Диагноз проблемы клиента

Диагноз проблемы клиента — второй этап процесса консульти­рования, но первый истинно операционный этап. Его первая цель — изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подго­товить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Вторая цель — тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматри­ваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент спосо­бен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы.

В принципе, диагноз проблемы не включает работу по ее реше­нию. Это будет сделано на следующем этапе планирования дейст­вий. Диагноз может привести к заключению, что проблему нельзя решить или ее решение не оправдывает затрачиваемых усилий. Успех консультирования закладывается на этапе диагностики, где предстоит проделать, пожалуй, самое главное — поставить диагноз «заболева­ния» предприятия. Овладеть искусством диагностики не просто и по силам специалисту, понимающему и разбирающемуся в сложней­шем социальном организме предприятия, овладевшему современными диагностическими методиками. Кроме консультанта таким челове- i ком, как представляется, может стать сам первый руководитель op-1 ганизации-клиента, которого предстоит научить это делать лучше, чем он это делал до настоящего времени.

В основе диагностики лежит научный анализ на базе предвари-1 тельной информации о клиентской организации. Предварительный характер информации предполагает, что на протяжении всего про­цесса управленческого консультирования консультант будет допол­нительно получать информацию по всем аспектам деятельности пред­приятия и корректировать свои действия. Качество информации обеспечивает качество анализа, а качество диагноза, в свою очередь, зависит от качества анализа.

Разные авторы по-разному фиксируют связь между анализом диагнозом, отдавая, однако, предпочтение технике аналитическо работы. Так, например, О.А. Дейнеко, раскрывая детально структур анализа, классифицируя виды анализа, отмечает три состояния объ

скта — прошлое, настоящее и будущее, которые необходимо учиты­вать при диагностировании. Понятие диагностики несколько шире, чем анализ, являющийся ее составной частью.

Предметом диагностики предприятия являются проблемы, потому что хозяйственная деятельность с момента рождения предприятия представляет собой перманентный процесс решения проблем. Любая проблема, обнаруживая разрыв между желаемым и действительным, воспринимается как «боль», что способствовало использованию в УК медицинского термина «диагностика». Умело проведенный ана­лиз проблем повышает качество результата на выходе такой консал­тинговой процедуры, как диагностика.

В процессе управленческого консультирования используются разнообразные виды диагностики — предварительная и перманент­ная, активная и пассивная, общая и элементарная. Подробная классификация видов диагностики представлена в табл. 3.1.

Таблица 3.1 Классификация видов диагностики в процессе управленческого консультирования [47]

 

 

 

 

 

 

 

Критерии	Вид диагностики	Общая характеристика
I	2
По месту в процессе УК	Предварительная	Проводится до начала УК
Перманентная	Проводится в течение УК
Персональная	Проводится индивидуальным консуль­тантом
По видам консультан­тов	Независимая	Проводится внешним консультантом по заказу
Смешанная	Внешний консультант включает в процесс сотрудников клиента
По приме­няемым ме­тодам	Активная	С использованием активных методов обуче­ния (деловые игры, мозговые штурмы и пр.)
Пассивная	С использованием традиционных мето­дов: наблюдение, анкетирование, анализ документов, интервью и пр.
По целям УК	Рабочая	Проводится на конкретном объекте по договору
Учебная	Проводится с учебной целью при подго­товке внешних и внутренних консультантов
Исследовательская	Проводится на объектах для апробирова­ния новых приемов и методов

Окончание табл. 3.1

 

 

 

 

 

 

 

По времени действия	Экспресс-диагностика	Проводится при отсутствии времени на длительное изучение объекта
Длительная	Проводится на крупных объектах, тре­бующих значительных временных затрат
По охвату и объекту консульти­рования	Общая	Проводится по всем аспектам деятельности
Элементная	Охватывает отдельные элементы системы управления
По методо­логии кон­сультирова­ния	Диагностическое интервью	Имеет целью за счет специально сформу­лированных вопросов, задаваемых в оп­ределенной последовательности, расши­рить ментальные рамки респондента, разрушить стереотипы
Социометрия	Позволяет выяснить взаимоотношения и позиции респондента по ряду человече­ских, профессиональных и других аспек­тов (используется форма заочного опроса)
Психометрия	Использование индикатора типов лично­сти Майерс-Бригга (MBTI)
Типы трудовой мотивации	Оценка типов трудовой мотивации с ис­пользованием теста Герчикова
SWOT- анализ	Анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон клиентной организации

Единый цикл диагностики клиентной организации можно изо­бразить визуально в блочном виде, что позволит для каждого блока подобрать наиболее эффективные инструменты его реализации в процессе консалтинга (рис. 3.1).

В соответствии с предложенной блок-схемой можно диагностик ровать практически любой из элементов системы управления: ре 4 сурсный (кадры, финансы, снабжение и пр.), управленческий (об-| щий менеджмент), производственный (все звенья производственгого] цикла), конструкторско-технологический (подразделения сопрово ждения), информационный и т.д. Исследуя каждый элемент в per роспективе, настоящем состоянии и перспективе, отталкиваясь своей основе от потребностей предприятия, консультант осуществ ляет проблематизацию, выстраивая последовательно дерево пробле и дерево целей, а завершает диагностику письменным отчетом проектом плана работы.

На этапе диагностики важно определить исходное состояние сие! темы управления предприятия наиболее рациональным образом: суу-

бо индивидуальным для каждого и с учетом определенной степени искажения полученной информации, так как она зависит от уровни организованности системы, способности ее к самоанализу и само оценке, фона отношений и ценностей организации и множества других факторов. Уменьшить информационные искажения и субъ­ективизм диагноза следует за счет проведения его разнообразными методами и использования различных источников получения ин­формации.