и менеджмент должен приспосабливаться, иначе в конкур. борьбе не выжить.

Возможные подходы к формированию стратегии банка (Пути):

1) Традиционный подход, кот. предполагает разработку стратегии банка его работниками под руководством руководителя (собственником или его первым исполнителем) – трад.для РФ(данный подход сегодня актуален только для небольших частных банков, где совмещены функции единоличного владельца и исполнительного руководителя).

2) Конкурсный подход(для вновь созд.банка): одновременно создаются разл.альтернативные варианты развития, далее, далее собственники отбирают лучший и поручают его реализовывать разработчику.

3) Интегрированный подход(для реорганизуемых банков) – вкл. в себя разработку стратегии силами руководителей базовых направлений банка и параллельно разрабатываются автономные разделы стратегии, кот. впоследствии интегрируются руководителем в целостную стратегию с учетом общей миссии банка.

Варианты формирования стратегии банка:

1. Для вновь созданного банка

Характерны:

- меньшая степень реалистичности стратегии вследствие отсутствия собственного опыта работы на рынке (следовательно, ниже вероятность ее успешной реализации);

- лучшие возможности для внедрения инновационных элементов стратегического управления из-за отсутствия объективных ограничений, сложившихся за всю историю банка – клиентура, персонал, внутренняя организация и т.п. (следовательно, в случае успешной реализации, возможность получить лучший конечный эффект).

2. Для уже функционирующего банка, когда требуется корректировка ранее реализуемой стратегии.

Характерны:

- большая степень консервативности вследствие наличия объективных ограничений, сложившихся за время работы банка, – клиентура,внутренняя организация и т.п. (следовательно, ограниченный конечный эффект);

- большая реалистичность стратегии вследствие наличия собственного опыта работы на рынке (следовательно, выше вероятность успешной реализации).

Отраслевая спецификастратегии предполагает большую степень:

- гибкости (т.е. способности к быстрой адаптации), учитывающей нестабильность современных финансовых рынков;

- зависимости от текущей финансовой политики государства, отражающей факт жесткого централизованного регулирования банковской деятельности;

- зависимости от изменений макроэкономической ситуации (изменения, непосредственно не затрагивающие интересы банка, чаще всего касаются интересов хотя бы одной из его клиентских групп);

- зависимости от уровня организационно-управленческой культуры банка (прогрессивность используемых технологий, качество человеческого капитала, эффективность информационного обеспечения и др.).

Дополнительная специфика стратегии отечественного банка:

􀂾 сложность разработки долгосрочной стратегии из-за нестабильности макросреды, прочности финансовой политики гос-ва (какая будет инфляция? курс $?);

􀂾 ограниченная масштабность («амбициозность») стратегических целей из-за недостаточности исходного ресурсного обеспечения у большинства банков (прежде всего, финансового и информационного);

􀂾 более высокая вероятность ошибок в процессе разработки и реализации вследствие отсутствия достаточного опыта работы на рынке (не более 14 – 15 лет).

! Особенностьотеч. банкостроения стратегических целей:

- сложная разработка долгоср. стратегии из-за нестабильности макросреды, прочности фин.политики гос-ва (какая будет инфляция? курс $?)

Говоря о стратегии, должны видеть разные варианты своего развития. Сбер принял стратегию до 2014 года.

Миссия банка и определяющие ее факторы.

Выбор миссии – новое понятие для России. Но не надо путать цель и миссию. Миссия, в отл. от страт.цели в меньшей мере подвергается конъюнктурным событиям, кот. происходят в эк-ке, политике данного гос-ва. Миссия – это не проходящая цель, а она отражает само существо данной банк. структуры. Поэтому у каждого банка своя миссия.

Миссия банка– это сверхзадача, кот. отличает его от конкурентов в собств. глазах и глазах клиентов. Это причина появления и цель функционирования на соответствующем рынке.

Требования к формированию миссии банка:

1.Учет реального потенциала банка. Гл.требование: недопустимость распылений усилий (из-за сверхсложной или масштабной миссии), но и недостат. простора для своей деятельности (из-за узкой, слабой миссии);

2. Недопустимость ориентации лишь на получение max прибыли для собственников банка, что грозит неизбежным ухудшением его перспективных рыночных позиций;

3. Необходимость формализованного закрепления миссии банка в соотв. документе программного характера (в противном случае между основными собственниками банка могут возникнуть конфликты уже в процессе реализации лишь устно согласованной миссии).

Варианты подходов к формированию миссии:

1) Наличие единой миссии, имеющей официальный и гласный характер,

2) Наличие 2-х миссий, 1 из которых имеет декларативный характер (для внешнего звучания), 2 – отражает подлинные, обычно конфиденциальные цели.

Т.о. миссия - это те ценности, кот. закладывают в ту или иную организацию и к кот. она должна стремиться.

Пр, Россельхозбанк – связан с агропромышленным комплексом. Этот КБ, как банк национальный сущ-ет для поддержки сельского населения.

8. Содержание и функции планирования. Виды планирования деятельности КБ.

Понятие планирование м.б. определено в широком и узком смыслах.

Планирование в шир. смыслеп.с. процесс принятия и организации выполнения упр. решений, связанных с будущими событиями, на основе их систематической подготовки, включающей мониторинг и анализ результатов выполнения ранее принятых планов, оценку постоянно изменяющейся рын.ситуации, изучение потребностей реальных и потенциальных клиентов банка и стратегических задач, которые учредители ставят перед банк. организацией.

Планирование в узком смыслеможно определить как систематическую подготовку решений, связанных с будущим банк. организации. В данном случае планирование не затрагивает сферу принятия решений и организацию их выполнения.

Иными словами, под планированием д-ти банка следует понимать формулирование (уточнение, пересмотр) политик банка на предстоящий период развития и определение системы практических мер, необходимых для их реализации, в форме составления обобщающего концептуального документа, трактующего д-ть банка по основным его направлениям.

В любом случае планирование решает задачу определения целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности. При этом планирование должно распространятся на все объекты банк. управления, т.е. на все сферы деятельности банка, на все осуществляющиеся в нем процессы или отношения либо на те из них, в отношении которых такая необходимость признана более настоятельной.

При адаптации стратегии необходимо обеспечить согласование потребности в ресурсах банка (финансовых, материальных, человеческих, информационных и т.п.) с теми, которые имеются в распоряжении банка, а также иметь покрытие для всех возможных рисков, возникающих при реализации измененной стратегии.

Кроме этого, д.б. сформирован механизм, обеспечивающий принятие оперативных решений в контексте изменяющегося стратег. плана, который позволяет всем сотрудникам банка ориентироваться в сущности происходящих изменений и понимать их конкретные задачи в новых условиях функционирования организации

Основная цельсистемы планирования КО в современных условиях – это формирование и адаптация стратегии банка, а также организация процесса оперативного планирования деятельности КО, обеспечивающие долгосрочный рост его стоимости и поддержание конкурентоспособности.

Для решения задач, стоящих перед системой банковского планирования, необходимо организовать бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение менеджментом и персоналом КО след. функций:

- контроллинга (мониторинга и контроля), предполагающего организацию непрерывного процесса ситуационного анализа внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность банка, и подготовку предложений относительно локальных и глобальных изменений стратегии кредитной организации и ее оперативных планов;

- целеполагания, состоящего в определении генеральных направлений и приоритетов перспективного развития банка, а также его тактических целей и задач;

- формирования системы сбалансированных показателей результативности, являющихся индикаторами степени выполнения стратегических задач;

- структурирования деятельности банка, направленного на выделение ключевых направлений деятельности банка, формирование механизмов децентрализации процесса текущего управления, создание организационной и финансовой структур, обеспечивающих эффективность и самостоятельность деятельности СБЕ при ограничении возникающих при этом коммерческих и финансовых рисков;

- разработки функциональных стратегий СБЕ, предполагающей создание программ развития отдельных направлений бизнеса банка, обеспечивающих достижение его генеральных целей;

- управления инновациями, обеспечивающего разработку мер по созданию и развитию банковских продуктов, отвечающих потенциальным потребностям рынка, и планов их внедрения в практику деятельности банка;

- бюджетирования (финансового планирования), являющегося инструментом согласования целей банка и его ресурсного потенциала, а также балансировки ключевых показателей результативности;

- оценки риска плановых инициатив, направленной на разработку планов в пределах установленного акционерами банка допустимого уровня совокупного риска;

- формирования системы стратегических лимитов и разработки стратегии управления активами-пассивами, обеспечивающей децентрализацию текущих решений при ограничении совокупного уровня рисков;

- координации текущей деятельности и стратегии, обеспечивающие согласование конкретных оперативных планов, разрабатываемых для решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг в рамках имеющихся финансовых ограничений, определяемых объемом неиммобилизованных собственных средств, прибыльностью текущих операций и допустимым уровнем принимаемых рисков;

- обеспечения операционной эффективности деятельности банка, предполагающей создание гибких механизмов ценообразования, гарантирующих проведение операций с клиентами на обоюдовыгодных условиях и достижение стратегических целей в части рентабельности и эффективности банковских операций одновременно с быстротой принятия соответствующих управленческих решений;

- управления текущей и перспективной ликвидностью, направленной на создание механизмов децентрализованного принятия управленческих решений относительно текущих операций, обеспечивающих поддержание его текущей ликвидности и платежеспособности;

- адаптации стратегии, обеспечивающей уточнение и корректировку стратегии и ключевых плановых показателей результативности с учетом изменяющихся внутренних и внешних условий;

- мотивации и планирования деятельности персонала, обеспечивающей создание квалифицированной и мотивированной команды, способной решить перспективные и текущие задачи банка.

Таким образом, изучение основных функций, целей и принципов организации планирования в банке позволяет сделать вывод о том, что планирование играет ключевую, основополагающую роль в обеспечении устойчивого и эффективного функционирования банка, является залогом для достижения поставленных перед банком целей и задач.

Виды планирования деятельности КБ:

• стратегическое планирование можно определить как процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), обеспечивающих достижение ее целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации. Оно предполагает определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов и программ перспективного развития на долгосрочных горизонтах планирования;

• бизнес-планирование определяет конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банковских услуг, а также структурные ограничения деятельности банка, которые позволят ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска. Бизнес-план уточняет стратегию на более коротких интервалах планирования (обычно 1 – 3 года) и имеет среднесрочный характер. Его задача – ежегодно адаптировать стратегию к изменяющимся внеш. и внутр. условиям функционирования банка;

• текущее планирование, представляющее собой регулярный (ежеквартальный и ежемесячный) мониторинг выполнения бизнес-плана и формирование прогнозов его выполнения, а также уточненных и адаптированных к текущей ситуации планов действий;

• финансовое планирование (бюджетирование) нацелено на согласование всех планов развития с ресурсным потенциалом банка и формирование сбалансированной системы показателей результативности;

• оперативное планирование решает задачи подготовки и согласования текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью достижения целевого уровня рентабельности и эффективности, поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечения соблюдения системы стратегических и текущих ограничений (лимитов) банка;

• сметное планирование;

• маркетинговое планирование;

• планирование организационного капитала;

• планирование персонала;

• планирование информационного капитала и др.

9. Цели и задачи стратегического планирования.

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента.

Отправным моментом и основой разработки банковской стратегии служат анализ конкуренции, включающий выявление тенденций развития рынков, на которых действует данный субъект экономических отношений, определение его позиции на этих рынках по сравнению с конкурентами, выявление его слабых и сильных сторон, а также его потенциальных возможностей. Учитывая результаты такого анализа, а также свои целевые установки, руководство разрабатывает стратегию банка в отношении наиболее предпочтительных сфер деятельности банка, ассортимента и цен на банковские продукты и услуги, допустимого уровня рисков и способов защиты от них. Приоритетные цели и задачи, определяемые стратегией, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических целей.

Стратегическое планированиеможно определить как процесс разработки альтернативных стратегий управления организацией (в области маркетинга, управления ресурсами и рисками, организации деятельности персонала), обеспечивающих достижение ее целей, согласованных с требованиями рынка и внутренним потенциалом кредитной организации. Оно предполагает определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов и программ перспективного развития на долгосрочных горизонтах планирования. (Это и есть цель)

Процесс стратегического (перспективного) планированияобеспечивает реализацию функций по формированию стратегии и ее непрерывной адаптации к внешним и внутренним условиям функционирования банка. Он объединяет процедуры стратегического планирования, бизнес-планирования и текущего планирования на базе использования единого информационного пространства, единой технологии и методологии.

Если рассмотреть процесс стратегического планирования банка как систему, то в ней можно выделить следующие подсистемы:

- маркетингового планирования;

- планирования инноваций банка;

- финансового планирования (бюджетирования);

- выделения и распределения риск-капитала банка и формирования стратегических и операционных лимитов;

- организационного планирования;

- планирования развития персонала;

- планирования мер антикризисного управления.

Традиционно выделяют следующиеэтапы стратегического планирования (это задачи):

1. Ситуационный анализ, т.е. четкое понимание исходных условий, в которых начинается процесс планирования;

2. Определение миссии и стратегических целей банка. Формирование ключевых показателей результативности;

3. Определение стратегических целей на плановый период;

4. Разработка маркетинговой стратегии, реализация которой обеспечит банку долгосрочное конкурентное преимущество;

5. Финансовое планирование, ориентированное на составление альтернативных бюджетов.

10. Взаимосвязь текущего и стратегического планирования

Текущее планирование, п.с. регулярный (ежеквартальный и ежемесячный) мониторинг выполнения бизнес-плана и формирование прогнозов его выполнения, а также уточненных и адаптированных к текущей ситуации планов действий.

Текущее планирование тесно связано оперативном планировании (суть их взаимосвязи с перспективным планированием одинаковая – во взаимосвязи, где опер. понимай тек. план-е).

Оперативное планированиерешает задачи подготовки и согласования текущих решений о проведении конкретных операций банка с целью достижения целевого уровня рентабельности и эффективности, поддержания его текущей ликвидности и платежеспособности и обеспечения соблюдения системы стратегических и текущих ограничений (лимитов) банка.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство из них является одновременно и отдельными этапами процесса разработки стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации.

Оперативные (а значит и текущие) планы включают:

- уточненные и детализированные помесячно финансовые целевые параметры перспективного плана;

- полный перечень планируемых в соответствующем периоде клиентских, инвестиционных и хозяйственных операций банка;

- систему операционных лимитов, определяющую ограничения для отдельных контрагентов и финансовых инструментов, которые должны соблюдаться при проведении данных операций;

- прогноз платежной позиции (ликвидности) банка на квартал вперед с ежедневной разбивкой.

Согласование операционных и перспективных планов банка осуществляется за счет анализа и санкционирования всех видов текущих операций на предмет их соответствия установленным в процессе перспективного планирования целевым ограничениям:

- целевым показателям, определяющим маркетинговые цели организации;

- целевым показателям, определяющ. для отд. видов операций требуемый уровень их рентаб-ти и эф-ти;

- целевым показателям, определяющим допустимый уровень принимаемых банком рисков.

Кроме согласования процедуры принятия оперативных решений с процессом перспективного планирования, необходимо сформировать механизм, обеспечивающий своевременную адаптацию стратегии банка при изменении условий его функционирования. Такую связь можно обеспечить за счет формирования системы мониторинга внешних и внутренних факторов, которая должна информировать руководство банка о событиях, влияющих на вероятность реализации утвержденной стратегии кредитной организации. В частности, данная система должна оповестить лиц, ответственных за сформирование стратегических решений, о возникновении следующих ситуаций:

- снижение уровня рентаб-ти активов банка по сравнению с запланиров. и среднерыночным уровнем;

- появление на рынке новых перспективных продуктов;

- создание потенциальных конкурентных предложений в процессе разработки продуктов внутри банка;

- возникновение рисков, превышающих уровень, заложенный при разработке стратегии, распределении капитала и формировании системы лимитов.

Как уже отмечалось, процесс планирования нельзя рассматривать как простую последовательность действий: для того чтобы план можно было адаптировать к постоянно меняющимся и не всегда поддающимся прогнозу условиям рынка, управленческий персонал банка должен постоянно возвращаться к тому или иному его этапу и осуществлять в случае необходимости коррекцию плановых задач, показателей и мероприятий.

Кардинальность данных изменений зависит, прежде всего, от того, насколько существенны перемены во внешних условиях (политической и рыночной ситуации), а также от внутренних перемен (например, появление новых крупных акционеров или клиентов). Причем речь идет не только о вариантах плана, учитывающих количественные различия в исходных параметрах (пр, тот или иной темп инфляции), а о разработке качественно отличных сценариев, предусматривающих появление принципиально иного экономического пространства с новыми условиями конкуренции на рынке банковских услуг.

Подчеркивая необходимость постоянного согласования стратегии и бизнес-планов с изменяющимися внешними условиями, а также детальной взаимной увязки всех разрабатываемых стратегий и плановых показателей, в теории управления все чаще говорят о бизнес-моделировании взамен стратегического и бизнес-планирования. Бизнес-модель, описывающая структуру, взаимосвязь отд. элементов и связывающие их управленческие, информац. и технолог. потоки организации, должна позволять в кратчайшие сроки реагировать на изменение внутренних и внешних условий ее функционирования и выбирать непротиворечивые стратегии деятельности, позволяющие нивелировать негативные тенденции и оптимальным образом использовать возникающие конкурентные преимущества.

Планирование деятельности отдельных банковских подразделений

(не уверена, что это в тему, но больше ничего не нашла)

Функции основных субъектов системы планирования и их взаимодействие.

Субъекты системы планирования - это должностные лица банка, его коллегиальные органы и структурные подразделения, принимающие и контролирующие решения, влияющие на состояние объектов стратегического управления. Основным принципом управления является разделение функций общего (стратегического) управления, оперативного управления и контроля. В соответствии с этим в организационной структуре банка можно выделить следующие типы субъектов планирования:

- Совет директоров и Правление банка (исполнительная дирекция), осуществляющие функции общего (стратегического) управления;

- основные подразделения банка (Front office), уполномоченные осуществлять операционное взаимодействие с клиентами банка на определенном сегменте рынка, а также комитеты банка, осуществляющие общее руководство его оперативной деятельностью;

- вспомогательные (обеспечивающие) подразделения, отвечающие за создание условий деятельности всех структур банка;

- управленческие подразделения банка (планово-эк-ое управление и упр-е рисков), отвечающие за планирование и контроль деятельности банка и подготовку отчетов для субъектов общего управления.

На рисунке представлена схема взаимодействия данных субъектов системы управления в процессах планирования.

Общий порядок взаимодействия субъектов системы планирования (далее — СП) может быть представлен в виде отдельных этапов управленческого цикла. В общем случае в банке одновременно реализуются все эти этапы. Рассмотрим каждый из них:

1-й этап: разработка и утверждение стратегии кредитной организации и соответствующих ей системы (КПР) и стратегического бюджета банка. На данном этапе последовательно реализуется процесс стратегического планирования. В ходе разработки стратегии осуществляется встречное взаимодействие всех субъектов СП:

- Совет директоров и Правление банка устанавливают стратегические цели и определяют КПР;

- управленческие подразделения банка распределяют ответственность за их реализацию между основными подразделениями;

- основные подразделения банка разрабатывают функциональные стратегии и оценивают реальность поставленных перед ними задач и потребность в ресурсах для выполнения плановых установок. Функциональные стратегии передаются управленческим подразделениям, а заявки на ресурсы - вспомогательным подразделениям банка;

- вспомогательные подразделения формируют сметы административно-хозяйственных расходов и капитальных затрат в соответствии с представленными заявками и передают их управленческим подразделениям для формирования консолидированного бюджета;

- управленческие подразделения оценивают риски предлагаемых стратегий и источники их покрытия, согласованность источников финансирования деятельности банка и планируемую потребность в данных ресурсах и в итоге формируют консолидированный бюджет банка. Если он оказался согласованным по ресурсам, удовлетворяет требованиям по покрытию рисков и соответствует определенной руководством банка системе КПР, то возникает проект плана банка. Если нет — цикл стратегического планирования повторяется до тех пор, пока не будут найдены возможности достижения стратегических целей;

- если КПР, установленные руководством банка, не позволяют найти ни одного допустимого варианта плана, управленческие подразделения инициируют процедуру пересмотра целей и системы КПР.

Задача комитетов банка на 2-м этапе планирования - проанализировать соответствие операционных позиций банка и целевых финансовых показателей, определить разрывы и разработать оперативные планы их устранения. На этом этапе значения финансовых показателей раскрываются на уровне разнообразных оперативных лимитов, обеспечивающих соответствие структуры действующих и планируемых к проведению операций банка его стратегическим целям.

3-й этап. Управленческие подразделения банка используют стратегические и оперативные финансовые показатели и лимиты для организации процесса контроля. Его цель - обеспечить работу основных и вспомогательных подразделений банка в рамках установленных лимитов и стимулировать их к достижению целевых показателей.

4-й этап. При осуществлении операционной деятельности основные и вспомогательные подразделения банка принимают решения, согласующиеся с целевыми требованиями эффективности и рентабельности, а также с лимитами, ограничивающими риски.

5-й этап. Данные о проведенных сделках и операциях банка фиксируются подразделениями бэк-офиса, отвечающими за накопление управленческой информации и учет проводимых операций. На этом этапе происходит заполнение структур ИХБ.

На 6-м этапе системы планирования все субъекты СП анализируют результаты деятельности (каждый субъект - в понятных ему категориях). Задача этого этапа - выявить внешние и внутренние факторы, которые влияют или могут повлиять на отклонение плана от факта. Если кто-либо из субъектов СП считает, что изменения среды и условий деятельности делают стратегию невыполнимой, они должны представить соответствующие аргументы руководству банка. В частности, если управляющие подразделения наблюдают существенные отклонения плановых и фактических показателей бюджета (в том числе и существенное изменение оценок риска), они должны инициировать выяснение причин этих отклонений и при необходимости - пересмотр плана. Основные подразделения могут выносить предложения о пересмотре стратегии до того, как реализовались риски. Наблюдая за рынком, они предлагают превентивные меры, позволяющие адаптировать деятельность банка к новым условиям функционирования.

7-й этап. Если кем-либо из субъектов СП выявлены факторы, требующие изменения стратегии и перспективных планов банка, соответствующие предложения, обсужденные комитетами банка, выносятся на рассмотрение руководства, которое может принять или отклонить предложение о пересмотре плана.

8-й и 9-й этапы. Если существенных изменений среды не происходит, управляющие подразделения готовят отчеты о выполнении плана, обсуждают их в комитетах банка и представляют высшему руководству. Данные отчеты станут основой разработки стратегии для нового этапа деятельности банка.

Руководство банка должно проявлять настойчивость в формировании последовательной и эффективной системы планирования. Только высшему руководству доступно создание условий, при которых будут сформированы полная и непротиворечивая методология финансового анализа, планирования и прогнозирования, единое информационное пространство, а также последовательные регламенты процессов планирования. Только в этом случае все управленческие решения банка будут иметь понятное экономическое обоснование, единообразную оценку и станут прозрачными и контролируемыми.

Финансовая прозрачность создаст условия для эффективного внедрения инноваций и оптимизации затрат банка. Результатом, соответственно, будет создание пользующихся спросом продуктов, имеющих привлекательную цену, а также возможность гибкого реагирования на индивидуальные запросы клиентов.

Для координации и согласования усилий субъектов СП, имеющих разнонаправленную мотивацию, создается финансовая структура банка, призванная определить сферы ответственности и полномочий субъектов системы планирования. Предполагается, что при правильном определении ответственности и полномочий, а также формировании соответствующей системы мотивации цели субъектов СП и цели организации будут сбалансированы.

12. Бизнес-план: назначение, содержание, требования органов банковского надзора.

Бизнес-планированиеопределяет конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банк. услуг, а также структурные ограничения д-ти банка, кот/b>определяет конкретные пути решения стратегических задач и внедрения перспективных банк. услуг, а также структурные ограничения д-ти банка, которые позволят ему достичь оптимальных финансовых результатов при ограничении совокупного уровня риска.

Указание ЦБ РФ от 5 июля 2002 г. №1176-У «О бизнес-планах КО» определяет требования к содержанию бизнес-плана КО и его представлению в Банк России: