Особенности качества консультационной услуги

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ является предоставление консультаци­онных услуг более высокого качества по сравнению с конкурирую­щими аналогами. Ключевой фактор— предоставление таких консуль­тационных услуг, которые удовлетворяли бы и превосходили ожидания целевых клиентов.

Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. По­требители выбирают консультанта, и после предоставления услуг срав­нивают представление о полученной услуге с ожиданиями. Если оно не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к консультационной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к этому консультанту.

Клиент всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Как правило, клиент консультационной услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического то­вара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покуп­ки. Неудовлетворенность услугой ведет к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому консультант должен как можно точнее вы­являть потребности и ожидания своих целевых клиентов. К сожа­лению, о качестве консультационной услуги труднее судить и еще труднее его определить.

Очень часто восприятие услуги клиентом происходит через пред­ставление о приемлемых сроках ее исполнения. В данном случае для клиента временные рамки оказываются важнее цены и репутации консультанта. При этом восприятие сроков обслуживания оказывается более сложным, нежели упрощенная оценка роли фактора времени. Например, когда клиент включен в очередь из одного-двух человек (но никак не пяти-шести), это ведет к лучшему восприятию качест­ва услуги, чем при полном отсутствии очереди. С одной стороны,

клиенты очень чувствительны к ситуациям, в которых им прихо­дится подолгу ожидать исполнения консультационной услуги. Таким образом, у них складывается предвзятое отношение к ее качеству. С другой стороны, неоправданное в глазах клиента сокращение времени обслуживания может далеко не всегда восприниматься ими как благо.

Плохо, когда консультант не торопится предложить свои услуги, но еще хуже воспринимается ситуация, когда он излишне напорист. Справедливо¹ и то, что клиенты готовы согласиться на некоторые уступки в ситуациях пикового спроса, но только тогда, когда консуль­тант занят обслуживанием других клиентов, а не болтает по телефону.

Следует также отметить, что фактор времени консультант и кли­ент воспринимают по-разному. Например, консультанты рассчиты­вают сроки предоставления услуги с момента подписания договора на консультационное обслуживание, а клиент обычно с момента возникновения проблемы. По-разному относятся они и к рабочему времени: для консультанта это восьмичасовой рабочий день при пя­тидневной рабочей неделе, а клиент хотел бы, чтобы его обслужива­ли круглосуточно и без выходных. Учитывая, что воспринимаемое клиентом качество консультационной услуги всегда имеет важней­шее значение, руководителям консультационных фирм необходимо стремиться к введению количественных параметров (показателей), помогающих оценивать процесс обслуживания и влиять на него.

Первое и очень важное преимущество в качество — это высоко­техничный и стабильный механизм оказания широкого круга консуль­тационных услуг. Клиент должен быть уверен в ежедневной, четкой работе консультанта, связанной с оказанием консультационных услуг. С другой стороны, клиент всегда вправе рассчитывать на персо­нальный подход, на то, что консультационная фирма (консультант) способна идентифицировать именно его проблему, профессиональ­но решить ее, учитывая все детали ситуации. Далеко не все кон­сультанты способны оказывать качественные «штучные» услуги, не­обходимые именно этому клиенту, именно в этой ситуации, именно в этот момент времени.

Отечественный опыт управленческого консультирования пока­зывает, что для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необ­ходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора времени консультирования.

Консультант «управляет» качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика

не данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возмож­ность выбора консультанта для выполнения задания.

Личность заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого фа к та недостаточно для реализации его на практике: заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть обя­зательно им проработаны. Недостаточная предварительная прора­ботка часто приводит к негативным последствиям. Приведем неко­торые примеры.

1. Девятидневные курсы для консультантов посещал руководи­тель одного из предприятий — «жертва» неверного выбора, который до этого сам пользовался услугами консультантов для оптимизации оргструктуры предприятия. Получив схему, срисованную из книги «Менеджмент», и несколько цитат в качестве отчета, он решил, что консультирование — «легкий хлеб», и поступил на курсы. По окон­чании курсов он получил сертификат «международного образца», подтверждающий его квалификацию консультанта. «Негативными последствиями» здесь можно считать: во-первых, недостижение им полезного результата при использовании консультирования; во-вто­рых, его впечатление о консультировании как о шарлатанстве, при­менить которое он готов, если удастся «подцепить» заказчика.

2. Крупный банк объявил конкурс на проведение исследований для нового финансового проекта. Для выбора консультантов банк имел предварительную информацию, т.е. мнение экспертов — луч­ших специалистов в нужной области. Тем не менее главным крите­рием выбора стала стоимость услуг. Агентство, выигравшее конкурс как самое «дешевое», после месяца работы представило отчет, кото­рый был полностью забракован заказчиком. Банк прервал контракт и пригласил для повторных исследований профессионалов.

Основные причины отсутствия качества консультационных услуг, которые актуальны для российской практики управленческого кон­сультирования, можно свести к следующему:

1) неправильное определение целей проекта;

2) отсутствие навыков работы с клиентами;

3) перегрузка рабочих команд;

4) плохой подбор персонала на задания;

5) изменение клиентом желаний и потребностей во время проекта;

6) проблемы с отношением к делу и мотивацией;

7) сжатие проектных бюджетов;

8) невозможность доступа к опыту в фирме;

9) неадекватно подготовленный персонал;

10)недостаток стимулов для выполнения качественной работы;

11)убогие методологии;

12)излишнее доверие к стандартным методологиям;

13)неадекватный вспомогательный персонал.

Способы реализации услуги существенно зависят от поставщика. Именно они формируют представление клиента о качестве услуги. Ключевые качества консультантов следующие:

1) широкие общественные интересы;

2) уверенность в себе — объективность, рассудительность, психи­ческая и интеллектуальная уравновешенность;

3) гибкость ума — обоснованность и упорство в поиске решений, аналитические способности, тактическое и стратегическое мышление;

4) технические навыки — академическая подготовка, практиче­ские приемы работы;

5) опыт — от работы на предприятиях, от деятельности как кон­сультанта;

6) знание отрасли и предмета консультирования — теоретическое и практическое.

Выделим некоторые возможности улучшения качества консульта­ционных услуг:

1) найм;

2) обучение во время работы;

3) система обратной связи с клиентом;

4) поведение руководства;

5) создание культуры/климата качества;

6) предложения (качество переговоров);

7) формальное обучение;

8) система рецензирования работы коллег — во время проектов;\

9) система рецензирования работы коллег — по окончании про­ектов;

 

10)система вознаграждения — для старших консультантов;

11)система вознаграждения — для младших консультантов;

12)процесс продвижения по карьерной лестнице;

13)управление проектами;

14)процедуры мониторинга;

15)развитие и улучшение методологий.

Можно выделить следующие ключевые элементы, определяющие ка­чество консультирования:

• задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация);

• консультант (его личный опыт, квалификация, личностные ка­чества, цели и мотивы);

• заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

Для формального описания качества консультационной услуги может использоваться модель SERVQUAL. В современном виде она включает в себя пять измерений (quality dimensions), которые пред­ставлены в табл. 7.1.

Таблица 7.1 Измерения качества услуг в модели SERVQUAL [10]

 

Измерение	Краткое описание измерения
Надежность (Reliability)	Способность выполнить указанные в договоре кон­сультационные услуги точно и основательно
М атериал ьность (Tangibles)	Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида консультанта, обслуживающего персонала консульта­ционной фирмы и других физических свидетельств консультационной услуги
Отзывчивость (Responsiveness)	Желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги
Уверенность (Assurance)	Воспринимаемая компетентность и вежливость кон­сультанта и обслуживающего персонала консультаци­онной фирмы. Формируемое доверие компании и персонала к себе. Безопасность консультационных услуг
Сопереживание (Empathy)	Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным), коммуникативность (фирма информирует потребителей об консультационных услугах на понятном им языке), понимание (стремление лучше понять специфические потребности клиента и приспособиться к ним)

Характеристики качества, кроме пяти измерений, указанных в табл. 7.1, оцениваются и с другой позиции: получают ли клиенты равный доступ к качественной услуге за те же деньги.

Наконец, необходимо говорить о целостности качества. Чтобы вызвать неудовлетворенность клиентов качеством, хватит и одной негативно воспринятой характеристики консультационной услуги.

Достижение качества консультационной услуги связано с выпол­нением следующих трех условий.

1. Качество услуги и удовлетворенность клиента Качество позна­ется только в сравнении с ценой, которую приходится платить. Че­ловек, ограниченный в средствах, но желающий быстро решить про­блему, будет счастлив, если заплатит за консультационную услугу минимальную цену.

2. Удовлетворенность клиента и сила отношений. Существуют барь­еры для выхода из отношений. Кто-то будет обращаться к одному

консультанту, потому что он «надежнее» или потому, что вообще не любит перемен, в том числе структуры отчетов. Иногда отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические, временные и т.д.

3. Сила отношений и их длительность. Очень часто отношения дли­тельны по причине существующих барьеров для выхода из них. Но если говорить о качества, то отношения всегда чреваты неожидан­ностями. Всего один критический эпизод (critical episode) может привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, называемых рутинными (routine episode). Напри­мер, неправильно поставленный диагноз проблемы консультантом убьет желание консультироваться у него клиенту. Хотя в другой ве­чер тот же клиент может просто не обратить внимания на это.

Консультационную услугу нельзя заменить на стадии эксплуата­ции, как это можно делать с товарами. Тем не менее контроль над качеством через маркетинговые исследования позволяет выявить ис­точники будущих проблем с тем, чтобы упредить их появление.

Вежливость сотрудника в общении, умение вызвать доверие к себе и другие качества его работы, связанные с измерениями «уве­ренность» и «сопереживание» (по модели SERVQUAL), упираются в индивидуальные характеристики человека. Побуждать человека проявлять свои качества будет господствующая в консультационной организации сервисная культура. Добиваться появления и поддержи­вать ее можно тремя способами:

• большую роль играет подход к найму людей, готовых поддер­жать ценности и нормы сервисной культуры;

• немаловажно и мотивирование — воздействие санкциями куль­туры на соблюдение людьми этих ценностей и норм;

• ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретен­ной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выступает мораль, соответствующая культурным нормам.

Усвоение простейших норм нравственности — важнейший залог становления консультанта как личности, развития норм сервисной культуры. У человека, не постигшего эти нормы с детства, форми­руется тяжелый характер. Консультант с подобным характером не­приятен в общении и вносит разлад в свой трудовой коллектив. Та­кому человеку профессия консультанта противопоказана.

Профессиональная этика преследует своей целью сформироват у консультантов понятие своего профессионального долга и чести, привить навыки культуры общения как с клиентами, так и со своим

коллегами и т.п. Без возрождения духовности невозможны выходы из экономического кризиса и развитие России как великой державы. Отсюда требование — не допускать окончательного разрушения ду­ховных ориентиров, нравственного здоровья населения, в том числе и самих консультантов, сохранить у них национальные корни. Для этого необходимо разработать программу приобщения консультан­тов к высшим духовным истинам и знаниям.

Поведение консультанта, как сложное, многообразное явление, включает в себя развитие и выработку ответного действия. Взаимодей­ствуя с клиентами, консультант решает ряд профессионально-этических задач, например:

• оценивает свою осведомленность о запросах клиентов;

• выбирает способ подхода к нему (установление контакта);

• определяет свою линию поведения в целом.

Качество услуги в значительной степени зависит от правильно построенных взаимоотношений в процессе консультационного обслу­живания. Консультант и клиент ожидают друг от друга определен­ного поведения и предполагают наличие друг у друга определенных качеств. Клиент, собираясь посетить консультационную фирму, предполагает, что там его встретят высококвалифицированные кон­сультанты, которые смогут быстро и с высоким качеством выпол­нить заказ. Зная о такой убежденности клиентов, консультанту не следует демонстрировать свое превосходство над ними (например, из-за того, что клиент плохо разбирается в специфике своих про­блем и поиске путей их решения). Консультант ожидает, что клиент сможет четко и ясно изложить свои пожелания, на что, однако, способны не все клиенты. Клиентам, испытывающим затруднения в общении, должна быть оказана необходимая помощь.

Бывает случай, когда ожидания клиента получить высококаче­ственную услугу не сбываются. Важнейшим залогом успешной дея­тельности и показателем мастерства консультанта служит умелое исполнение им своей социальной роли, воплощающейся в его про­фессиональном поведении. Консультант должен правильно взаимо­действовать с так называемыми трудными клиентами. При их обслу­живании консультант должен быть дипломатичен, не поддаваться иллюзиям.

Например, некоторые клиенты начинают отыскивать недостатки в консультационном обслуживании. В этом случае консультант, оста­ваясь деловым и спокойным, может предложить ему другие варианты разрешения проблем.

Бывают также и неуверенные в себе клиенты, которые никак не могут прийти к решению, какой им выбрать путь разрешения их про­блем. В подобных случаях консультанту следует задавать наводящие

вопросы типа: «А какой путь разрешения Ваших проблем Вам наи­более близок?»

Не рекомендуется говорить о качестве консультационного обслу­живания в превосходной степени и долго рассказывать о его пре­имуществах. Консультанту важно внимательно выслушивать запро­сы клиента и только потом грамотно проинформировать его. Если клиент находится в нерешительности, следует в его адрес высказы­вать такую фразу: «Если Вы расскажите о своих проблемах, то тогда я смогу выбрать наилучший способ их разрешения».

Ясно, что в идеале клиенты будут удовлетворены, если они по­лучат то, что им нужно, там, где нужно, и так, как нужно. Но лю­бой управляющий консультационным бизнесом хорошо представ­ляет сложности перевода абстрактных рассуждений о качестве кон­сультационных услуг на язык конкретных управленческих решений по уровню обслуживания клиентов.

Согласно модели качества услуги А. Парасураман, В. Зейтамль и Л. Берри [10], в которой нашли свое отражение основные требова­ния к ожидаемому качеству услуг, имеется пять разрывов, которые являются причиной неудовлетворенности клиентов предоставляе­мыми услугами.

1. Разрыв между потребительскими ожиданиями и их восприяти­ем руководством консультационной компании. Руководство консуль­тационных организации не всегда правильно представляет, чего хо­тят клиенты или как они оценивают компоненты услуги. Так, кон­сультанты могут полагать, что клиенты судят о предоставляемом обслуживании по качеству отчетов, в то время как их больше инте­ресует решение проблемы.

2. Разрыв между восприятием руководства потребительских ожи­даний и трансформацией этого восприятия в спецификации качества консультационных услуг. В консультационной организации могут от­сутствовать стандарты качества на предоставляемые услуги, или требо­вания к ним могут быть сформулированы весьма расплывчато. Да­же тогда, когда эти требования определены четко и недвусмысленно, они могут оказаться нереальными для исполнения, а руководство не может предпринять необходимые меры по поддержанию соот­ветствующего уровня качества. Например, консультационная фирма хочет добиться, чтобы клиенты могли получить ответ по решению проблемы за один месяц, но не обеспечивает необходимого для этого количества консультантов в проектной группе, не принимает должных мер по обеспечению данного стандарта обслуживания.

3. Разрыв между спецификациями качества консультационных ус­луг и качеством предоставляемых услуг. Этот разрыв может быть вы­зван многими факторами. Например, неудовлетворительной подго-

товкой персонала консультантов, его перегруженностью работой, низким моральным состоянием служащих и др. Обслуживание кли­ентов подразумевает не только удовлетворение их ожиданий, но и финансово-экономическую эффективность предоставляемых кон­сультационных услуг, что может порождать определенные противо­речия. Например, руководство операционного отдела консультаци­онной фирмы будет требовать от своих служащих быстроты в об­служивании клиентов, в то время как маркетинговое подразделе­ние — предупредительности, теплоты и приветливости по отноше­нию к каждому клиенту.

4. Разрыв между предоставляемыми консультационными услугами и внешней информацией. На ожидания клиента оказывают влияние обещания, которые содержатся в информации, распространяемой для широкой публики. Если в рекламной брошюре изображен кон­сультант в великолепном костюме, а по приезде клиент обнаруживает заштатный грязный костюм, причиной неудовлетворенности будет несоответствие между содержанием брошюры и реальностью.

5. Разрыв между ожиданиями клиента и их восприятием получен­ных услуг. Он возникает тогда, когда уже есть один или более из предыдущих разрывов. Отсюда становится ясно, почему консуль­тантам так трудно обеспечивать ожидаемое клиентом качество кон­сультационной услуги.

Вышеназванные исследователи составили также перечень показа­телей качества консультационных услуг, обнаружив, что потребители пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг. Эти критерии следующие:

• доступность — консультационную услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления;

• коммуникабельность — описание консультационной услуги выполнено на языке клиента и является точным;

• компетентность — обслуживающий персонал и консультанты обладают требуемыми навыками и знаниями;

• обходительность — консультанты и персонал приветливы, уважительны и заботливы;

• доверительность — на компанию и ее служащих можно поло­житься, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов;

• надежность — консультационные услуги предоставляются ак­куратно и на стабильном уровне;

• отзывчивость — служащие отзывчивы и творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов;

• безопасность — предоставляемые консультационные услуги не несут с собой никакой опасности или риска и не дают по­вода для каких-либо сомнений;

• осязаемость — осязаемые компоненты консультационной ус­луги верно отражают ее качество;

• понимание/знание клиента — служащие стараются как мож­но лучше понять нужды клиента и каждому из них уделяют внимание.

Другой не менее интересный подход к формированию конку­рентных преимуществ в области качества процессов обслуживания базируется на концепции «нейтральных зон» Ч. Бернарда [10]. В соот­ветствии с этой концепцией определенные поведенческие реакции, включая восприятие управления как проявление властных полномо­чий, являются результатом последовательных и комплексных процес­сов, а поскольку отсутствуют причины противодействовать такому проявлению или поступать вопреки этому проявлению властных полномочий, человек остается в своих ответных реакциях нейтраль­ным, не задумываясь над этим. То же самое можно сказать и о вос­приятии клиентом предлагаемого консультационного обслуживания.

Если обслуживание оказывается в зоне приемлемого или ожи­даемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет полу­чено. Только в том случае, когда качество и уровень обслуживания в восприятии клиентом оказываются за пределами этой нейтральной зоны, он испытывает чувство удовлетворения или, наоборот, неудов­летворенности.

Из сказанного можно сделать вывод, что чем более важным для клиента являются те или иные элементы обслуживания, те более узкой станет нейтральная зона, тем в меньшей степени ней тральным будет оставаться клиент в отношении предлагаемого об служивания.

На основе этой идеи Е. Кедотт и Н. Терджен [10] создали тип логию эффективности элементов обслуживания, которая может бы использована для создания классификаторов и возможности пров дения сравнительного анализа. Они отметили, что некоторые эл менты обслуживания могут иметь ответную положительную или о рицательную реакцию клиента, в то время как другие не созда~ ответной реакции вовсе. Поскольку нужды клиентов возникают зависимости от обстоятельств, то для большей эффективности стр тегия консультационного обслуживания также должна быть обусло ленной. Например, если удобства, цена и чистота, быстрое ко сультационное обслуживание являются приоритетными для клие тов, наиболее правильным для компании будет направить свои о раниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритета

нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки пе­ред зданием.

Указанные авторы предложили четыре классификатора для оп­ределения важности элементов консультационного обслуживания исходя из восприятия потребителей.

1. Критические — обычно формируют наименьшую нейтральную зону. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на клиента. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для клиентов. Если компании хотят выжить в бурном море конку­ренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти эле­менты обслуживания. Так, в консультационном обслуживании — это, например, компетентность консультанта. Критическими эти эле­менты называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты ми­нимальные стандарты или нет. Компании, предоставляющей кон­сультационное обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

2. Нейтральные — создают максимально нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Это цвет униформы консультантов и персонала, палитра красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти эле­менты имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения клиентов, на них не стоит затрачивать значительных управленче­ских усилий.

3. Приносящие удовлетворение — могут вызвать благодарную реак­цию, если ожидания предвосхищены, но никакой реакции не после­дует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворе­ны. Примером могут служить бесплатные консультации. Очевидно, что подобные «пустячки» позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатных консультаций? Никто. Точно так же очень не­многие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем об­служивания, поскольку за это специально не доплачивали.

4. Приносящие разочарование — если эти элементы выполнены неправильно, то в большинстве случаев они вызывают отрицательную реакцию (в то же время никакой реакции не последует, если все делать правильно). Здесь как недружелюбие и неприятный внешний иид персонала, грязные пепельницы, так и качество отчета. Следует иметь в виду, что наличие этих элементов обслуживания обязатель­но, но в то же время повышение их качества вряд ли может привес-|п к повышению уровня удовлетворенности.

Отметим решение проблемы восприятия качества товаров и услуг, предложенное Н. Кано [10], который выделил три основные группы характеристик.

Первая группа — это характеристики обязательные. Люди считают само собой разумеющимися, если они есть. В данном случае востор­га это ни у кого не вызывает, но вот если их нет, то возмущению и недовольству нет границ. Другими словами, выполнение требований клиентов в отношении обязательных характеристик почти не способ­ствует увеличению потребительской ценности консультационного про­дукта, а вот их невыполнение — резко снижает.

Вторая группа — характеристики количественные. В этом случае удовлетворенность клиента (т.е. осознанная потребительская цен­ность) растет по мере количественного улучшения соответствующего показателя.

Третья группа — характеристики сюрпризные. Отсутствие соответ­ствующих свойств у продукта не отпугивает клиента — он просто их не ожидает.

Большинству превосходно управляемых компаний свойственны две общие черты в отношении качества предоставляемых услуг.

1. Наличие стратегических концепций. Для достижения целей в области качества консультационных продуктов необходима система их эффективного управления. Следует четко определить общую и конкретную ответственность и полномочия всего персонала, чья дея­тельность оказывает влияние на качество услуги. Сюда же относится обеспечение эффективных отношений между консультантом и кли­ентом во всех случаях их непосредственного взаимодействия в рам­ках и вне сервисной организации. Определенные ответственность и полномочия должны согласовываться со средствами и методами достижения соответствующего качества услуги. У лучших консуль­тационных компаний имеется отличное представление о своем це­левом рынке и потребительских нуждах, которые им приходится удовлетворять. Они обладают четкой стратегией по удовлетворению этих нужд, что помогает им завоевывать прочную приверженность клиентов.

2. Постоянное внимание высшего руководства фирмы к качеству^ Исходя из положений международного стандарта, высшее руково­дство консультационной организации принимает на себя ответствен­ность за политику качества, касающуюся:

 

• уровня качества консультационных продуктов;

• благоприятного образа консультационной организации, ее ре путации в области качества;

• целей обеспечения качества консультационных продуктов;

• подхода для достижения целей в области качества;

• роли персонала компании, ответственного за реализацию по­
литики в области качества.

Первоочередные задачи в области установки высоких стандартов качества включают:

• последовательную удовлетворенность потребителя с точки зрения профессиональных стандартов и этики;

• непрерывное повышение качества консультационной услуги;

• учет требований общества и защиты окружающей среды;

• эффективность в предоставлении консультационной услуги.
Важнейшим вопросом является переведение данных задач в прак­
тическую плоскость, а именно:

• четкое определение потребностей клиентов и соответствующих мер в области качества;

• предупреждающее действие и управление с целью избежать неудовлетворенности клиента;

• оптимизация затрат, связанных с качеством, с целью дости­жения требуемого исполнения услуги и уровня качества;

• достижение коллективного обязательства по качеству в рамках консультационных организации;

• непрерывный анализ требований, предъявляемых к консуль­тационной услуге, и достижений, чтобы определить возмож­ности по повышению качества услуги;

• предупреждение неблагоприятных воздействий консультаци-онной организации на общество и окружающую среду.

Политика консультационной фирмы в области качества предпо­лагает проведение контрольных мероприятий. Первое место отво­дится мониторингу результатов обслуживания, который должен со­стоять из хорошо продуманных и всеобъемлющих оценок, бази­рующихся на соответствующих источниках информации, включая:

1) выводы анализа по исполнению консультационной услуги, т.е. информацию о всесторонней эффективности и результативности про­цесса предоставления услуги в достижении требований к услуге и удовлетворенности клиентов;

2) результаты внутренних проверок (аудитов) применения и эф­фективности всех элементов системы качества в достижении уста­новленных целей обеспечения качества консультационной услуги;

3) изменения, вызванные новыми технологиями концепциями качества, стратегиями рынка, а также социальными или экологиче­скими условиями.

Внутренние аудиты качества следует проводить регулярно для проверки применения и эффективности системы качества, а также соблюдения спецификации консультационной услуги, специфика­ции предоставления услуги и спецификации управления качеством.

К характеристикам, которые могут быть установлены в норма­тивных документах, относятся:

• количественные характеристики оборудования и инструмен­тов, штата сотрудников, материалов;

• время ожидания услуги, время ее предоставления и время тех­нологического цикла;

• характеристики гигиены и безопасности, надежности и гаран­тии;

• вежливость, чуткость, компетентность и доступность персонала для клиентов, доверие и уровень мастерства сотрудников, ком­форт и эстетика места предоставления услуги, надежность, точ­ность и полнота исполнения услуги, эффективность контактов.

Как отмечается в международном стандарте, в большинстве слу­чаев характеристики предоставления консультационной услуги могут быть достигнуты только путем обеспечения управления процессом предоставления услуги. Поэтому измерение технических характери­стик и управления является существенным в деле достижения и под­держания требуемого качества услуги. Хотя корректирующее воз­действие иногда возможно в ходе предоставления услуги, обычно нельзя полагаться на конечный контроль с целью оказания влияния на качество услуги при непосредственном взаимодействии с клиен­том, когда оценка последним любого несоответствия часто делается немедленно. И хорошо управляемая консультационная компания старается быстро и щедро отреагировать на жалобу клиента.

Для повышения качества консультационных услуг большое зна­чение имеет и такой аспект деятельности консультационной формы, как удовлетворение собственного персонала. Наиболее важный ресур в любой организации — ее сотрудники. Это особенно важно в сер висной фирме, где поведение и отношение к труду каждого сотрудни ка оказывают непосредственное влияние на качество услуги. В ка честве факторов, воздействующих на стимулирование персонала, ег профессиональный рост, взаимодействие и отношение к труду, следу­ет рассматривать:

• подбор сотрудников по принципу их возможности удовле­творять требованиям, точно определенным для данного вид^-работы;

• условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойны деловым отношениям;

• возмо определенным для данного вид^-работы;

• условия работы, благоприятствующие хорошим и спокойны деловым отношениям;

• возможности каждого члена организации для последователь­ных и созидательных методов работы;

• понимание предстоящих задач и целей, которые надо дос­тичь, с учетом характера их влияния на качество;

• осознанность всем персоналом причастности и влияния на чество услуг, предоставляемых клиентом;

• усилии, направленные на повышение качества, посредством должного их признания и вознаграждения;

• оценку потребностей клиентов, чтобы обеспечить соответст­вующее их желаниям качество услуги;

• плановое продвижение персонала по службе;

• плановые мероприятия по приведению умений персонала в соответствие с современными требованиями.

К важным элементам профессионального роста персонала отно­сятся подготовка исполнителей в области общего руководства каче­ством, включая специалистов по затратам, связанным с качеством, и оценка эффективности системы качества:

• подготовка персонала (она не должна ограничиваться только теми, кто непосредственно отвечает за качество);

• обучение персонала по вопросам политики сервисной органи­зации в области качества, целей и концепций удовлетворен­ности потребителя;

• ознакомительная программа по качеству, которая может вклю­чать инструктаж и учебные курсы для новых сотрудников, а также программы периодической переподготовки для кадро­вых сотрудников;

• методики по точному определению и проверке надлежащего уровня подготовки и переподготовки, полученной персоналом;

• подготовка в области управления технологическим процессом, сбора данных, определения и анализа проблем, корректирую­щего воздействия и повышения качества, совместной работы и методов общения;

• тщательная оценка требований к персоналу для официальной аттестации, а также оказание соответствующей помощи и выра­жение одобрения там, где это необходимо;

• оценка деятельности персонала для определения его профес­сионального роста и потенциальных возможностей.

Отлично управляемые сервисные компании считают, что взаи­моотношения со служащими отражаются на их отношении к клиен­там. Руководство этих компаний проводит внутренний маркетинг и регулярный аудит удовлетворенности служащих своей работой, соз­дает среду поддержки и вознаграждения служащих за хорошие ре­зультаты в труде.