Система внутрифирменного учета, контроля и анализа

Тема 4. Функции производственного менеджмента

1. Основы внутрифирменного планирования

Содержание организационной деятельности производственного менеджмента

Мотивы и стимулы трудовой деятельности

Система внутрифирменного учета, контроля и анализа

Определение планирования

В жизни деловых организаций планирование является обязательной функцией, предшествующей дополняющим ее функциям организации, мотивации и контроля исполнения. Правда, некоторые управляющие не верят в планирование, отказываются планировать. Они позволяют событиям случаться самим собой, тем не менее, и они не могут избежать влияния планирования, осуществляемого другими, и чаще становятся его жертвами, чем получают выгоды от него. Этим и определяется значение девиза: «Планировать или быть планируемым».

Обычно признается, что планирование – это неотъемлемая функция управления на всех уровнях организации. Если высший менеджмент занимается разработкой планов для корпорации в целом, то управляющий даже самого низкого уровня должен думать о планах для своей организационной единицы. Может возникнуть вопрос о том, стоит ли уделять такое внимание планированию на всех уровнях, если будущее в условиях рынка всегда связано с риском, изменениями и неопределенностью. Будущее, конечно, редко можно предопределить полностью, непредвиденные события всегда будут вызывать отклонения даже от самых тщательно разработанных планов. Однако планирование всегда полезно, так как оно позволяет уменьшить вероятность возникновения неожиданностей, которые могут серьезно сказаться на судьбе данной организации.

Планирование - это проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Ясно, что планирование - это процесс принятия решений. Столь же ясно, что не всякое принятое решение есть планирование. Планирование, по мнению Р.Акоффа, специфично в трех отношениях:

1. Планирование осуществляется перед тем, как начать действовать, то есть планирование - это предварительное принятие решений.

2. Потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого состояния зависит от целого набора взаимосвязанных решений, то есть от системы решений.

3. Планирование является не единовременным актом, а процессом, не имеющим ясно выраженного начала и конца. Этот процесс приближается к завершению, но никогда не достигает его по двум причинам. Во-первых, существует возможность бесконечно пересматривать ранее принятые решения. Во-вторых, пока ведется планирование, изменяется и система, для которой оно производится, и окружающая среда. Это одна из причин, по которой план нуждается в постоянной корректировке.

4. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния в будущем, которое желательно, но от которого нельзя ожидать, что оно возникнет само собой. Поэтому планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой - с уменьшением числа неиспользованных возможностей.

Суммируя все сказанное, можно дать следующее определение: планирование - это процесс заблаговременного принятия и оценки взаимосвязанной совокупности решений в ситуации, когда предполагается, что желаемое состояние в будущем вряд ли наступит, если не принять специальных мер, и что, приняв соответствующие меры, можно увеличить вероятность благоприятного исхода.

Цель всякого плана и всех производственных планов состоит в том, чтобы облегчить достижение целей и задач предприятия. Этот принцип вытекает из характера организованного предприятия, которое существует для достижения группы целей посредством сознательного сотрудничества. План может способствовать достижению целей, но при высоких или неоправданно высоких затратах. Эффективность измеряется размером того вклада, который он вносит в осуществление целей и задач за вычетом затрат и других нежелательных последствий, неизбежно возникающих при его формировании и выполнении.

Существенные различия в методологии планирования вытекают из временной ориентации различных подходов. У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое, у других на настоящее, у третьих на будущее. Четвертый вид ориентации – на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планирования. В его основе лежит убеждение, что, если не учитывать все эти аспекты, развитие организации будет затруднено.

Ответ на вопрос о том, какова должна быть продолжительность планируемого периода по мнению Кунца и О`Доннела, заключен в «принципе принятия обязательств», а именно, логически планирование охватывает такой период времени в будущем, который необходим для обеспечения посредством ряда действий выполнения обязательств, вытекающих из принятого решения.

Принципы планирования

 

Планирование, в основе которого лежит взаимодействие всех основных его ориентаций, т.е. ориентаций на прошлое, на настоящее и на будущее опирается на следующую совокупность принципов:

1) принцип участия;

2) принцип непрерывности;

3) принцип комплексности;

4) принцип гибкости;

5) принцип оптимальности и сбалансированности;

6) принцип согласования текущих и перспективных планов;

Принцип участия. Программа-минимум реализации этого принципа заключается в обеспечении обратной связи между разработчиком плановых заданий и их исполнителем. Последний имеет возможность доводить до разработчика предложения об изменении (корректировке) планов.

Программа-максимум предполагает создание такой системы управления, в которой участие исполнителей в процессе разработки планов было бы не эпизодическим, а постоянным. Более того, такая система предполагает участие в разработке планов на каждом уровне всех заинтересованных лиц. Такая система планирования основана на концепции партисипативного управления, т.е. такого стиля управления, когда все служащие компании принимают участие в решении проблем, возникающих в производственной деятельности. Принцип участия оказывает двойное воздействие на методы планирования. Во-первых, он подразумевает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Во-вторых, задача профессиональных плановиков и плановых подразделений организации осуществлять методологическое и методическое руководство, стимулировать, облегчать планирование другими для себя.

Принцип непрерывности. Первым этапом цикла деятельности фирмы является прогнозирование. В прогнозе констатируются будущие возможности или вероятности осуществления тех или иных событий. На основе этого прогноза разрабатывается план. В плане предусматривается последовательность выполнения тех работ, которые необходимы для достижения поставленной цели. На основе плана составляется программа, в которой перечисляются ресурсы, необходимые для выполнения плана. В программе предусматривается распределение материальных ресурсов между определенными видами деятельности, выделяются конкретные специалисты для выполнения определенных задач и т.д. Затем необходимо оценить результаты выполнения программ. Был ли план выполнен успешно? Дали ли затраты ресурсов желаемые результаты? Является ли достигнутый уровень производительности удовлетворительным? Отклонение фактического положения фирмы от ожидавшегося обусловливается появлением новых, непредвиденных условий. Это может означать, что прогноз, лежащий в основе плана, в такой же мере не является больше обоснованным. Взяв результаты оценки в качестве нового, отправного этапа, разрабатывается новый прогноз, и цикл продолжается дальше. Таким образом, прогноз основывается на оценке фактического положения фирмы, а план - на прогнозе будущих изменений условий деятельности фирмы.

Прогноз является “затратами” в процессе составления планов и принятия решений. Ценность прогноза измеряется единственно его полезностью в этом процессе. Цель прогноза состоит в улучшении качества принимаемых решений, не ограничивая при этом число вариантов решения.

Принцип комплексности. Планирование охватывает все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Вследствие неунифицированного (нестандартного) объема информации, которую необходимо получить и обработать, невозможно сразу сделать общий проект плана предприятия как таковой. Напротив, он строиться из ряда специфических разделов общего плана, и только в конце процесса планирования получается нечто целое.

Такими важнейшими разделами общего плана являются:

- план снабжения;

- план производства;

- план инвестиций;

- план сбыта;

- финансовый план;

- результативный (итоговый) план.

Главные разделы общего плана подразделяются на подпланы. Так, план сбыта состоит, например, из плана цен, плана рекламы, плана ассортимента и т.д.

На первом этапе планирования каждое подразделение составляет для себя частный план, который, на его взгляд, является самым благоприятным. Это, как правило, приводит к тому, что различные частные планы не соответствуют друг другу. Так, например, производственный отдел предлагает при благоприятных затратах производство нескольких моделей продукции в большом количестве, в то время, как отдел сбыта желает получить много различных моделей в ограниченном количестве, так как в существенной степени должно приниматься во внимание “желание индивидуальных потребителей”.

Принцип сбалансированности и оптимальности. Согласование производственных частных планов относительно просто протекает тогда, когда один частный план вскоре оказывается “узким местом”, на которое должны ориентироваться все другие частные планы.

Закономерным является, однако, то, что кратковременно возникают многочисленные и изменяющиеся “узкие места”, и, следовательно, не сразу может быть определено доминирующее из них. В этом случае различные подразделения должны скоординировать свои планы. Метод, который при этом применяется, обозначают как “последовательное планирование”, шаг за шагом пытаются сбалансировать различия в интересах отдельных подразделений путем переговоров и компромиссов, чтобы все частные планы свести в один общий план. Но этим проблема еще не решается. Общий план должен быть не только цельным, но и максимально благоприятным для достижения целей предприятия. Это означает, что из всех возможных согласованных вариантов общего плана выбирается тот, который больше всех соответствует поставленным целям (“оптимальный общий план”).

Однако последовательное планирование, как правило, не удовлетворяет требованиям единого оптимального плана. С его помощью можно лишь искать и находить скоординированный общий план с приемлемой степенью достижения цели. Оптимальный общий план может быть обеспечен только путем так называемого синхронного множественного планирования. Однако необходимые для этого методы расчета в настоящее время еще не полностью разработаны. Наиболее оправданными могут показаться “методы декомпозиции”.

Принцип гибкости. Под принципом гибкости подразумевается придание планам способности менять свою направленность. При значительной гибкости планов уменьшается опасность потерь, вызванных непредвиденными обстоятельствами. Однако затраты на обеспечение гибкости необходимо сопоставить с риском, связанным с взятыми на будущее обязательствами. Компания, приступившая к выпуску нового вида продукта, может временно использовать уже имеющееся оборудование, вместо более дорогого специального, несмотря на то, что это увеличивает издержки производства. Это делается для того, чтобы избежать риска более значительных потерь в случае, если новый продукт не будет иметь успеха на рынке. Следует учитывать и то, что гибкость возможна только в определенных пределах: во-первых, не всегда возможно откладывать решение до тех пор, пока не будет окончательной уверенности в его правильности, а во-вторых, гибкость, заключенная в самих планах бывает иногда настолько дорогостоящей, что преимущества, получаемые от этого, могут не покрывать затрат.

Принцип согласования текущих и перспективных планов. Перспективное планирование должно быть интегрировано с краткосрочным. На самом деле руководители часто концентрируют внимание на краткосрочном планировании (если они вообще занимаются планированием), будучи убеждены, что перспективное планирование не оказывает влияния на эту область их компетенции. Отчасти этот недостаток обусловлен отсутствием представления о том, что должны охватывать долгосрочные решения. Если говорить об обычном коммерческом предприятии, то долгосрочные решения будут, скорее всего, затрагивать следующие области: производственное оборудование, выбор и разработка нового продукта, финансирование крупных мероприятий, кадры и организация, бюджет текущих расходов и снабжение сырьем. Планирование не может успешно осуществляться, если краткосрочные планы и решения не способствуют перспективному планированию или не увязываются с ним.