Принципи побудови управлінського обліку

Рис. 1 Основні сфери знань фахівця з управлінського обліку

Непоодинокими є випадки формування на підприємстві відділу конролінгу. Під контролінгом розуміють систему «управління процесом досягнення кінцевої мети та результатів діяльності фірми … як систему управління прибутком підприємства» [1]. Концепція контролінгу запозичена у Німеччині. Бухгалтерія там займається традиційною справою: веденням бухгалтерського або фінансового обліку, податковими розрахунками і складанням податкової звітності. Тому в німецьких компаніях виникає ще один підрозділ – відділ контролінгу, який підпорядковується керівнику або виробничому директору який займається безпосередньо управлінським обліком і аналізом.

Відділ контролінгу виконує такі функції: формує процедури і правила управлінського обліку; класифікує і структурує витрати; здійснює бюджетний контроль діяльності підрозділів; прогнозує фінансові результати; аналізує ефективність процесів; забезпечує нормування витрат матеріальних, енергетичних і трудових ресурсів; аналізує ціни на ресурси; готує й актуалізує інформацію для управлінських структур.

З проведених досліджень можемо сказати, що в західних країнах інститут управлінського обліку функціонує протягом багатьох років і роль незалежних управлінських бухгалтерів у промисловості і торгівлі невпинно зростає.

Спеціалізовані професійні об'єднання управлінських бухгалтерів пропонують значну підтримку своїм членам у вигляді безперервної професійної освіти. Вони забезпечують поєднання практичного навчання та постійного підвищення кваліфікації, обмін найактуальнішою інформацією та індивідуальні методи, які можуть використовувати їх члени, щоб зробити себе більш професійними та задовольнити потреби роботодавців. Також ці професійні об'єднання можуть представляти інтереси підприємців перед Комісією з цінних паперів, перед Комітетом по нагляду за звітністю акціонерних компаній та перед Внутрішньою податковою службою.

На українських підприємствах простежується дві тенденції. Перша – офіційна відмова від управлінського обліку та передача функцій контролінгу працівникам фінансового і планово-економічного відділів. Тобто відроджуються планово-економічні відділи у новій якості. Друга – поступове впровадження управлінського обліку на основі досвіду закордонних компаній, формування системи внутрішнього обліку, звітності та контролю. Для цього залучаються спеціалісти, які стажувалися в західних компаніях, або перекваліфіковуються власні бухгалтера компанії.

Проте основною проблемою досі залишається правова невизначеність з управлінським обліком і, як наслідок, відсутність законодавства, яке б регулювало професійні та етичні вимоги до управлінських бухгалтерів.

Проведений аналіз системи організації управлінського обліку в умовах сучасного розвитку бізнесу в Україні дозволяє сформувати наступні пропозиції:

1. Поставити за мету на кожному підприємстві комплексно вирішувати питання про створення системи управлінського обліку на підприємстві та визначення складу відповідного відділу на підприємстві.

2. За відсутністю спеціалізованих закладів професійної освіти для управлінських бухгалтерів стимулювати професійне зростання наявних кадрів (бухгалтерів, фінансистів, менеджерів тощо). Доцільно провести перепідготовку працівників обліку по вивченню сучасних комп’ютерних технологій та вивченню методичних та організаційних підходів до впровадження управлінського обліку.

3. Активно використовувати досвід управління іноземних підприємств, але не для копіювання, а для формування власної концепції управлінського обліку з врахуванням національних традицій, законодавства та соціально-економічних умов.

4. Як пов'язані між собою управлінська та виробнича структура підприємства?

Кожній організаційній будові господарства відповідає певна структура управління, яка визначається системою взаємопідлеглості та характером відносин між управлінськими працівниками різних рівнів управління.

Під структурою управління розуміють сукупність ланок і окремих працівників апарату управління, що виконують різноманітні функції управління, їх взаємозв’язок та взаємодія, що ґрунтуються на виробничій та організаційній структурі підприємства.

У сучасному виробництві існують різні системи взаємовідносин між управлінськими працівниками, до яких насамперед слід віднести лінійну, лінійно-штабну, лінійно-функціональну, матричну, продуктову (дивізіональну). Різні типи систем взаємовідносин між управлінськими працівниками схематично відображають відповідні структури управління. Лінійна структура управління — характеризується лінійним адміністративним підпорядкуванням між керівниками і підлеглими. Лінійні структури були поширені на ранніх етапах колективних форм господарювання при низькому рівні спеціалізації та ведення виробництва. Лінійні структури управління характерні для виробничих підрозділів незначних розмірів. У цьому випадку кожний працівник одержує вказівки лише від одного керівника. Наприклад, бригадири бригад (ферм) безпосередньо підпорядковані керівнику відповідного відділку, а керівники відділків — керівнику господарства. Працівники, що очолюють виробничі підрозділи, називаються лінійними керівниками. Перевагою лінійної структури управління є чіткий розподіл обов'язків і завдань, а недоліком — відсутність висококваліфікованих спеціалістів відповідних галузей, що впливає на якість рішень лінійних керівників. Лінійно-штабна структура управління характеризується наявністю спеціалістів відповідного профілю, підпорядкованих керівникам структурних підрозділів, які допомагають їм при розробці управлінських рішень, але розпорядчими функціями не наділені. Лінійно-штабні структури управління зустрічаються рідко, їх недоліком є недостатнє використання спеціалістів, які виступають лише в ролі помічників лінійних керівників. Матричну структуру управління застосовують при програмно-цільовому управлінні. Для неї характерний розподіл повноважень та підпорядкування спеціалістів по вертикалі — керівнику відповідних функціональних підрозділів, а по горизонталі — керівнику проекту або програми, спрямованої на кінцевий результат. Це вимагає певного вкладу функціональних спеціалістів у виконання програмно-цільового завдання. Матричні структури управління створюють на основі існуючих лінійно-штабних або лінійно-функціональних, вони мають тимчасовий характер, оскільки після виконання програми розпадаються. Такі структури вимагають врахування індивідуальних можливостей спеціалістів. Основні переваги матричних структур: створюється можливість для розвитку як функціональної спеціалізації, так і для виконання цільових проектів (програм); ефективніше використовуються працівники функціональних підрозділів; програми забезпечуються висококваліфікованими спеціалістами. Недоліки — подвійне їх підпорядкування (керівнику підрозділу та керівнику програми), а також одночасні взаємовідносини керівника функціонального підрозділу з кількома керівниками програм, що ускладнює координацію робіт між ними. Незважаючи на це, матричні структури управління є перспективними при впровадженні досягнень науково-технічного прогресу і передового досвіду у виробництво. Лінійно-функціональна структура управління — найбільш поширена система нині і характеризується наявністю двох типів підпорядкування: лінійного і функціонального. У лінійно-функціональних структурах управління загальна кількість лінійних зв'язків залишається такою ж, як і в лінійно-штабних, але значно зростає функціональна підлеглість спеціалістам відповідних служб: агрономічної, зоотехнічної, інженерної, планово-економічної, бухгалтерської тощо. Це призводить до дублювання діяльності, зниження активності лінійних керівників, неузгодженості дій спеціалістів окремих функціональних служб. Однією з важливих характеристик усіх структур управління є відповідність її типу виробництва і організаційним формам господарювання. Залежно від цього структури управління сучасними агарними підприємствами можна класифікувати на територіальні (багатогалузеві), цехові (галузеві) і комбіновані (змішані). На розвиток структур управління впливає ряд чинників, до яких належать виробнича структура, трудомісткість та складність управлінської роботи, а також вимоги ринку та ін. Розмаїття та особливості виробництва обумовлюють необхідність застосування різних видів і типів організаційних структур управління. Основними полярними варіантами, між якими можна розглядати всі можливі типи структур управління є: структура, якій не властива жорстка залежність від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («механічна структура»); структура, яка істотно залежить від змін зовнішніх і внутрішніх факторів («органічна структура»). Перший варіант доцільно використовувати для оперативного, або тактичного, типу управління, коли значну роль в ефективності праці більшості робітників відіграє виробничий досвід. Проте якщо система здатна до самоорганізації, то доцільніше створювати м'які структури органічного типу. Традиційні моделі структур управління ґрунтуються на комбінації лінійних, функціональних і програмних структур, які різняться залежно від виду і типу вихідних елементів (персонал, служби апарату управління). Для лінійних і функціональних структур більш характерні постійні елементи (групи, колективи, виконавці) та вертикальні зв'язки (зв'язки підпорядкованості). Елементарна організаційна структура відображає дворівневий розподіл, який поширений у малому та середньому бізнесі. Проектні структури управління доповнюють лінійно-функціональні організаційні структури. У сучасному виробництві частіше виникають продуктові (дивізіональні) структури. Поєднання централізованого планування та децентралізованого функціонування виробничих
підрозділів (дивізіонів) сприяє створенню саме таких структур, які широко застосовуються в умовах багатопродуктового виробництва. Структурні виробничі підрозділи - центри прибутку, дивізіони — виокремлюються з наданням їм широких прав у прийнятті рішень у процесі господарської діяльності та відповідальності за отримання прибутку. Це обумовлює безпосередню залежність фінансового стану підрозділів від результатів їх діяльності. Керівництво таких підрозділів має право самостійно визначати стратегію підрозділу відповідно до стратегічних цілей підприємства. Однак самостійність виробничих підрозділів обмежена, передусім у сферах фінансів та довгострокового планування. Підрозділ може здійснювати капітальні витрати лише у визначених межах. У такій організаційно-виробничій системі відносини між виробничими підрозділами будуються на комерційних засадах. Розрахунки між підрозділами здійснюються на основі внутрішніх (трансфертних) цін. Характерними рисами дивізіональної структури є: децентралізація, відносна автономність центрів прибутку, стандартизація результатів. Критеріями створення центрів прибутку можуть бути: продукт, регіон, територія, споживач, канали просування. Вибір організаційної структури виробничого підприємства в перспективі залежить від вибору того чи іншого типу стратегії поведінки на ринку. Для підприємств «кон'юнктурного» і «маркетингового» типів необхідна гнучка внутрішня організаційна структура, яка дає змогу динамічно реагувати на зміни ринкових факторів та не створює перешкод внутрішньогосподарському переміщенню трудових і матеріальних ресурсів від менш ефективних напрямків діяльності до більш ефективних. Для підприємств «технологічного» типу організаційна структура повинна бути більш механістичною, жорсткою, мати чітко виражений ієрархічний характер. Організаційно-управлінська структура підприємств «технологічної атаки» має бути змішаною. На фоні загальної достатньо визначеної структури з ієрархічним управлінням підприємством доцільно будувати підсистеми зі структурою «планетарного» («гранульованого») типу, в якій взаємодія членів трудового колективу визначається своєрідним «гравітаційним полем», що виникає навколо успішно працюючого члена колективу. Така схема була б ефективною для підрозділів підприємства, що здійснюють розроблення та впровадження нових технологій. Організаційна структура підприємства передбачає встановлення безпосередніх взаємозв'язків між її основними складовими та розподіл між ними прав і відповідальності. Для виробничих підрозділів характерна професійна організація, її основні риси — мінімальна техноструктура та ієрархія середнього рівня, численний обслуговуючий персонал. Якщо організаційна структура справді ефективна, то один підрозділ, наприклад фінансовий відділ, може функціонувати як система попередження для іншого підрозділу, наприклад виробничого відділу або відділу постачання. Протягом усього процесу створення продукту у виробництві необхідно підтримувати взаємозв'язки одних підрозділів з іншими. Це взаємозв'язки та відносини лінійних, функціональних і програмних керівників підрозділів маркетингу, фінансів підприємства. Сааме горизонтальні, вертикальні та діагональні посадові зв'язки цих підрозділів є основою для ефективної організації виробничого процесу, упорядкування діяльності підрозділів, забезпечення координації роботи підприємства. Однією з особливостей управління на вітчизняних підприємствах є поширення допоміжних структур — проектних і робочих груп, координаційних комітетів, які доповнюють основну структуру. Ці допоміжні структури створюються з метою вирішення проблемних для підприємства завдань, мають гнучку побудову та перетворюються після виконання своїх функцій.

5. Якою може бути виробнича структура підприємства?

Структура підприємства - це його внутрішній устрій, який характеризує склад підрозділів та систему зв'язків, підпорядкованості та взаємодій між ними. У практиці господарювання виділяють загальну, виробничу та організаційну структуру управління.

Структура підприємства визначається наступними основними факторами:

- розміром підприємства;

- галуззю виробництва;

- рівнем технології і спеціалізації підприємства.

Слід зазначити, що будь-якої стандартної структури не існує. Вона постійно коректується під впливом виробничо-економічної кон'юнктури, науково-технічного прогресу, соціальноекономічних процесів.

Основу діяльності кожного підприємства становлять виробничі процеси, які виконуються в певних підрозділах. Склад цих підрозділів і характеризує виробничу структуру підприємства. Виробничі підрозділи підприємства - цехи, ділянки, обслуговуючі господарства і служби (прямо чи опосередковано), що беруть участь у виробничому процесі. Зв'язки між ними взяті в сукупності складають його виробничу структуру.

Існує кілька принципів класифікації виробничих структур.

1 Залежно від підрозділу, на основі якого будується структура, розрізняють цехову, безцехову і комбінатну виробничу структури. Цех - відокремлений в адміністративному відношенні ланка, що виконує певну частину загального виробничого процесу відповідно до внутрішньозаводської спеціалізацією. За характером своєї діяльності цехи поділяються на: основні, допоміжні, обслуговуючі та побічні.

До основних підрозділам відносяться цехи в яких виконується певна частина виробничого процесу по перетворенню сировини, матеріалів, напівфабрикатів в готову продукцію або здійснюється ряд стадій виробничого процесу для виготовлення якого-небудь виробу, тобто беруть участь у виготовленні продукції, призначеної для реалізації.

До допоміжних підрозділам відносяться цехи, що виготовляють продукцію, споживану всередині підприємства, або виконують роботи для власних потреб, наприклад, на машинобудівних підприємствах це ремонтні, інструментальні, енергетичні.

Обслуговуючі підрозділи (цехи) і господарства виконують роботу по обслуговуванню основного і допоміжного виробництва (транспортування і зберігання сировини, напівфабрикатів, готової продукції). До них відносяться складське господарство, транспортні цехи, санітарно-технічні пристрої, служба озеленення. У практиці роботи промислових підприємств деякі обслуговуючі цехи (наприклад, транспортний) відносять до допоміжного виробництва. Однак не слід змішувати обслуговуючі процеси (транспортування, зберігання, контроль) з виробництвом продукції для власних потреб підприємства.

Побічні цехи та підсобні господарства займаються, як правило, переробкою та використанням відходів основного виробництва. До них відносяться цехи виробництва товарів народного споживання, тарний, будівельний, відгодівельні пункти. Крім цехової організації виробництва існує і безцехову виробнича структура. її сутність полягає в тому, що вона характерна для підприємств з відносно простим виробничим процесом і основою її побудови є виробничі ділянки, на яких виконуються технологічні однорідні роботи, або виробляється однотипна продукція.

На великих підприємствах кілька однорідних цехів можуть бути об'єднані в корпус. У цьому випадку корпус стає основним структурним підрозділом підприємства. Така виробнича отримала назву корпусних. Різні виробництва, що складаються з декількох однорідних цехів.

На підприємствах, де здійснюються багатостадійні процеси виробництва, характерною ознакою яких є послідовність процесів переробки сировини (хімічна, текстильна промисловість) використовується виробнича структура. Її основу складають підрозділи, які виробляють закінчену частину готового продукту (чавун, сталь, прокат і т.д.).

2 За формою та виникнення основних цехів всі підприємства можуть бути класифіковані на:

а) технологічно спеціалізовані, коли виконуються певні технологічні операції (наявність ливарного, ковальсько-штампувального, механічного, складального цехів). Технологічна структура використовується переважно на підприємствах одиничного і дрібносерійного виробництва з різноманітною та нестійкою номенклатурою продукції;

б) предметно спеціалізовані, коли випускається конкретний продукт (предмет). При предметної структурі основні цехи підприємств, їхні ділянки будуються за ознакою виготовлення кожним з них певного виробу або який-небудь з його частин або певної групи деталей. Предметна структура використовується на підприємствах великосерійного та масового виробництва з обмеженою номенклатурою та значними обсягами продукції;

в) змішані, т. передбачають як поєднання технологічної так і предметної спеціалізації.

3 В залежності про наявності основних і допоміжних процесів розрізняють підприємства з комплексною та спеціалізованою структурою виробництва. Підприємства з комплексною виробничою структурою мають всю сукупність основних та допоміжних цехів, а зі спеціалізованою структурою - лише їх частину.

При цьому підприємства з спеціалізованою структурою поділяють на:

- підприємства механоскладального типу, які випускають продукцію з деталей. вузлів і агрегатів, що виготовляються на інших підприємствах;

підприємства заготовленого типу, що спеціалізуються на виробництві заготовок;

- підприємство спеціалізоване на виробництві окремих деталей.

Формування виробничої структури здійснюється під впливом багатьох факторів. Головним з них є: виробничий профіль підприємства; обсяги виробництва продукції; рівень спеціалізації; місцезнаходження підприємства.

Побудова раціональної виробничої структури підприємства здійснюється в наступному порядку:

- встановлюються число цехів, учасників підприємства, їх потужність у розмірах, забезпечують заданий випуск продукції;

- розраховуються площі для кожного цеху і складу, визначається просторові розташування в генеральному плані підприємства;

- плануються всі транспортні зв'язки всередині підприємства, необхідні впливу комунікацій;

- намічаються найкоротші маршрути пересування предметів праці по ходу виробничого процесу.

До складу будь-якого підприємства входять не тільки виробничі підрозділи, а й відділи апарату управління, організації культурно-побутового призначення. Тому поряд з виробничою існує загальна структура підприємства. Типова загальна структура підприємства зображена на малюнку.

Підприємство очолює директор. Він здійснює керівництво підприємством у цілому.

Першим заступником директора є головний інженер. Він керує науково-дослідними та експериментальними роботами, безпосередньо відповідає вдосконалення техніки і технологи виробництва.

Економічну службу на підприємстві очолює головний економіст (заступник директора з питань економіки). Він відповідає за організацію планової роботи підприємства. Відділи, які знаходяться у його підпорядкуванні, здійснюють контроль за виконанням завдань, проводять аналіз діяльності підприємства. У його компетенції також вирішення фінансових питань, організації праці та заробітної плати.

Головним завданням начальника виробництва є забезпечення виконання планів підприємства. З цією метою начальник виробництва та виробничий відділ, який знаходиться у його підпорядкуванні, розробляють оперативні плани випуску продукції для кожного цеху, забезпечують ритмічну роботу, здійснюють контроль і регулювання виробничого процесу.

Маркетингові функції вивчення попиту, ринків збуту, реклами, а також матеріально-технічного забезпечення виробництва покладаються на заступника директора з комерційних питань.

Заступник директора з кадрів і соціальних питань відповідає за реалізацію кадрової політики підприємства.

Декілька підрозділів апарату управління підприємства підпорядковується безпосередньо директору. Облік виробництва, контроль коштів, використання балансів, розрахунки з працівниками та службовцями здійснює бухгалтерія.

Функції контролю якості продукції, запобігання браку, розробки та впровадження систем управління якістю здійснює відділ технічного контролю. Реалізацію діловодства на підприємстві, а саме прийом та реєстрацію вхідної документації, облік, розподіл, організацію внутрішнього документообігу, відправлення та зберігання документів забезпечує канцелярія.

Директору підприємства також безпосередньо підпорядковуються начальники цехів, які здійснюють технічне та господарське керівництво відповідним цехом.

Промислові підприємства, що спеціалізуються на виробництві складних і трудомістких видів продукції, складаються, як правило - з десятків цехів, лабораторій, відділів.

Для того, щоб кожен працівник, що займає робоче місце в будь-який відрізок часу робив те, що необхідно іншим і всьому підприємству в цілому, потрібні керуючі органи, на які покладається визначення довгострокової стратегії, координації та контроль поточної діяльності персоналу, а також найм, оформлення і розстановка кадрів.

6. Охарактеризувати дивізійну (лінійну) структуру побудови підприємства.

Дивізійні структури –це структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (структурних підрозділів, відділень) і відповідних їм рівнів управління з наданням таким підрозділам оперативно-виробничої самостійності і з перенесенням на цей рівень відповідальності за понесені витрати і отримані доходи, внаслідок чого вище керівництво концентрується на вирішенні стратегічних завдань, пов'язаних із зростанням і розвитком підприємства в цілому (рис. 1.3).

Поділ компанії за підрозділами (дивізіонами) проводиться, як звичайно, за одним з трьох принципів:

– за продуктовим - з урахуванням особливостей продукції, що

випускається, або послуг, що надаються;

– залежно від орієнтації на конкретного споживача;

– за регіональним - залежно від обслуговуваних територій.

7. Визначити специфічні особливості побудови функціональної, лінійно-функціональної і матричної структури управління підприємством.

Функціональні структури засновані на поділі функцій між структурними підрозділами (фахівцями) з підпорядкуванням їм всіх нижчих підрозділів. Цей вид організаційної структури передбачає підпорядкування одного працівника декільком вищим керівникам, що реалізують свої функції.

При цьому внутрішня структура підрозділів будується за лінійним принципом. Наприклад, начальник ділянки о ділянки одночасно підпорядковує заступникам директора з виробництва, комерції і економіки.

Лінійно-функціональні структури є найбільш поширеними і засновані на побудові структури підприємства з використанням переплетення виконання вузькосаних функцій із системою підзвітності й відповідальності за безпосереднє виконання поставлених завдань.

Матричні структури відображають закріплення в організаційній побудові підприємства двох напрямів керівництва:

– вертикального - управління структурними підрозділами підприємства;

/p>

– горизонтального - управління окремими проектами або програмами.

Особливістю таких структур є те, що вони часто використовуються, коли вибрана організацією стратегія акцентує увагу на отриманні високоякісного результату з великої кількості проектів у галузі високих технологій (розробка програмних продуктів).

8. Кого називають бухгалтером-аналітиком?

Бухгалтеры, наделенные управленческими функциями, называются бухгалтерами-аналитиками (бухгалтерами-менеджерами). В организационной структуре любого предприятия между его отдельными подразделениями возможны линейные и нелинейные (штатные) производственные отношения. Линейные отношения предполагают дачу указаний подчиненным лицам. Главный бухгалтер-аналитик отвечает за работу всей бухгалтерской службы, следовательно, здесь также присутствуют линейные отношения. Нелинейные (штатные) производственные отношения возникают тогда, когда один отдел предоставляет услуги другим отделам (например, отделы кадров, снабжения, проектирования, финансового обеспечения). В этом смысле функции бухгалтера-аналитика также носят штатный характер, так как подчиненная ему бухгалтерская служба консультирует, обслуживает и координирует остальные подразделения предприятия.

9. Яку участь приймає бухгалтер-аналітик в організації та мотивації праці?

Бухгалтер відіграє значну роль на всіх етапах управління: в процесі планування діяльності він бере участь у складанні та узгодженні бюджетів, розробці стандартів витрат, надає інформацію про минулі події та складає розрахунки щодо можливих наслідків майбутніх дій

Функціональні обов'язки ведення управлінського обліку покладаються на бухгалтерів-аналітиків. Бухгалтер-аналітик – це працівник бухгалтерії, який готує інформацію для прийняття управлінських рішень.

Таким чином, бухгалтер-аналітик допомагає менеджерам у виконанні ними функцій планування, контролю, організації та мотивації.

10. В чому полягає контрольна функція бухгалтера-аналітика?

Контроль. Данный процесс невозможен без участия бухгалтера-аналитика. По окончании отчетного периода он составляет отчеты об исполнении бюджета (плана) каждым центром ответственности, в которых приводится сравнительный анализ запланированных и достигнутых результатов. При этом выявляются нежелательные расхождения между фактическими и плановыми показателями, определяются причины этого, чтобы в дальнейшей работе исключить их влияние. Отчеты, подготовленные бухгалтером-аналитиком, с одной стороны, позволяют объективно оценить деятельность руководителей центров ответственности, а с другой—информируют менеджеров и руководство о том, на каких участках не удалось достичь плановых показателей. Таким образом, бухгалтер-аналитик осуществляет в организации управленческий контроль.

11. Які функції виконує бухгалтер-аналітик у процесі управління?

Функции бухгалтера-аналитика складывается из планирования, контроля и стимулирования.

Планирование. На стадии планирования бухгалтер-аналитик участвует в разработке частных бюджетов предприятия, которые затем сводятся им в общий (генеральный) бюджет, представляемый на утверждение руководству. При разработке производственного бюджета (производственной программы предприятия) благодаря деятельности бухгалтера-аналитика обеспечивается сопряженность в работе отдельных цехов, участков и бригад, предотвращается появление так называемых узких мест в производственном процессе. Он участвует в обсуждении производственной программы предприятия, в оценке предложений по капитальным вложениям, выявляет наиболее рентабельные виды продукции, рекомендует потенциальные рынки сбыта и оптимальные цены. Современный бухгалтер-аналитик в равной мере должен владеть методами оперативного бухгалтерского учета, финансового анализа и финансового планирования.

Стимулирование. Бюджеты и отчеты об их исполнении, подготовленные бухгалтером-аналитиком, стимулируют деятельность персонала предприятия, ведь бюджеты содержат плановые показатели, которые должны быть достигнуты.

12. За якими принципами організується управлінський облік?

Принципи побудови управлінського обліку

Підприємство може самостійно розробляти систему і форми внутрішньо - господарського управлінського обліку, а також звітності і контролю господарських операцій. Отже, неможливо визначити чіткий порядок організації управлінського обліку на кожне підприємство, однак можна визначити цілий ряд факторів, які впливають на його побудову, а також визначити загальні принципи організації обліку для управлінських потреб.

Організація бухгалтерського управлінського обліку на підприємстві складається з трьох етапів:

1.Методологічний;

2.Технічний;

3.Організаційний.

На першому етапі обирається модель управлінського обліку в залежності від його мети, визначаються об'єкти та методи обліку витрат, а також елементи бухгалтерського обліку, які можуть служити для формування інформації необхідної для прийняття управлінських рішень. Це план рахунків управлінського обліку, складання калькуляційних статей та інше.

На другому - технічному - етапі обирається склад регістрів аналітичного обліку, форми внутрішньої звітності і визначення напрямку руху інформації в середині підприємства.

Третій етап передбачає розподіл обов'язків між працівниками в системі управлінського обліку. Створення системи управлінського обліку для конкретних цілей також відбувається в три етапи, кожен з яких вирішує специфічні завдання:

· формування управлінського рішення, облікової задачі або аналіз і опис існуючого рішення. Дії виконуються у наступній послідовності: а) визначається управлінська задача та її управлінське рішення; б) визначається перелік даних, які необхідні для її вирішення, а також, система їх збирання та правила документообороту; в) визначаються результати, яких планується досягти та призначаються відповідальні за досягнення результатів.

· ув'язка прийнятих рішень із існуючими управлінськими рішеннями, обліковою політикою, бухгалтерською практикою і існуючими обліковими технологіями. На цьому етапі обов'язково необхідно узгодити дані управлінського обліку з даними фінансового і податкового обліку. Потрібно, щоб результати за період за різними методами обліку відрізнялись в незначній мірі. Розроблена технологія управлінського обліку може потребувати зберігання специфічних даних або реалізації даних нових функцій у програмному забезпеченні;

· впровадження облікових технологій, якщо всі дії попередніх етапів виконано максимально чітко, то на третьому етапі не повинно виникати проблем.

Необхідно офіційно покласти відповідальність за збирання та аналіз даних на конкретних працівників, розробити посадові інструкції для виконавців.

Організаційна структура управлінського обліку на підприємстві залежить від організаційної та виробничої структури. Організаційна структура забезпечує узгодженість окремих видів діяльності підприємства, та зусиль по виконанню основних завдань та цілей.

Виробнича структура підприємства показує склад та структуру цехів, служб, їх потужність, форми побудови та взаємозв'язку на кожному рівні управління підприємством. Побудова виробничої структури підприємства залежить від типу, масштабу підприємства, складності технологічних процесів.

13. У чому полягає мета організації обліку по центрах відповідальності?

Облік за центрами відповідальності – це така управлінська бухгалтерська система, яка обробляє планову і фактичну бухгалтерську інформацію про входи (витрати) і виходи (результати) центра відповідальності. На відміну від системи диференціювання витрат і доходів, яка використовується для оцінки конкретних разових завдань (проектів, варіантів рішень) за релевантною інформацією, облік за центрами відповідальності передбачає врахування повного (постійного) потоку інформації. На відміну від обліку повних витрат, який зосереджує увагу на окремих видах діяльності, продуктах або програмах чи замовленнях, облік за центрами відповідальності зосереджується на обліку витрат і доходів окремих структурних підрозділів (центрів відповідальності).

Облік за центрами відповідальності базується на таких принципах:

1) менеджер відповідає тільки за ту діяльність, що перебуває під його контролем;

2) менеджер бере участь у визначенні цілей, за якими оцінюється його діяльність;

3) менеджер зацікавлений у досягненні поставленої перед ним та його підрозділом мети;

4) чітко визначається роль обліку в системі заохочення працівників;

5) звіти про результати роботи підрозділів повинні складатися регулярно і використовуватися для оцінки діяльності центрів відповідальності.

Спершу метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності кожного менеджера за витрачання певних ресурсів. Зараз головною метою обліку відповідальності є не стільки контроль за витратами, скільки допомога менеджерам в організації самоконтролю, у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінці результатів діяльності.

Система обліку за центрами відповідальності передбачає:

- визначення центрів відповідальності;

- складання бюджету для кожного центру відповідальності;

- регулярне складання звітів про виконання бюджету;

- аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру відпо-відальності.

14. Що таке «центр відповідальності» і для чого його виділяють?

ЦЕНТР ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ— структурний підрозділ підприємства, менеджер якого несе відповідальність за певні показники в межах своїх функціональних обов’язків. Структура центрів відповідальності повинна відповідати організаційній структурі управління ФП.

Традиційно Ц.в. поділяються на чотири типи: центр витрат, центр інвестицій, центр доходу, центр прибутку. Центр витрат — це структурний підрозділ, менеджер якого несе відповідальність тільки за витрати. Для вітчизняних ФП, яким притаманна лінійно-функціональна організаційна структура, типовими центрами витрат є виробничі цехи, технологічні служби, відділ маркетингу, відділ матеріально-технічного забезпечення, планово-економічний відділ, бухгалтерія, відділ кадрів, юридичний відділ, канцелярія, відділ охорони.Центр інвестицій — це структурний підрозділ, менеджер якого несе відповідальність за інвестиційні витрати і результати реалізації інвестиційного проекту. Типовим центром інвестицій на ФП є відділ капітального будівництва. Центр доходу — це структурний підрозділ, менеджер якого несе відповідальність за дохід та витрати тільки від власної діяльності. На ФП центрами доходу є відділ збуту, який є відповідальним за обсяги реалізації ЛЗ і витрати на їх збут. Центр прибутку — це підрозділ, менеджер якого несе відповідальність за витратну і доходну частини основного бюджету, тобто за прибуток підприємства у цілому. Центром прибутку є саме ФП, яке контролює чистий прибуток, що є підсумком результатів діяльності всіх підрозділів підприємства.

Залежно від типу відповідальності для кожного центру повинні встановлюватися власні цільові показники, які закладаються у бюджети діяльності структурних підрозділів. Виконання цих показників є умовою преміювання працівників відповідних Ц.в. Кількісне зіставлення фактичних значень цільових показників із запланованими дозволяє визначити виконання умов преміювання Ц.в.

15. Яке поняття ширше – центр витрат або центр відповідальності і чому?

16. Як краще розподілити обов'язки в бухгалтерії на підприємстві, де ведуть управлінський облік?

Для того, щоб організувати управлінський облік на підприємстві, слід виконати такі дії:

1. Зафіксувати в наказі факт ведення управлінського обліку. Досить часто відповідний пункт є в наказі про облікову політику. З вимог Закону про бухоблік випливає, що управлінський облік не є елементом облікової політики, яка спрямована на складання фінансової звітності. Організацію управлінського обліку доцільно передбачити в окремому наказі, адже наказом про облікову політику можуть скористатися аудитори або представники податкових органів. Отже, вони можуть побачити інформацію щодо управлінського обліку.

2. Обов'язки з організації ведення управлінського обліку покладаються на головного бухгалтера, який повинен подавати результати управлінського обліку директорові за формами та періодичністю.

2. Закріпити за фахівцями певні ділянки роботи у відповідних посадових інструкціях. Як правило, обов'язки щодо організації управлінського обліку покладають на головного бухгалтера.

7. Організувати роботу з підготовки для керівника підприємства пропозицій щодо: розробки системи і форм внутрішньогосподарського (управлінського) обліку та правил документообігу.

На підставі посадової інструкції та з огляду на побажання керівництва розробляють форми управлінського обліку та періодичність їх подання, що їх доцільно затверджувати у вигляді додатків до відповідного наказу.

Самі обов'язки щодо заповнення управлінських форм покладають на рядових працівників бухгалтерії, які відповідають за певні ділянки обліку , або працівників інших структурних підрозділів, наприклад, фінансового або планового відділу.

6. Кожного понеділка об 11-00 подавати головному бухгалтеру інформацію про виручку від реалізації товарів, отриману за минулий тиждень, у розрізі відділів магазину.

Зазначимо, що суб'єктом управлінського обліку може бути не лише найманий працівник підприємства.

Увага!

У разі коли бухгалтерський облік на підприємстві веде не найманий працівник, а суб'єкт господарської діяльності за угодою цивільно-правового характеру, то в цій угоді доцільно конкретизувати обов'язок щодо ведення управлінського обліку (якщо керівник вважатиме це за потрібивільно-правового характеру, то в цій угоді доцільно конкретизувати обов'язок щодо ведення управлінського обліку (якщо керівник вважатиме це за потрібне).