Разные начинки под одной вывеской

— Если каждый будет управлять торговой точкой как захочет, не произойдет ли размывания бренда? Тот же Гидо Обервальд рассказывал, что в одном из магазинов сотрудники стали продавать игрушки, и он им запретил. Но за всем ведь не уследишь.

— Конкретно про случай с игрушками я бы не сказал, что это так уж плохо. Зависит от игрушек. Есть электронные вертолетики, они вполне в нашем формате. Но, конечно, директор не может делать все, что ему заблагорассудится. Он не может покрасить вывеску в зеленый или оранжевый. Бренд-бук достаточно жесткий (на стол бухается книга в обложке-коробке с правилами Media Markt). Директор должен следовать концепту Media Markt или Saturn, и он должен торговать бытовой техникой и электроникой. Можно сказать, что у него есть дорога, она достаточно широкая. Директор может ехать по ней быстрее, медленнее, и у него достаточное пространство для маневра.

— Пространство для маневра, наверное, оставляет и вероятность ошибки. Ошибаются ли ваши менеджеры?

— Бывает. Однажды один из директоров заказал 150 нетбуков, которые оказались никому не нужны. Проходит месяц, два, а они все еще в магазине. Но мы не относимся к ошибке как к чему-то негативному. Мы спрашиваем директора: как ты считаешь, почему так вышло? Наверное, потому, что заказали нетбуки, а сейчас тренд в какую-то другую сторону, в сторону планшетов. Зато теперь мы точно знаем, что так делать нельзя. Вот если из ошибки не делаются выводы, тогда это тревожно.

Знание появляется из ошибок. Поэтому пробовать надо. Директор самарского магазина однажды заявил, что хочет расширить отдел холодильников в несколько раз. Сначала я отнесся к этому скептически, но он настоял. В Самаре создали самый большой в стране отдел холодильников. Везде по 20 моделей, а там 60. И они пользуются спросом!

Если не давать работнику права на ошибку, получается еще хуже, он будет действовать, как робот. Несколько лет, когда мы только начинали наш бизнес в России, в одном магазине директор несколько часов пререкался со старушкой, которая пришла обменять пылесос. «В чем проблема, — спрашивают его, — дай ей новый пылесос!» Оказывается, пылесос-то он обменял. Но старушка требует возместить и 500 рублей, потраченные на билет на электричку, потому что она специально приехала из Твери. Но это уже не входит в стандартную процедуру. Что тебе мешает подарить ей чайник за 500 рублей, чтобы бабушка уехала в Тверь довольная? Это же нелогично, что человек, который управляет продажами на миллионы рублей, не может распорядиться чайником!

— Насколько сильно магазины отличаются друг от друга? Есть ли общее ассортиментное ядро и каково оно?

— Трудно сказать. У нас нет «среднего» магазина, с которым можно сравнивать. Media Markt всегда, во всех странах, узнаваем: цвета, оформление, выкладка товара, паллетные улицы, фирменные POS-материалы, — но всегда один магазин отличается от другого. При открытии магазина первую закупку делает головной офис, но и тогда ассортимент обновлен. Во-первых, мы сразу стараемся настроить магазин на местные ожидания, а во-вторых, всегда привносим последние новинки и в торговом оборудовании, и в ассортименте. Появились планшеты — значит, при открытии нового магазина, допустим в Рязани, они будут в большом ассортименте.

Задачу выделить «средний» магазин усложняет еще и то, что наш ассортимент в два раза больше, чем у централизованных конкурентов.

— Менялась ли система работы Media-Saturn?

— В целом, как мне кажется, она остается стабильной на протяжении уже более тридцати лет. Но в России, например, мы меняли бонусную систему, адаптировали ее к российской специфике. В Германии за оговоренную зарплату сотрудник будет выкладываться по максимуму. Там директора являются только владельцами 10 процентов акций магазина. А в России, особенно в Москве и Питере, этого оказалось недостаточно, и мы ввели еще и smart bonus system, потому что здесь высокая конкуренция за труд — сотрудник выходит на улицу и тут же находит новую работу. Хотя я давно не был в Германии, возможно, они тоже это уже ввели.