Роль УК в обеспечении инновационного процесса

Оценка качества консультационной услуги связана с изучением взаимоотношений УК с инноватикой — областью науки, изучающей инновационные процессы. Необходимость такого изучения особенно проявилась в условиях функционирования товарно-денежных отно­шений, наиболее эффективно стимулирующих инновационные про­цессы. Инноватика, объединяющая усилия различных специалистов (экономистов, философов, инженеров, социологов, психологов, юристов), и управленческое консультирование по сути своей неот­делимы друг от друга, поскольку консультирование — это обеспечение инновационного процесса.

Новации и нововведения связаны между собой управленческим консультированием, и эта связь наглядно показана на рис. 7.2. При этом управленческое нововведение (УН)входит как элемент в управлен­ческое консультирование, и его можно считать сердцевиной УК.

Жизненные циклы новации и нововведения (по стадиям пред­ложенным А.И. Пригожиным) расположены на разных горизонтах

и связаны в своеобразное инновационное кольцо. Инновационные процессы на предприятии могут быть интенсифицированы при на­личии целостной инновационной триады «новация — УК — нововве­дение». Основанием для такого утверждения являются факт застоя в инновационных процессах в условиях командно-административ­ной системы управления и неудачные попытки реализовать в этой системе УК. Старый хозяйственный механизм не смог создать соот­ветствующую ситуацию, в которой «система только тогда будет от­крыта новшествам, когда их освоение станет условием ее сохране­ния» [47]. Это может произойти в условиях рыночной экономики, когда борьба за самосохранение любой организации автоматически ускорит интеграцию элементов (стадий) инновационного процесса и сама жизнь потребует создания новой управленческой инфраструк­туры вообще и консультационных фирм в частности.

Каждое предприятие имеет свой инновационный потенциал, представляющий собой богатую почву для генерации идей, изобре­тений, рацпредложений. В практической деятельности эффектив­ность любой системы управления определяется способностями и умением руководителя и его «команды» создать благоприятные для генерации идей условия. Максимальная реализация инновационно­го потенциала организации является генеральным направлением приложения усилий управленцев и консультантов. Таким образом, складывается еще одно направление деятельности УК — по возбуж­дению и ускорению инновационных процессов в организации.

Инновационные процессы на производстве развиваются в двух направ­лениях, соответствующих управлению по видам деятельности — на­учно-технической и социально-экономической. Под научно-техни­ческой деятельностью следует понимать управление механизмами освоения новых инженерных технологий и новых изделий. Под со­циально-экономической деятельностью понимаются правовые, эконо­мические и организационно-управленческие воздействия на объект управления. Обе составляющие управления подвержены влиянию новых педагогических (обучающих) технологий, а УК равным обра­зом направлено на обе составляющие, тем более что новации и но­вовведения специфически реализуются в каждой из них и сущест­венно отличаются друг от друга.

Суть стратегической работы, которая строится на основе инно­вационной методологии, заключается в том, что руководители и специалисты какой-либо организации или органа власти намечают контуры будущего. Фактически они «изобретают» это будущее, про­рабатывают пути и способы его достижения, создавая, придумывая принципиально новые возможности практического воплощения этого будущего, разрабатывают отдельные программы и проекты, закреп­ляющие эти направления действий на документальном уровне. Глав­ным фактором, решающим для практической реализации намечен­ной стратегии, выступает управленческая команда, члены которой участвуют в разработке стратегии и становятся в процессе этой ра­боты авторами и «собственниками» выработанных идей и направле­ний планируемых изменений.

Многолетняя практика работы с массовидными социальными про­цессами показывает, что люди в большинстве случаев принимают и разделяют только те взгляды и ценности, в выработке которых они участвуют сами. Исключение составляют те редкие случаи, когда кто-то сумеет выразить их точки зрения достаточно адекватно и точно, что бывает крайне редко. Никакая программа не может стать практическим руководством к действиям, если не будет тех, кто хо­чет, может и готов действовать по этой программе.

Стратегическая работа разворачивается на основе разделяемых членами управленческой команды целей и решений, а также ценно­стей и представлений о своем месте и своей роли в общественной, политической и хозяйственной жизни региона, о месте и роли в дея­тельности властных структур на федеральном и местном уровнях управления. Единство представлений о том, что необходимо делать для решения различных проблем, — основа единства соответствующих действий, без которого достижение поставленных целей невозможно.

Для выработки общих целей, оформления разделяемых ценностей и представлений в практике работы властных структур и структур местного самоуправления много лет успешно используются методы и формы коллективной работы, в процессе и результате которой удается выявить и согласовать большое количество различных точек зрения и представлений. Кроме того, в процессе такой работы фор­мируются и дооформляются позиции тех, у кого они были туман­ными и неопределенными.

Программы действий, разработанные коллективным разумом, вбирают в себя мысли и чаяния, надежды и чувства, стремления и намерения участников коллективной работы, что делает соответст­вующие документы жизнеспособными и практически реализуемыми. Результатом согласования становятся успешные практические дей­ствия больших социальных групп (успешные избирательные кампа­нии, проведение законодательных и других нормативных актов, принятие и реализация крупномасштабных политических и хозяй­ственных решений и т.п.).

Субъектом создания и реализации программных документов при таком подходе становятся наиболее активные, профессионально под­готовленные и заинтересованные группы представителей властных структур и структур местного самоуправления, т.е. лидерские груп­пы, распространяющие свое влияние и организующее воздействие на остальных участников деятельности по решению крупномасштаб­ных региональных проблем. Таким образом, коллективная выработ­ка стратегических программ становится одновременно средством их практической реализации. Представляемый подход не исключает, а предполагает разработку отдельных программных документов ини­циативными группами, руководителями и специалистами. На этапе выработки единой стратегии эти документы должны в соответствии с принципом плюрализма включаться в обсуждение и дальнейшую проработку «на равных». Однако созданная и утвержденная страте­гия должна стать неоспоримым руководством к действию на этапе практического воплощения.

Одним из уязвимых мест в организации стратегической работы всегда было ее методологическое и методическое обеспечение. По-

строенные по старым методологическим канонам программы на деле оказываются нежизнеспособными и противоречащими новым ситуа­циям, поскольку разрабатывались для прежних условий и вприн­ципе не способны «схватывать» новые обстоятельства, в которых приходится действовать руководителям.

Методологию работы консультантов удобно понимать как набор базовых идей, методов и форм мыслительной работы, а также описание способов их использования. Для четкого представления инноваци­онной методологии можно выделить следующие составляющие.

1. Основной, базой, абсолютно необходимой в работе с клиентом, является ресурсное состояние консультанта. Успешное консульти­рование может осуществлять только консультант, находящийся в ресурсном Состоянии, т.е. консультант по-настоящему и искренне симпатизирует клиенту и его команде, решительно настроен на конструктивное отношение к их проблемам, креативен и уверен в своих силах и возможностях, у него высокий тонус и позитивная энергетика. Он озабочен тем, что огорчает клиента. Он не озабочен своими проблемами и комплексами, не нуждается в самоутвер­ждении, готов направить все силы и средства на решение проблем этого клиента.

2. В основе методологии успешного консультирования лежит из­начальная ориентация консультанта на практические изменения, кото­рые должны быть осуществлены в результате его работы с клиентом. Изначальная ориентация на изменения становится главным меха­низмом и критерием выбора таких средств и форм работы, которые действительно приводят к практическим изменениям. Такая ориен­тация перестраивает мышление консультанта, делая каждый его шаг осмысленным с точки зрения логики жизни.

3. Успешность действий консультанта обеспечивает также его ори­ентация не на поиск проблем, препятствий, отрицательных моментов в организации и действиях клиента, а на создание, изобретение, приду­мывание, поиск новых возможностей разрешения нежелательной для клиента ситуации. Консультант превращается как бы в изобретате­ля и заражает этой страстью клиента. Для такого консультанта, а впоследствии и его клиента, нет неразрешимых проблем и безвы­ходных ситуаций. Возможность решения проблем клиента всегда есть. Уверенность в этом вдохновляет и заражает оптимизмом как консультанта, так и его клиента. И вместе они всегда находят вы­ход. В этом залог успешного консультирования.

4. Одной из ключевых идей УК является «выращивание» сильной, умной, хорошо интегрированной и сплоченной команды, которой все по плечу. Если консультанты работают командой — она у них должна быть именно такой. Практические изменения в организации один

человек, пусть даже самый сильный и талантливый, осуществить без команды никогда не сможет. Команда — это практично. Команда — это экономно. Команда — это эффективно. Команда и поможет, изащитит, и решит проблемы. Синергический эффект действий ко­манды — это всегда больше, чем простая сумма усилий ее членов. Об организационном эффекте, о синергетике писали все великие экономисты. А они знают в этом толк.

5. Смысл эффективной и практически ориентированной работы консультанта — в создании условий для решения проблем силами работ­ников клиентной организации. Самый худший вариант работы кон­сультанта — подготовка каких-либо решений, стратегий, программ, \ систем, структур и т.д. силами консультантов. В последнем случае возникает проклятая проблема «внедрения» в живое тело организа­ции чужеродного элемента, коим всегда будет творение таких кон­сультантов. Это непрактичный, дорогостоящий подход, требующий больших затрат энергии и времени.

6. Любая социальная система, будь то организация, город или ре­гион, есть живой целостный организм, имеющий историю: от своего рождения, роста, развития, болезней до смерти, гибели, разрушения либо трансформации в систему иной природы. Понимание этого факта, которое дает холистический подход, позволяет консультанту видеть целое, контекст событий и проблем, верно оценивать их и не «прописывать больному» малодейственных или вредных лекарств. Способность глубокому и масштабному видению — необходимое ка­чество мышления успешного консультанта.

7. Понимание законов новой социальной системы «консультант Щ клиент» — еще один фактор успеха работы консультанта. Эту систе­му нужно проектировать, осмысленно строить, запускать ее работу, развивать, «ремонтировать» и вовремя разрушать. Консультант должен быть незаметным и невидимым. Это высочайший профессиона­лизм, который достигается глубокой внутренней трансформацией.