АЛГОРИТМ И КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Процесс принятия решений - это выбор варианта решения из нескольких возможных. Он складывается из характерных этапов (рис. 15.1) и носит, как отмечалось ранее, итеративный характер.
При принятии решений используются определенные методы, которые классифицируются по нескольким признакам (рис. 15.2).
В зависимости от ситуации, в которой принимаются решения, они подразделяются на стандартные и нестандартные.
Стандартные решения принимаются в часто повторяющихся производственных ситуациях. Они содержатся в законах, стандартах, правилах, нормативах и другой действующей документации; при их принятии используется опыт других специалистов и организаций. Например, при тормозном пути больше нормативного (правила дорожного движения) автомобиль не допускается к эксплуатации; после определенной наработки автомобиль направляется на соответствующий вид ТО (Положение о ТО и ремонте, заводские рекомендации и др.).
В инженерно-технической службе до 60-65% всех решений (у инженера АТП -80-83%, у главного инженера-45-55%) приходится на подобные повторяющиеся
производственные ситуации. Решения при этом принимаются по следующей схеме: анализ рыночной или производственной ситуации —> ее идентификация с одной из стандартных —» принятие решения по правилам или по аналогии со стандартным.
Знание и использование стандартных правил свидетельствуют не об отсутствии творческой инициативы, а о высокой квалификации инженерно-управленческого
персонала. Это, во-первых, сокращает время на принятие решения, разработку и реализацию соответствующих мероприятий; во-вторых, уменьшает вероятность принятия ошибочных решений; в-третьих, у специалиста высвобождается время для принятия решений в новых или сложных производственных и рыночных ситуациях, требующих сбора информации, ее анализа, расчетов, объединяемых понятием "исследование операций". Это так называемые нестандартные решения.
Операция - это конкретное действие, направленное на достижение системой поставленных целей. К операциям относятся как отдельные мероприятия, проводимые для повышения эффективности системы, так и сложные программы, касающиеся достижения цели, стоящей перед системой в целом. Каждая операция (мероприятие, программа) оценивается ее эффективностью, т.е. вкладом в достижение цели, который обеспечивается при ее выполнении. В общем случае показатель эффективности, или целевая функция, может зависеть от трех групп факторов (или подсистем):
Первая группа факторов (ах,...,ап) характеризует условия выполнения операции, которые заданы и не могут быть изменены в ходе ее выполнения. Для конкретного АТП это: климатические условия района расположения предприятия, влияющие на надежность парка; дорожные условия обслуживаемого региона, влияющие на надежность и производительность автомобилей, и др.
Вторая группа факторов (jcj,...,jcw), которая иногда называется элементами решения, может меняться при управлении, влияя на целевую функцию. Эти управляемые факторы выбираются из дерева систем ТЭА. Примеры второй группы факто-
ров: режимы ТО, качество ТО и ТР, квалификация персонала, уровни механизации и др.
Третья группа факторов - заранее неизвестные условия (Z\,...,zk)> влияние которых на эффективность системы неизвестно или недостаточно изучено. Например: конкретные погодные условия "на завтра"; число требований на ТР в течение следующей смены, определяющее простой автомобилей в ремонте, загрузку постов и персонала; психофизиологическое состояние водителя, влияющее на безопасность движения и эксплуатационную надежность автомобиля, и др.
Первая и третья группы факторов иногда условно объединяются общим понятием "природа" (или "производство"), которое характеризует все внешние для системы условия, влияющие на исход операции, мероприятия, программы.
В зависимости от объема и характера имеющейся информации решения подразделяются на: принимаемые в условиях определенности; при наличии риска; в условиях неопределенности.
В условиях определенности состояние природы известно, т.е. третья группа факторов (формула (15.1)) отсутствует или может приниматься постоянной, превращаясь в первую группу. Когда действуют все три группы факторов, задача выбора решения формулируется следующим образом: при заданных условиях с учетом действия неизвестных факторов требуется найти элементы решения, которые по возможности обеспечивали бы получение экстремального значения целевой функции. Если может быть определена или оценена вероятность появления тех или иных состояний "природы" (факторов третьей группы), то решение принимается в условиях риска. Если вероятность состояния "природы" неизвестна, то задача решается в условиях неопределенности.
Аппарат принятия решения может изменяться от использования алгоритмического подхода до натурного эксперимента (см. рис. 15.2).
Как правило, при принятии инженерных, управленческих и других решений полная информация о состоянии системы, внешних условиях и последствиях принимаемых решений отсутствует. Например, принимая решение о числе постов на станции технического обслуживания, можно только предполагать потенциальное число клиентов, характер их требований по содержанию и распределение этих требований по часам суток, дням недели, месяцам года и т.п. Аналогичная ситуация с числом возможных требований на конкретный вид ремонта автомобиля в течение "завтрашнего дня", возможности выхода или невыхода на работу конкретного специалиста или рабочего и т.д. Строго говоря, полную информацию можно получить только после свершения того или иного события (например, отказы уже произошли), когда необходимость в упреждающем решении отпала, а система перешла в режим реактивного управления. Поэтому при управлении необходимо восполнять или компенсировать дефицит информации. Для этого существуют следующие способы:
сбор дополнительной информации и ее анализ. Очевидно, это возможно, если система располагает определенным резервом времени и средств;
использование опыта аналогичных предприятий или решений. При этом важно располагать банком решений или иметь надежный доступ к нему. Кроме того, опыт других не может быть использован без корректирования;
использование коллективного мнения специалистов или экспертизы;
применение специальных инструментальных методов и критериев, основанных на теории игр;
использование имитационного моделирования, которое воспроизводит производственные ситуации, близкие к реальным, и ряд других методов.
15.2. ИНТЕГРАЦИЯ МНЕНИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ
Наиболее простым является метод априорного ранжирования, основанный на экспертной оценке факторов группой специалистов, компетентных в исследуемой области.
Метод априорного ранжированиясводится к следующему.
1. Организацией или специалистом, проводящим экспертизу, на основании условий заказчика, анализа литературных данных, обобщения опыта, опроса специалистов, анализа дерева систем и т.д. определяется предварительный (с определенным резервом, обеспечивающим выбор) перечень факторов, требующих ранжирования.
return false">ссылка скрыта2. Составляется анкета, в которой приводится, желательно в табличной форме, перечень факторов, необходимые пояснения и инструкции, примеры заполнения анкет.
3. Осуществляется комплектация и проверка компетентности группы экспертов, которые должны быть специалистами в рассматриваемых вопросах, но не быть лично заинтересованными в результатах экспертизы.
4. После формирования группы проводится устный или письменный инструктаж экспертов.
5. Экспертами осуществляется индивидуальная оценка предложенных факторов, в процессе которой факторы располагаются в порядке убывания степени их влияния на результирующий признак или объект исследования, являющийся целевой функцией. При этом фактору, имеющему наибольшее влияние, присваивается первый ранг (цифра 1). Фактору, имеющему меньшее значение,- второй ранг (цифра 2) и т.д.
Коэффициент конкордации может изменяться от 0 до 1. Если он существенно отличается от нуля (W ^ 0,5), то можно считать, что между мнениями экспертов имеется определенное согласие. Если коэффициент конкордации недостаточен (W < 0,5), то организаторами экспертизы проводится анализ причин негативного результата. Такими причинами могут быть: нечеткая постановка вопросов или инструктаж, неправильный выбор факторов, подбор некомпетентных экспертов, возможность сговора между ними и др. В зависимости от результатов этого анализа принимается решение о передаче проведения экспертизы другой группе специалистов; об изменении инструкции; о корректировке состава факторов.
При любом исходе проводить повторную экспертизу прежним составом экспертов 
не рекомендуется.
то это свидетельствует о неслучайности совпадения мнений экспертов.
ж. По сумме рангов Ак (формула (15.2)) производится ранжирование факторов
(подсистем). Минимальной сумме рангов (A*)mjn соответствует наиболее важный
фактор, получающий первое место, - М = 1, далее факторы располагаются по ме
ре возрастания суммы рангов. К значимым обычно относятся факторы, у которых
сумма рангов меньше среднего значения, определенного по формуле (15.4).
з. Для наглядного представления о весомости факторов строится априорная
диаграмма рангов и определяются удельные веса факторов по их влиянию на
целевой показатель по формуле
где М - место фактора при ранжировании.
Преимущества априорного ранжирования: сравнительная простота организации процедуры и оперативность получения результатов. Недостатки: зависимость результатов от качества организации экспертизы и подбора экспертов, т.е. наличие определенной субъективности. Кроме того, при оценке тех или иных факторов (мероприятий) для данной системы (предприятия, фирмы) эксперты пользуются своим прежним опытом, полученным в других условиях. (Именно поэтому экспертиза называется априорной.) Правильная постановка вопросов и выбор факторов для данной системы имеют особое значение и существенно влияют на результаты экспертизы.
Метод Дельфи- это итерационная процедура экспертного опроса, позволяющая подвергнуть мнение каждого эксперта критическому анализу со стороны всех остальных.
Порядок применения данного метода следующий:
1) руководитель экспертизы ставит задачу индивидуально перед каждым
экспертом и получает их оценки в виде рангов или абсолютных оценок (время
выполнения определенного мероприятия, затраты, эффективность и т.д.);
2) индивидуальные оценки экспертов располагаются в порядке убывания или
возрастания;
3) на шкалу оценок наносятся квантили Qx, M = Q2, Q$ таким образом, чтобы число экспертов и оценок разделить на четыре равные доли. Л/ - медианное значение результатов опроса экспертов, делящее их на две равные части; иногда в качестве оценок принимаются значения х-о (вместо Qx), х (вместо Л/), jc + o (вместо Сз);
4) после обработки данных первого тура каждому члену группы индивидуально сообщаются средние (М) и крайние (<2i и Q3) оценки и предлагается во втором туре пересмотреть свою оценку, причем, если новая оценка больше (меньше) £>з или меньше (больше) Qb эксперту рекомендуется в письменном виде обосновать свое мнение;
5) определяются результаты второго тура, и новые значения Q[, M' и Q^ сообщаются всем экспертам. Как правило, после каждого тура дисперсия оценок сокращается. Обычно процедура продолжается три-четыре тура, после чего аргументы экспертов повторяются, а их оценки стабилизируются. В качестве группового мнения принимается медиана завершающего тура, т.е. Мзав.
Точность метода Дельфи увеличивается с ростом числа экспертов и количества итераций и уменьшается с увеличением интервала времени между турами и продолжительности подготовки ответов экспертами.
Преимущества данного метода - анонимность, оперативность, управляемая обратная связь, возможность оценки мотивации при изменении мнения эксперта.
Основной недостаток метода - влияние мнения большинства на экспертов, давших крайние оценки в последующих за первым туром итерациях.