Достоинства и недостатки, область эффективного применения групповых решений

Субъектом управленческого решения может быть как руководитель предприятия или отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений.

 

Субъект управленческого решения может быть индивидуальным или групповым.

Среди положительных сторон группового (коллективного) принятия решения выделяют:
• коллективное обсуждение обычно уменьшает вероятность ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества, взаимодействие между членами группы);
• коллективное обсуждение обеспечивает более полное информационное обеспечение процесса РПУР, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения.
• коллективное обсуждение усиливает интерес к проблеме. Разумный человек сознает, что во многих случаях привлечение других людей может стать ключом к решению проблемы. Кроме того, люди сами подключаются с большим энтузиазмом, если видят, что требуются их знания и опыт;
• коллективное обсуждение создает более доверительные отношения, повышает мотивацию и ответственность каждого члена группы, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а как коллективное, принятое с учетом мнения членов организации.
• коллективное обсуждение обеспечивает соблюдение различных этических норм. В присутствии других людей каждый человек стремится вести себя честнее, ответственнее, соответствовать нормам этики и морали.

К отрицательным моментам при коллективном принятии решения относят:
• высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а, следовательно, увеличивается время выработки решения;
• существует риск возникновения иллюзии единомыслия. Люди во время проведения подобных дебатов нередко подчиняют свое мнение мнению большинства или мнению организатора дискуссии, тем более, если это их руководитель;
• качественный уровень решения нестабилен, зависит от профессиональной квалификации участников обсуждения;
• в группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.
При коллективном принятии решений основываются на двух принципах, характеризующих стратегии выработки группового решения:
• принцип большинства голосов характерен для союзных типов организаций (партийные, профсоюзные, общественные). Большой недостаток заключается в том, что мнение меньшинства здесь не учитывается, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. Также разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а следовательно и уровень риска, будет далек от рационального;
• принцип диктора. По существу, групповое предпочтение в данном случае соответствует индивидуальному, характерен для принятия решений в чрезвычайных ситуациях.

Отрицательные стороны коллективного принятия решений являются положительными для индивидуального принятия решений, и наоборот.

Эффективность работы группы можно повысить путем ролевого распределения ее участников:
• эрудит;
• генератор новых идей;
• критик;
• методолог;
• руководитель.

Эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки и принятия решений. В ряде стран они получили широкое распространение, в других являются основополагающими, например в Японии.

Конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

1) совместное консультирование, т.е. администрация выясняет мнение рабочих, хотя последнее не имеет обязательной силы;

2) содетерминация, форма участия рабочих в принятии решений с равными с администрацией правами;

3) «рабочий контроль» в тех случаях, когда рабочие имеют решающие права.

Групповое принятие решений остаётся уникальной чертой японского менеджмента и процедурная его часть постоянно модифицируется, чтобы удовлетворять современным условиям функционирования фирм.

 

21. Психологические особенности групповых решений

Показано, что групповая деятельность повышает качество решений [4], групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по сравнению с единоличными решениями.

 

Одной из значимых детерминант как самого процесса группового взаимодействия, так и его результата является ролевая структура группы.

наиболее полной является схема, предложенная М.Г. Ярошевским. Она включает следующие роли: организатор (член группы, чья активность направлена на организацию групповой работы), генератор идей (участник, продуцирующий различные варианты решений), критик (чья активность направлена на выявление недостатков предлагаемых решений, а также способствует выработке другого решения), коммуникатор (его задача - разработать и конкретизировать уже высказанные варианты), эрудит (чья активность проявляется в привлечении имеющихся знаний).

 

Важным фактором в принятии совместных решений является наличие лидера в группе. Лидерство - это процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу к намеченной цели.

 

Еще одна характеристика группы - ее сплоченность. Зависимость эффективности группового решения от сплоченности достаточно криволинейна: в малосплоченных группах отмечается снижение продуктивности, тогда как с повышением сплоченности группы наблюдается повышение продуктивности, однако в излишне сплоченных группах продуктивность снижается.

 

На работу группы влияет пространственное расположение ее членов. При решении кооперативных задач члены группы предпочитают рассаживаться рядом друг с другом, при решении конкурентных задач занимают места напротив.

 

В психологических исследованиях достаточно ясно прослеживаются две особенности процесса принятия решений. Первая состоит в том, что при решении сложных проблем в ходе дискуссии в группе преодолевается инертность и стереотипность мышления, в результате рождаются новые идеи, способы решения, появляется гораздо больше вариантов решения. Это говорит о большей эффективности группового решения по сравнению с индивидуальным. Вторая особенности заключается в том, что в силу многообразия различных факторов (индивидуальные и групповые особенности, особенности задачи), влияющих на процесс группового принятия решения, продуктивность данного процесса может значительно снижаться.

22.Управленческие решения и конфликты в организации

Возможны следующие формы проявления «назревающего» конфликта в организации:

· стихийные мини-собрания (беседы нескольких человек);

· увеличение числа неявок на работу;

· снижение производительности труда;

· увеличение числа локальных конфликтов;

· повышенный эмоционально-психологический фон;

· массовые увольнения по собственному желанию;

· распространение слухов;

· коллективное невыполнение указаний руководства;

· стихийные митинги и забастовки;

· рост эмоциональной напряженности.

Конфликты в организациях очень часто имеют межличностную окраску. В силу особенности организационного климата в конфликты втягиваются и рядовые сотрудники, и руководители.

Условиями, определенным образом влияющими на возникновение конфликтных ситуаций в трудовых коллективах, могут быть:

· искусственно сохраняющиеся в группах отрицательные бытовые, национальные и иные обычаи и традиции, которые могут привноситься отдельными членами коллектива и навязчиво культивироваться;

· недостатки в организации труда и быта членов трудового коллектива и членов их семей;

· преобладание в коллективе аморальных, безнравственных отношений между отдельными членами, как по «вертикали», так и по «горизонтали», которые могут складываться в силу неблагоприятного подбора людей и других субъективных причин;

· недоверие начальника к подчиненным, выражающееся в излишней опеке и подмене подчиненных при выполнении ими своих обязанностей;

· предвзятое отношение начальника к подчиненному и наоборот;

· снисходительное отношение отдельных начальников к подчиненным (оно чаще всего выражается в терпимости и всепрощении недостатков у так называемых «незаменимых» активистов);

· наличие в трудовом коллективе неофициальных микрогрупп с отрицательной направленностью (в основе образования таких групп лежат, как правило, стремление отдельных членов коллектива к уклонению от общественной работы, недовольство высокой требовательностью руководителя, личные симпатии, антипатии, привязанности и т. п.).

Трудовые конфликты выполняют следующие функции:

· трудовой конфликт влияет на баланс индивидуальных, групповых, коллективных интересов и вносит вклад в социальную интеграцию предприятия. Конфликт рабочих с администрацией, с одной стороны, усиливает их конфронтацию, а с другой - повышает сплоченность рабочих;

· трудовые конфликты выполняют сигнальную функцию, вскрывая наиболее острые противоречия в жизни коллектива;

· существует инновационная, творческая функция трудового конфликта. С его помощью можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива;

· социально-психологическая функция трудового конфликта состоит в том, что он приводит к изменению социально-психологического климата, сплоченности, авторитета, взаимного уважения.

Конфликт в организации - столкновение субъектов совместной деятельности (индивидов, групп, структур) в рамках организации или в межорганизационном пространстве.