Особенности ценообразования на рынке консультационных услуг

Руководство фирмы вправе выбирать, осуществлять ли работу над инвестиционным проектом своими силами или приглашать консуль­тантов-профессионалов. Но при этом необходимо учитывать общие преимущества использования консультантов, о которых говорилось ранее (независимость, перенос опыта, глубина и широта знаний), а также некоторые специфические преимущества, характеризующие использование консультантов в инвестиционных проектах:

• консультанты гарантируют объективность сведений и реали­стичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесторам (особенно это касается таких параметров, как оценка вклада сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений, вели­чина ожидаемой прибыли и т.д.);

• использование консультантов поднимает престиж фирмы в глазах потенциальных инвесторов, показывает, что у фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для про­екта интеллектуальный капитал;

• поскольку затраты времени на разработку инвестиционного проекта достаточно велики (только составление бизнес-плана требует около двух рабочих месяцев руководящего персонала предприятия среднего размера), то отсутствие консультантов может отрицательно повлиять на возможности осуществления функций оперативного управления.

Оценка результатов работы консультантов может осуществляться двумя основными путями:

1) подсчет экономического эффекта от работы консультантов;

2) определение реальных положительных изменений в органи­зации клиента.

Трудность первого подхода заключается не только в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но и в определении той доли, которая возникает в нем именно благодаря работе консуль­тантов. Кроме того, в консалтинговых проектах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение дос­таточно длительного времени и проявляться в финансовых резуль­татах лишь косвенно.


Одним из методов расчета финансовых результатов воздействия консалтингового проекта является следующий. Консультанты (со­вместно с клиентами) определяют финансовые показатели предпри­ятия (издержки, прибыль и т.д.) за месяц до начала проекта и через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. По­лученная разница (или оговоренный между клиентами и консультан­том процент от нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консультантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом услов­ный характер. Поэтому чаще применяется второй способ — опреде­ление реальных изменений, к которым относятся прежде всего пе­речисленные ниже:

• новые возможности персонала организации — это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантами;

• новые системы — внедренные консультантами системы марке­тинга, бухгалтерские, информации, оценки деятельности пред­приятия;

• новое поведение — изменение отношений между менеджерами и подчиненными, а также между сотрудниками;

• новые программы — разработанные консультантами програм­мы развития предприятия и продажи его продукции;

• новые проекты — реализованные при участии консультантов! инвестиции и контракты.

Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете, а клиент — проверить приведенные в отчете сведения. Завершающим и обобщающим моментом в оценке! работы консультантов должен быть ответ клиента самому себе на-два вопроса:

1) хочу ли я снова работать с этими консультантами?

2) могу ли я порекомендовать их своим партнерам по бизнесу? ] Какой бы известной ни была консультационная компания, и;

как бы ни нужны были клиенту консультационные услуги, если она] установит на них неверную цену, то потеряет заказ. Если она назо-] вет слишком большую цифру, которая, по мнению клиента, будет] превышать полученные им выгоды и выходить за рамки его бюдже^ та, то не получит контракт. Если же у клиента сложится впечатле-1 ние, что заявленный консультантом гонорар слишком низок, а пов тому говорит об отсутствии у него достаточных знаний и профес-| сионализма, то контракт также не будет получен.

В силу специфики природы консультационных услуг ценовая элаЩ стичность на рынке низкая. Это происходит по ряду причин, в том числе и перечисленных ниже.

1. Покупатели не обладают всей полнотой информации об услу­гах и ценах. Клиентам достаточно трудно провести сравнительн|Я


анализ рынка консультационных услуг. В отличие от стандартных методов, принятых на товарных рынках, здесь невозможно проиэ водить контрольные закупки, анализировать образцы и т.д.

2. Высока стоимость переключения на другого консультант Клиенту, уже однажды заплатившему за то, чтобы консультант позна комился с его бизнесом, а также предоставившему ему конфиденци­альные документы, трудно менять его на других консультантов.

3. Очень велик риск покупки некачественной услуги. Это свя­зано с неразвитостью рынка и спецификой услуг.

4. Целевой сегмент потребителей считает, что марка характери­зуется высокой добавленной стоимостью, что выгодно отличает ее от товаров-конкурентов.

Необходимо всегда помнить, что адекватность той или иной це­ны определяется не консультантом, а клиентом. Необходимо четко понимать, что продаются не активы, которые в случае неудачи мо­гут быть перепроданы, а нечто неосязаемое — знания и опыт, кото­рые выражаются в обещании решить проблему клиента. Этот факт имеет одно важное следствие: никогда не нужно начинать работу без получения предварительной оплаты, так как продается невоспол­нимый ресурс — собственное время.

Необходимо особенно тщательно подходить к ценообразованию еще и потому, что ни одна консультационная компания не может вести неограниченное количество проектов одновременно. Если кон­сультант берется за проект, то это значит, что он не сможет взять новый, пока не доведет его до конца. Поэтому первоочередной за­дачей маркетологов консультационных компании является поддер­жание оптимально высоких цен. Как показывает анализ, повыше­ние цены оказывает большее влияние на прибыльность компании, чем рост объемов реализации или рост доли рынка [3].

По мнению специалистов, существуют некоторые правила цено­образования на рынке консалтинговых услуг.

1. Для установления оптимальных цен необходимо отказаться от
традиционного затратного подхода, при котором к себестоимости
прибавляются накладные издержки и норма прибыли, после чего

[ устанавливается окончательная цена. Правильный подход предусмат­ривает сбор и анализ информации о природе взаимосвязей цены и I спроса, цен конкурентов и динамики издержек в долгосрочном пе-I риоде. Следует сфокусироваться не на своих издержках, а на цен-[ мости и выгодах, получаемых клиентом.

2. Никогда не нужно спешить называть стоимость проекта при
К первой встрече. Для назначения оптимальной цены необходимо более
I подробно ознакомиться с клиентом, с проблемами, которые пред­
стоит решить, со сроками, которые потребуются для выполнения
работы. Следует соотнести время, которое будет затрачено на проект,


с текущей загрузкой консультантов. Только после внимательного ознакомления со всеми фактами предлагают окончательную цену, оставляя себе возможность для отступления, так как практически всегда в процессе переговоров клиенты торгуются, и это нормально. Однако ни при каких обстоятельствах консультант не должен сни­жать цену более чем на 40% первоначальной. При этом любое изме­нение цены должно быть обосновано, например: работа консультанта будет стоить на 10% меньше, но при этом сотрудники клиента будут участвовать в сборе информации по заданию клиента.

return false">ссылка скрыта

3. Если вид консалтинга допускает разбиение услуги на отдельные части с получением промежуточных результатов, можно воспользо­ваться этим при торговле. Если видно, что клиент не готов платить полную цену за весь комплекс услуг, консультант разделит свою ра­боту на этапы, а гонорар — на части, оставив клиенту возможность «выхода» из проекта после завершения каждого из этапов. Выпол­нив часть работ и зарекомендовав себя с положительной стороны, можно получить заказы и на оставшиеся услуги.

4. Следует избегать «круглых» цифр при назначении цены. Встречая такие цифры, клиент всегда подозревает, что округление произошло не в его пользу. Практика показывает: чем менее «круг­лая» цена, тем с большим доверием клиент к ней относится.

5. Для обоснования стоимости работ некоторые консалтинговые фирмы применяют искусственно сконструированные коэффициенты, связывающие расходы на консалтинг и прибыль, полученную клиен­том от их работы [4].

При переговорах о стоимости работы можно использовать «индекс\ успешности проектов». Этот искусственно рассчитываемый индекс равен отношению величины ежегодного роста акций компаний-' клиентов к индексу роста фондового рынка. Например, если индекс роста фондового рынка вырос с начала года на 25%, а сводный ин­декс акций компаний-клиентов — на 50%, то «индекс успешности»; равен 2. Этот показатель указывает на то, что консультант работает только с первоклассными компаниями, и работа приносит ощути­мую пользу. В том случае, если акции клиентов не котируются на-фондовом рынке, можно использовать данные о росте объема про­изводства по отношению к росту ВВП.

6. Никогда не надо пытаться демпинговать, так как в этом случ
чае консультант потеряет лицо в профессиональном сообществе,
получит имидж «дешевого консультанта» и навсегда останется с
низкими ценами. Снижение цен не принесет новых клиентов, а пе­
реместит консультанта в более дешевый сегмент. Кроме того, низ­
кие цены могут отпугнуть серьезных клиентов, так как цена зачас-i
тую является подсказкой, говорящей о качестве услуги. Ни в кое\


случае нельзя делать никаких скидок. Клиенты могут воспринять гго как следствие ухудшения качества услуги.

7. При почасовой оплате сразу же оговаривается стоимость чело-иекочаса консультантов различной квалификации и приблизитель­ный объем работ. Многим клиентам психологически трудно пла­тить по 50—100 долл. за час работы специалиста, поэтому чаще все­го почасовой гонорар применяется, когда работа над проектом за­нимает несколько недель. Обычно клиенты не соглашаются на та­кую форму оплаты при более длительном проекте, предпочитая ус­танавливать фиксированную оплату. Более того, клиентам трудно проконтролировать, сколько часов реально потрачено на проект, что практически всегда создает напряженность.

8. В практике консалтинга все чаще используется фиксированная оплата за проект. При таком способе установления стоимости ра­бот стоимость проекта оговаривается сразу же. Многие крупные компании, традиционно использовавшие почасовую оплату, пере­ходят на фиксированную форму. Это помогает и клиентам, и кон­сультантам контролировать свои бюджеты. Однако такая форма оп­латы неприемлема в случае, если результаты проекта больше зави­сят от клиента, чем от консультанта, например в случае с реструк­туризацией предприятия.

9. Иногда клиенты предлагают консультантам форму оплаты, за­висящую от результата реализации проекта, например как процент от полученной прибыли. Теоретически такая форма оплаты являет­ся идеальной, однако в большинстве случаев она отклоняется кон­сультантами по следующим причинам:

 

• консультанту платят за совет, но ответственность за его реали­зацию полностью лежит на клиенте;

• для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убы­ток, необходим независимый арбитр, например аудитор, найм которого потребует и времени, и денег; в современных рос­сийских условиях установить, получил ли клиент прибыль, очень трудно;

• зачастую советы консультантов позволяют избежать ошибок и предотвратить неверные действия, т.е. он не приносит прибыли, но помогает избежать убытков, что не менее важно (однако при этом почти невозможно количественно оценить вклад кон­сультанта);

• эффект от работы консультанта может быть получен только через некоторое время, в течение которого его работа остается неоплаченной;

• перед началом проекта невозможно точно количественно оце­нить величину будущей прибыли или другой выгоды клиента.


10. В российских условиях зачастую используется комбинирован­ная форма оплаты, когда, например, консультант получает гаранти­рованную базовую оплату и премию за результат.

Решение о приглашении консультанта принимает руководитель предприятия. Однако решение о способе консультирования выраба­тывается совместно руководителем и консультантом. Какдтравило, консультант уже на предварительных переговорах способен оценить объем и сложность задачи, порекомендовать наиболее целесообраз­ный способ своего взаимодействия с предприятием.

Оплачивает работу руководитель, ему необходимо определить, готов ли он нести затраты, связанные с применением предложен­ного способа, или нужно пересмотреть цели консультирования, или пожертвовать качеством и применить более дешевый способ, или следует отказаться от приглашения консультанта. Для приня­тия адекватного решения руководителю необходимо иметь пред­ставление о существующих способах консультирования и резуль­тативности, которой можно добиться сдекватного решения руководителю необходимо иметь пред­ставление о существующих способах консультирования и резуль­тативности, которой можно добиться с их помощью, а также свя­занных с этим затратах.

Для различных способов консультирования на российском рын­ке в настоящее время сложились следующие системы оплаты кон­сультационных услуг.