Цели организации, оценка условий функционирования организации и определение ее производственно-коммерческого потенциала
После разработки миссии организации в технологической цепочке стратегического планирования необходимо приступить к формулированию целей. Если миссия задает общие ориентиры, то цели выражают конкретное состояние организации, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем.
Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:
· положение на рынке и клиентская ориентация, описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, доля рынка по отношению к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.;
· финансовые показатели организации, отражаются показателями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.;
· производство, выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.;
· научно-технический прогресс, характеризуется количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.;
· потребность и благосостояние сотрудников, характеризуется величиной их средней заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников и др.;
· социальная роль организации,может быть реализованаучастием в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно-политических акций и др.
В организации, имеющей несколько подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.
Цели организации устанавливаются для ее успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе. Однако цели должны быть реальными, они устанавливаются исходя из потенциала организации и должны удовлетворять некоторым ключевым требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость. Немаловажным при постановке целей является соблюдение норм этики и благородства.
После определения целей организации необходимо переходить к выработке стратегии. Однако выработка стратегии невозможна без анализа внешней среды и диагностики организации,направленных на получение необходимой информации на пути реализации конкретных целей.
Далее, следуя стратегическому сценарию, проводят диагностирование ситуации в среде окружения и внутри организации.
Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, которые извне воздействуют на организацию и должны быть учтены при стратегическом планировании.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация во внешней среде, можно подразделить на:
· экономические,
· политические,
· рыночные,
· технологические,
· конкурентные,
· социальные,
· международные.
При анализе этих факторов производится измерение силы их воздействия на организацию и ранжирование в определении стратегических направлений.
Для успешного планирования необходимо также иметь представление о сильных и слабых внутреннихсторонах организации, позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней среде. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий. Это обеспечивается проведением управленческого обследования функциональных зон организации, наиболее главными из которых являются:
· маркетинг,
· финансы,
· производство,
· трудовые ресурсы,
· организационная культура,
· имидж организации.
Полученная информация, первоначально представляющая собой массив первичных сведений, в результате обработки превращается в базу стратегических данных.
Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также ее сильных и слабых сторон применяют метод SWOT – анализа (аббревиатура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
На рис. 4.2. приведена матрица SWOT-анализа. Слева от матрицы выделяются сильные и слабые стороны организации, сверху - возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ(сила и возможности),СИУ (сила и угрозы), СЛУ (слабость и угрозы) и СЛВ (слабость и возможности). Для каждых пар, выбранных в том или ином поле, разрабатывается соответствующая стратегия организации.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
 |
Рис. 4.2 – Матрица SWOT анализа внешней среды и организации
Стратегия, в особенности генеральная, разрабатывается на несколько лет вперед и формулируется в достаточно общих выражениях, например в завоевании рынков сбыта, повышении имиджа и деловой репутации и т.д. Специфические цели конкретизируются специальными или функциональными планами.
Стратегия разрабатывается применительно к двум процессам: функционирования организации и ее развития.
Стратегия функционирования, по мнению американского исследователя М. Портера, может строиться в трех вариантах: лидерства в снижении издержек, дифференциации и фокусирования.
Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Однако этот вариант осложняется рядом обстоятельств, в частности привлекательностью данной стратегии для конкурентов.
Стратегия дифференциации состоит в концентрации усилий организации в определенных приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Однако этот вариант связан со значительными затратами.
Стратегия фокусирования основывается на достижении конкурентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рынка путем реализации одного из вариантов, описанных выше.
Организация, не сумевшая направить свою стратегию функционирования по одному из этих вариантов, оказывается уязвимой в стратегическом отношении.
return false">ссылка скрытаСтратегия развития связана с потенциалом организации и существует в четырех видах: роста, умеренного роста, сокращения, комбинирования.
Стратегия роста присуща молодым организациям и тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. В качестве примера можно привести фирму «Microsoft», занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Рост может быть внутренним за счет расширения ассортимента и внешним за счет слияния или поглощения фирм. К сожалению, многие фирмы необдуманно впадают в краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим в бизнесе и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении.
Стратегия сокращения масштабов возникает в периоды перестройки, когда необходимо избавиться от всего устаревшего. Эту стратегию часто называют стратегией последнего средства, и для многих фирм она означает здравый путь переориентации производства.
Комбинированная стратегия использует различные варианты, в результате чего одни подразделения организации развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвертые – сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания будут происходить общий рост, общая стабилизация либо общее сокращение масштабов деятельности.
Выбор стратегии осуществляется на основе интересов высшего руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации и внешней среды, с учетом портфеля продукции и сущности стратегических альтернатив.
На рис. 4.3 приведена матрица А. Томпсона и А. Стрикланда для выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции организации.
 |
Рис. 4.3 – Матрица выбора стратегии в зависимости от роста рынка и конкуренции (стратегии выписаны в порядке возможного предпочтения)
Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала (табл. 4.1), в которой по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности использования конкретной возможности и степень ее влияния на получение наилучших результатов производственно-хозяйственной, финансово-экономической, коммерческой деятельности хозяйствующего субъекта.
Таблица 4.1 – Матрица количественных оценок вероятности использования потенциала и степени его влияния на будущие результаты деятельности хозяйствующего субъекта
| Вероятность использования потенциала | Степень влияния потенциала на результаты | ||||
| сильная (3 балла) | умеренная (2 балла) | слабая (1 балл) | |||
| Высокая (3 балла) | |||||
| Средняя (2 балла) | |||||
| Низкая (1 балл) | |||||
Как видно из таблицы 4.1, к наиболее перспективным относятся возможности, имеющие высокую и среднюю вероятности реализации в будущем и соответственно сильное и среднее влияния на экономические результаты деятельности (квадранты 1,2,4). Неперспективные возможности отражены в квадрантах 6,8,9, а 3,5,7 являются нейтральными.
Необходимо обратить внимание, что для каждой возможности следует строить свою матрицу. Аналогичная матрица заполняется для рисков, или угроз, которые приводят либо к ликвидации хозяйствующего субъекта, либо к его критическому или тяжелому состоянию, либо незначительно изменяют степень достижения поставленных результатов.
На заключительном этапе анализа строится профиль среды, включающий экспертные количественные оценки степени важности и влияния каждого элемента внешней среды, а также внутреннего потенциала на деятельность хозяйствующего субъекта в будущем (табл. 4.2). При этом качественные характеристики важности и степени влияния соответствуют следующим баллам: 3 – сильная, 2 – средняя, 1 – низкая.
Таблица 4.2 – Оценка влияния профиля среды на деятельность хозяйствующего субъекта
| Элемент (фактор) | Оценка степени важности влияния, балл | Оценка степени влияния, балл | Суммарная оценка с учетом направленности (+,-), балл | ||||
| 1. Внешняя среда 1.1 Макроуровень 1.1.1………………. ……………………. 1.2 Микроуровень 1.2.1………………. ……………………. 2. Внутренняя среда 2.1………………….. |
Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному – приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим критериям:
· соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям делового окружения, рынка и конкурентных преимуществ;
· соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации, а также ее увязки с другими стратегиями;
· приемлемость риска, заложенного в стратегии.
После изучения стратегических альтернатив и выбора приемлемой стратегии руководство организации переходит к ее реализации, т.е. формальному стратегическому планированию.
Основными инструментами формального стратегического планирования являются: политика, тактика, процедура, правила.
Политика формулируется высшим управляющим и представляет собой общее руководство. Политику можно рассматривать как «Кодекс законов», определяющий направление действий на достижение целей. Например, политика корпорации «Дженерал Моторс » при разработке новых моделей направлена на снижение новой оснастки. Одной политики часто бывает недостаточно и руководство вынуждено разрабатывать процедуры.
Тактика представляет собой краткосрочную стратегию и разрабатывается на уровне руководства среднего звена. Тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и соотносятся с конкретными действиями.
Процедура описывает действия, которые следует принять в конкретной ситуации. По сути, процедура представляет собой запрограммированное решение с малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Правило в отличие от процедуры точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила полностью исключают свободу выбора. Правила отличаются от процедур тем, что рассчитаны на конкретный вопрос, а процедуры на ситуацию.
Ниже приведены отличительные особенности правил и процедур, которых придерживаются предприятия Японии и США.
| Япония | США |
| Пожизненный найм | Краткосрочная работа по найму |
| Принцип старшинства при оплате | Оплата по результатам работы |
| Неформальный контроль | Формальный контроль |
| Нечеткое описание задания | Четкое описание задания |
| Коллективная ответственность | Индивидуальная ответственность |
| Координация и сотрудничество | Эффективность и результаты |
| Согласованное решение | Индивидуальное решение |
| Обучение без отрыва производства | Программы повышения квалификации |
| Долгосрочная ориентация | Внимание к текущим результатам |