Обратная связь с клиентом

Обратная связь предоставляет клиенту информацию, которая может: сообщить ему нечто новое и важное относительно его орга­низации; позволить ему понять, какой метод применяет консультант и как он продвигается в своем исследовании; повысить степень участия клиента в выполнении задания; помочь консультанту оста­ваться на правильном пути или, если необходимо, изменить направ­ление исследований. Понятие обратной связи подразумевает, что к клиенту идет не просто любая информация, но собранная, проана­лизированная и отобранная консультантом при работе с клиентом.

Обратная связь — это не больше, чем просто отчет о проделан­ной работе, поэтому она нужна тогда, когда может служить опреде­ленной цели. Примером может быть обычай, когда обратная связь показывает клиенту, что собранные до настоящего момента данные указывают на наличие какой-то новой проблемы, не предусмотрен­ной при обсуждении и планировании первоначального задания.

Обратная связь должна предназначаться для того, от кого кон­сультант ожидает получить дальнейшую помощь, дополнительную информацию или какие-либо действия, связанные с рассматривае­мой проблемой.

Консультант хочет показать, что не терял время даром и может поделиться важной информацией. Но произвести впечатление на людей — не цель. Клиент должен интересоваться информацией, иметь возможность на нее реагировать и побуждаться ею к действи­ям, информация по обратной связи не означает, что клиенту сооб­щают о том, что он уже знает. Если собранная информация содер­жит факты, действительно новые для клиента, указывающие на не­ожиданные связи между причиной и следствием или же на скрытые достоинства и недостатки, тогда обратная связь целесообразна.

Многие консультанты используют индивидуализированную устную обратную связь с ведущими руководителями организации-клиента, другие — письменную, например промежуточные отчеты, памятки. Довольна распространена такая форма, как встречи с различными группами в организации-клиенте, которые могут дать ценную допол­нительную информацию и помочь консультанту сконцентрировать исследование на основных вопросах. Они всегда выявляют отноше­ние к рассматриваемой проблеме и применяемому подходу.

Окончание диагностического этапа дает хорошую возможность для обратной связи. Прежде чем представить диагностический от­чет, консультант может счесть целесообразным предложить провес­ти одну или несколько встреч для рассмотрения основных результа­тов, что поможет ему выявить и заполнить последние пробелы в анализе, а также подготовить клиента к выводам, которые будут по­том ему официально представлены.

Планирование действий

С планированием действий процесс консультирования вступает в свой третий этап, который включает поиск идей для возможных решений диагностированной проблемы, разработку и оценку аль­тернативных вариантов решений, представление клиенту предложе­ний по осуществлению изменений.

Более чем важна плавность перехода от второго этапа к треть­ему. Основы для эффективного планирования действий закладыва­ются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. де­тальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также фактов и сил, влияющих на процесс перестройки в органи­зации-клиенте. Диагноз дает основные ориентиры для выработки программы действий. Желательно, чтобы клиент участвовал в пла­нировании действий, причем активнее, чем на диагностическом эта­пе. Это объясняется несколькими причинами:

• ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретиче­ской основы, проектированию и планированию одного из альтернативных решений, если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми решениями; это согласие лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны определить, что будет принято организацией-клиентом и может быть осуществлено;

• для планирования действий нужно мобилизовать все таланты и изучить все разумные идеи; планирование не будет эффек­тивным, если в этой работе не участвуют талантливые сотруд­ники организации-клиента;

• как и при постановке диагноза, служебный персонал клиен может под руководством консультанта провести большую ча работы по проектированию и планированию, снижая та* образом стоимость проекта;

• участие в процессе планирования вырабатывает чувство отв ственности, которое будет так необходимо на стадии внед~ ния (осуществления);

• планирование действий дает клиенту новые возможности о' чения.

Поиск идей для возможных решений

Консультант составляет контрольный список предварительных вопросов для рассмотрения:

1) чего следует добиться с помощью новых мер, т.е. какого уров­ня производительности, какого качества продукции, каких новых^; изделий, видов услуг или родов деятельности;

2) чем новая ситуация будет отличаться от прежней — видами изделий, услуг или деятельности; методом; оборудованием; место­нахождением;

3) будут ли результаты иметь долгосрочный характер — меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в новом изделии, виде услуг или роде деятельности, существует ли возможность, что люди вер­нуться к текущей практике ведения дел;

4)какие трудности возникнут — сопротивление со стороны служащих, опасные условия труда, перепроизводство, нехватка ма­териалов;

5) кого и как затронут изменения — готовы ли служащие их при­нять, что следует сделать, чтобы подготовить их, следует ли соответ­ственно изменить что-либо в других местах;

6) каково наилучшее время для осуществления изменений — в конце сезона, во время отпусков, в конце финансового периода, в начале нового календарного года или в любое время.

Таким образом, этап планирования действий начинается с поис­ка идей относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприя­тия по одному предложению.

Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики (сложность и степень новизны). Консультант вместе с клиентом должны определить, напра­вить ли поиск в сторону уже имеющегося решения или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко мо­жет зайти этот поиск: должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрас­ли хозяйства и страны; нужно ли изучить техническую литературу.

Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто при­бегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно при­менявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить:

• предыдущие задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации;

• коллеги по консультантской организации, работавшие в ана­логичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания);

return false">ссылка скрыта

• изготовители оборудования, которые могли внести усовершен­ствования;

• сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом;

• организации, готовые поделиться своим опытом.

В процессе поиска путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники. В простых случаях достаточно использо­вать метод, примененный в другой организации, включая формы, системы кодирования и т.д.

Огромное значение для выработки путей решения проблемы имеет творческое мышление, которое можно определить как связывание вме­сте предметов и идей, которые ранее связаны не были, чтобы найти или разработать что-то новое. Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1) подготовка — сбор всех известных фактических данных; ис­пользование конвергентного (аналитического) мышления, насколь- J ко это возможно; определение проблемы с различных сторон, т.е. разные ее формулировки;

2) мыслительные усилия — использование дивергентного мыш­ления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации, т.е. разочарованию (фрустрация — важный фактор на стадии мыслительных усилий и в процессе свободного творче­ского мышления; за ней обычно следует выработка действительно удачных идей);

3) инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами; за это время слабеет эмо­циональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи;

4) озарение — происходит вспышка озарения, дающая ответ ипозволяющая найти решение рассматриваемой проблемы;

5) оценка — анализ всех идей, полученных на трех предыдущих стадиях, с целью нахождения возможных решений.

К методам творческого мышления относятся следующие.

Метод «мозговой атаки» позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Он наиболее распространен и широко применяем. Основной недостаток — то, что оценивать приходиться все идеи.

Метод синектики схож с «мозговой атакой». При этом методе проблема рассматривается группой примерно из девяти человек, «кли­ент», который ее выдвинул, объясняет ее, а участники предлагают вариант решения. Несколько минут «клиент» анализирует вариант и говорит, что ему в нем нравиться, а что нет. Затем выдвигаются но­вые предложения, которые также анализируются до тех пор, пока не будет найдено возможное решение;

Метод разложения на части состоит в том, что не делают пере­чень основных характеристик идеи, а рассматривают каждую из них на предмет возможности усовершенствования.

Метод принудительных взаимосвязей помогает выявить все воз­можные связи: берутся объекты или идеи и выявляется, скольк

существует различных комбинаций для получения нового объекта или идеи.

Морфологический анализ использует матричный способ получе­ния решений. Все переменные заносят в матрицу, и их пытаются комбинировать их по-новому.

Латеральное мышление — это особый творческий метод изуче­ния проблемы. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и все больше вдаваться в детали, что означает вертикальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, в том числе тех, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области, — это и называ­ется латеральным (боковым) мышлением.

Опросные листы — служат в качестве указателей идей. Они мо­гут касаться конкретной области или быть общими. Хорошо извес­тен обобщенный опросный лист Осборна с такими подзаголовками: Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифици­ровать? Уменьшить? Заменить? Реорганизовать? Обратить? Комби­нировать? Опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «дневных грез» предлагается, если длительная интенсив­ная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения; к такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «группового гения» позволяет собрать в одной группе не­сколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, чтобы иметь возможность сочетать разные методы.

Независимо от того, какой метод применяется, консультант дол­жен придерживаться следующих трех правил:

• воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи;

• быть раскованным — чем безумнее идеи, тем лучше результаты;

• работать с большим количеством идей — чем их больше, тем лучше (можно использовать перекрестное опыление — ком­бинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими).

Разработка и оценка альтернативных вариантов

Если при предварительном отборе идей было оставлено несколь­ко альтернатив, сначала следует тщательно разрабатывать решения, и вести планирование по всем альтернативам, которые вошли в список. Работу можно начать по двум или трем альтернативам, но осуществлять ее лишь на предпроектном, или «эскизном», уровне. Это позволит собрать больше фактических данных, включая пред-нарительные цифры потенциальных затрат и доходов. Оценка аль-

тернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них или же, напротив, что кли­ент желает заниматься двумя или более вариантами.

Другая возможность — разработать сначала альтернативное ре­шение, которое как идея получило наивысшую предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение.

Оценка альтернатив — не разовая акция, предпринимаемая в! определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и ана­лизируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно оста­навливается на каком-либо одном из решений.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

• индивидуальные альтернативы редки, и в большинстве случа-; ев приходиться сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

• количество критериев велико, и если основным критерием! отвечают все альтернатитрицательные последствия нескольких альтернативных решений;

• количество критериев велико, и если основным критерием! отвечают все альтернативы, то приходится принимать решения по другим;

• некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей; среды — социальные, экономические и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;

• оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоста­вимы (например, финансовые и политические);

• в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при от сутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколь-? ко и в каком случае важны различные критерии.

Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемен" объективности при субъективной оценке, за последние годы спе­циалисты не раз пытались связать числовые значения со словесны ми критериями. Например, можно использовать группу эксперто (из организации-клиента или другой) для оценки отдельных крите риев по шкале баллов. Полученные таким образом значения зате применяются в качестве оценочной модели (в том числе при анали зе решений).

Шкала может иметь следующий вид:

• крупное улучшение — 10 баллов;

• значительное улучшение — 7 баллов;

• некоторое улучшение — 4 балла;

• без изменений — 1 балл;

• некоторое ухудшение — минус 2 балла;

• значительное ухудшение — минус 5 баллов.

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубы­точности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвести­рованный капитал, метод линейного программирования, анализ ре­шений и пр.