Инновационные семинары

Инновационный семинар представляет собой особую форму орга­низации совместной деятельности людей по решению сложных, раз­мытых проблем, препятствующих целенаправленному формированию желаемого будущего. Консультант, использующий в своей работе ин­новационный семинар, выступает одновременно в нескольких поз циях: исследователя (диагноста), эксперта в области управлени организации, поведенческих наук, а возможно, и в области фина сов, экономики и права, методолога и методиста, системщика, рук водителя и организатора семинара, а также предпринимателя-пр^-тика, поскольку он зарабатывает себе на хлеб профессиональн]

консультированием. Когда работает группа консультантов, а в круп­ных консультационных проектах это всегда так, появляется возмож­ность специализации отдельных консультантов. Самое главное йри этом — сохранять дженералистский (общий) подход всей команды консультантов.

Рассмотрим основные особенности инновационных семинаров как формы групповой деятельности по решению проблем.

1. Рабочим процессом в инновационном семинаре всегда явля­
ется процесс стратегического решения проблем. Для его организации
используются разнообразные средства: системный анализ, инноваци­
онный метод, технология группового решения проблем, различные
техники мышления и т.д.

В течение нескольких дней участники работы вместе с консуль­тантами делают шаг за шагом ко все более глубокому пониманию природы возникшей кризисной или проблемной ситуации, содержа­ния и глубинных затруднений и проблем, к поиску и конструирова­нию средств выхода из этих ситуаций, снятия или разрешения про­блем уже в ходе семинара.

Консультант, организующий работу, исходит из теоретико-мето­дологических предпосылок и моделей, позволяющих получить на выходе позитивные практические изменения в ситуации, например, таких как методологическая модель «субъект — матрица», принци­пы репрезентационного моделирования, модель саморазвивающей­ся системы и некоторые другие. Содержательную работу ведут пред­ставители организации-заказчика, поскольку именно они будут в дальнейшем носителями и идеологами практических преобразований в организации.

2. Если раньше в качестве инструментальных средств решения
различного рода проблем использовались достаточно жесткие техно­
логии организации групповой работы и участники работали, строго
следуя процедурам, техникам и операциям, внося в соответствую­
щие «матрицы» индивидуальное и групповое содержание, то в по­
следние пять-шесть лет эти технологии служат лишь некоторым ме­
тодологическим и методическим ориентиром, «размытыми матри­
цами», которые все чаще модифицируются участниками и консуль­
тантами с учетом нового уровня неопределенности ситуации, нового
и иного уровня сложности проблем и изменившегося менталитета
участников работы.

«Размывание» методических модулей, использование их с другими целями, их видоизменение, дополнение и замена позволяют адекват­нее ориентироваться в ситуации высокой неопределенности и решать сложные проблемы. Среди консультантов растет понимание того, что при работе с социальными системами применять социальные тех-

нологии часто бывает некорректно, поскольку они здесь имеют дело с живыми социальными организмами, работа с которыми вступила в посттехнологическую фазу, а ее главная особенность — ориента­ция на жизнетворчество.

Сегодня в инновационных семинарах используется богатейший методический арсенал и разнообразные формы работы. Иногда на се­минарах в день меняется до 12 форм работы, причем преобладают общегрупповые, межгрупповые и групповые. Проводятся семинары, как правило, на выезде, режим работы интенсивный — до 12 ч и более в день. Разнообразие форм работы возрастает за счет все большего подключения интеллектуального и творческого потенциала участников.

3. Один из ключевых принципов организации работы на инно­вационных семинарах — принцип самопрограммирования. В соответ­ствии с этим принципом работа семинара строится не на основе заранее и жестко заданной программы, а на основе построения ка­ждого последующего шага с учетом и на основе результатов преды­дущего. При таком подходе становится бессмысленным составление программ до семинара.

Реальные события на семинарах всегда развиваются иначе, чем это предусматривается программой, поскольку жизнь сложнее любых на­ших построений. Эти различия — интереснейший материал и предмет для размышлений над природой собственных способов программи­рования. Хотя многие консультанты в ходе семинаров и пытались «втиснуть» живые процессы и события в прокрустово ложе программ, неимоверно обедняя и искажая эти процессы. Традиционные кон­цептуальные, методологические и методические средства все больше «гнулись и ломались» в реальных ситуациях семинаров, особенно когда дело касалось острых жизненных, производственных и управ­ленческих проблем.

Постепенно пришло понимание, что программирование должно быть организовано как-то иначе. На семинарах довольно часто уча­стники, поняв ситуацию, предлагают новые способы работы сами. И если при жестко программном подходе к организации семинара реакция консультантов на это была как на «непонимание», «наруше­ние», «посягательство» на святую функцию профессиональных веду­щих, то постепенно такие предложения приобрели статус основного материала, средств и способов работы.

Программирование было перенесено из подготовительного этап в рабочую фазу семинара, изменился и субъект программирования. Теперь таким субъектом стала группа «участники + консультанты», а иногда и просто «участники». Осуществляя самопрограммирова­ние участники быстрее выходят из отчужденного состояния, у них

появляется интерес, начинают работать глубинные энергии. Так была достигнута полная открытость этой формы работы для транс­формаций и развития.

4. Успешность инновационных семинаров во многом определяется
способностью консультантов выявлять, активизировать и развивать
резервные возможности каждого участника и группы в процессе
решения проблем. Этим целям служат формы и методы интенси­
фикации индивидуальной и групповой работы, выдвинутые и реа­
лизованные Г. Лозановым, Г. Китайгородской и В. Петрусинским.
Для интенсификации работы участников семинара необходимо опи­
раться одновременно на сознательную и подсознательную работу,
вводить сверхбольшие объемы информации, интенсифицировать груп­
повую динамику и творческие процессы. Таким образом, средства
интенсификации инновационной деятельности становятся одновремен­
но средствами выявления, активизации и развития резервных творче­
ских возможностей участников.

В первой трети семинара всегда наступает момент кризиса, после которого участники как бы возвращаются в состояние первородной талантливости. В этом состоянии они начинают продуцировать та­кие идеи и события, которые невозможно получить ни одним из рациональных методов, даже самых изощренных. За счет внесения огромного опыта, таланта, идей участников события инновацион­ных семинаров значительно обогащаются и усложняются. Чем бо­лее открытыми и яркими становятся участники, тем больше содер­жательных идей появляется в результате их работы. Консультант в этой ситуации стремится делать только то, чего пока не могут де­лать участники.

Значительные изменения в практике могут осуществиться лишь при условии изменений на уровне ценностей. Если представители организации хотят произвести какие-то существенные изменения в своей практике, они должны начать с пересмотра своих ценностей, верований и стереотипов.

Ключевые события на инновационных семинарах все чаще стано­вятся результатом столкновения ценностных оснований утверждений и действий участников, постановки ими целей, видения будущего и т.д. Это связано с анализом и активизацией побудительных сил, движу­щих людьми, — интересов, приверженности, энергии и т.п. Резерв­ные возможности участников работы раскрываются через раскрытие мировоззренческих моделей, ценностных структур, механизмов дей­ствия подсознания, что происходит в пограничных состояниях, ко­торые возникают в результате интенсификации всех процессов.

5. Самопрограммирование и задействование резервных возмож­
ностей всех участников инновационных семинаров привели к пере-

ходу работы на семинарах в режим порождения новых методиче­ских идей, соответствующих новым состояниям и требованиям уча­стников, организаций, социокультурных систем в целом. Продуциро­вание методологических, методических и организационных идей в ходе семинара — это, конечно же, высший пилотаж в работе консультанта. Это тот ориентир, на который сегодня направляют свои профессио­нальные усилия наиболее продвинутые консультанты. Высшим дос­тижением и успехом инновационного семинара становится ситуа­ция, в которой начинают продуцировать методические идеи, другие средства и формы работы, сами участники. Это означает, что они не только поняли суть инновационной методологии и формы работы, но и освоили их до такой степени, что могут пользоваться ими само­стоятельно. А это и есть главная перспективная цель всей работы: вооружить участников методами и формами работы, которые бы они использовали в своей практике для решения собственных проблем.

Обучить человека онтологическому синтезу (онтология — учение о бытии, его основах, принципах, структуре и закономерностях) — значит научить его создавать такие реальности, которые были бы результатом адекватного проецирования образцов и программ на материал мира, в результате чего могли бы осуществляться эффек­тивные действия. В данном случае обучение можно было бы счи­тать эффективным.

Такое учебное взаимодействие (а это именно взаимодействие, а не воздействие) — становится органичной частью общей реально­сти для человека обучающего и человека обучаемого. Оно соответ­ствует их намерениям, целям и соглашениям, строится как взаимо­обучение, в него вложены все силы и возможности сторон плюс не­что сверх этого. Оно насыщено силой, энергией и насыщает силой и энергией окружающих людей, дает наивысшие из всех возможных результаты и не ведет к растрате сил и энергии.

Общая задача обучения онтосинтезу распадается на три подза­дачи по обучению:

• отбирать образцы и программы, которые позволяют порож­дать, синтезировать действительную реальность и действовать в ней адекватно и эффективно;

• осознанно трансформировать, модифицировать образцы и про­граммы с целью порождения действительной реальности и аде­кватного эффективного действия.

• создавать новые образцы и программы, открывая этим перед человеком неограниченные возможности саморазвития и конструирования бесконечного количества миров.

Для решения этих задач создаются такие условия, которые стиму­лируют человека и позволяют ему осознанно воссоздавать или синте-

зировать те реальности, в которых он хочет эффективно действовать. Человек не только получает знания, не только обучается умениям и навыкам, профессиональной деятельности; в нем развивается спо­собность синтезировать реальности и эффективные действия в этих реальностях. Это становится возможным при следующих условиях:

• восстановление способности впитывать мир «всеми порами души и тела»;

• обретение способности делать «лист ума и сознания» чистым, пустым;

• развитие психики до способности свободно избавляться от внут­ренних ограничений и сопротивления.

В результате человек оказывается способным освоить теорию, методологию и практику онтосинтеза на парадигмальном уровне, что и приводит к резкому повышению эффективности его обучения, его действий, продуктивности жизни в целом.

Описанная методология инновационного обучения активно ис­пользуется в ходе инновационных семинаров.

Участникам стратегической работы для постановки целей пред­лагается модифицированный метод «анализа разрывов», представляющий собой систему координат, где по вертикали откладывается точка ус­ловной эффективности работы управленческой команды либо властной структуры, а по горизонтали — временной лаг в три — пять лет. Далее проводится анализ возможной динамики показателя эффек­тивности в течение выбранного временного лага в трех вариантах.

Первый вариант: команда (организация) остается через опреде­ленный промежуток времени на том же уровне эффективности (точка А) за счет совершенствования того, что уже есть. Реально же такая стратегия — стратегия сохранения достигнутого уровня, или стратегия совершенствования, ведет к снижению уровня эффектив­ности (точка А') в силу объективных обстоятельств (различного ро­да риски, неучтенные факторы, новые нормативные акты, форс-мажор и т.п.). Вероятность достижения точки А*' (значительное повышение уровня) есть, но она ничтожно мала. При этой страте­гии весьма вероятна ситуация достижения точки А*, что опасно для существования структуры в целом.

Второй вариант: Поскольку у каждой команды есть некоторое представление о развитии, на заданный временной промежуток вре­мени намечен ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности ее работы (точка В). Однако в силу перечисленных для первого варианта обстоятельств наиболее реально достижение меньшей эффективности (точка В*), что обычно приводит к не­удовлетворенности и разочарованию. Кроме того, через некоторый промежуток времени представления о возможностях повышении

эффективности у тех, кто ведет стратегическую работу, значительно меняются.

Таким образом, этот подход, а именно стратегия развития, как и стратегия совершенствования, строится на идеологии планирова­ния от достигнутого и ориентирован на ограничения и препятствия, определяющие возможности достигнутого уровня эффективности управления.

Третий вариант: командой выдвигается суперцель С, недостижи­мая с точки зрения сегодняшних возможностей и ограничений. Ко­манде предлагается поработать в «разрыве» между зонами С и В, ориентируясь не на ограничения и не на достигнутый уровень, а на принципиально новые возможности. Реально может быть достигнута некоторая точка С\ находящаяся ниже точки С, и соответствующая известному высказыванию: «Стремясь к невозможному достигаешь максимума». Эта точка и будет знаменовать прорыв команды (орга­низации, структуры) на новый уровень эффективности, недостижи­мый другими способами. Это — стратегия прорыва, или стратегия трансформации.

Работа над содержанием суперцели проводится в групповой фор­ме. Создается несколько рабочих групп и делаются попытки сформу­лировать суперцель для всей команды исходя из максимально воз­можных притязаний и перспективных потребностей членов этих групп. Затем полученные суперцели обсуждаются в дискуссионной форме всеми участниками работы. При этом особый акцент делается на способах и методах выработки суперцели. Определяется, шла ли группа от достигнутого или ориентировалась на цель, требующую поиска, изобретения действительно новых возможностей и идей для преодоления «разрыва» между зонами В и С.

Далее из представителей рабочих групп создается группа синте-! за, которая сводит все суперцели в* единую. На практике для полу­чения работающей суперцели иногда приходится делать до пяти-шести таких итераций. Полученная в результате суперцель выпол­няет следующие функции:

• стратегически ориентирует и интегрирует усилия членов управ­ленческой команды на ее достижение;

• стимулирует творческий поиск новых возможностей и транс-, формацию менталитета участников работы;

• мотивирует членов управленческой команды и персонала opra»j низации;

• стимулирует разработку стратегических программ и стратеги-; ческую работу в организации в целом;

• выводит организацию на новый, гораздо более высокий уро­вень эффективности и жизнеспособности.

Единица стратегической программы достижения суперцели — проект. Как видно из описанных идей, методология стратегической работы содержит в себе достаточно мощные средства собственного саморазвития.

Контрольные вопросы

1. Каковы основные показатели качества консультационной услу­ги?

2. Дайте оценку качества консультационной услуги.

3. В чем особенности качества консультационной услуги?

4. Опишите инновационные процессы в управленческом консуль­тировании.

5. Охарактеризуйте вопросник качества консультационной услуги в сфере юриспруденции.

6. В чем цель проведения инновационных семинаров?

X Управленческое консультирование