Многофакторная классификация рыночных стратегий

Заслуживает внимания многофакторная классификация рыночных стратегий, разработанная Д.Сэбхэшем. Автор предлагает выделять пять типов стратегий: в зависимости от границ рынка; в зависимости от географической протяженности рынка; в зависимости от времени вступления на рынок; в зависимости от величины вложений в рынок; в зависимости от способа сокращения рынка. В соответствии с этим можно выделить пять типов маркетинговых стратегий: границ рынка (А); географического расположения (B); входа на рынок (C); капитальных вложений в рынок (D); сокращения рынка (E).

В таблице 1 приведена классификация типов и вариантов рыночных стратегий. Результаты сравнительного анализа различных вариантов по каждому типу стратегии в зависимости от основного классификационного признака, конечной цели, задач и результатов приведены в таблицах 2 – 6.

В рамках стратегии границ рынка (табл. ) можно выделить три основных варианта стратегии: единичного рынка (или одного сегмента), многих рынков (сегментов), всеобщего рынка (без выделения специфических сегментов).

Стратегию единичного рынка (А.1) широко применяют средние и мелкие фирмы, т.к. ее использование позволяет при наличии сравнительно небольших ресурсов сосредоточить усилия на одном сегменте и добиться, благодаря максимальной приспособленности стратегии и программы фирмы к выбранному сегменту, наивысших результатов.

При применении многорыночной стратегии происходит концентрация усилий компании на обслуживании двух или нескольких секторов рынка.

Классическим примером следования стратегии всеобщего рынка (А.3) является компания GENERAL MOTORS, которая обычно занимается обслуживанием всего рынка. Имея пять автомобильных линий (CHEVROLET, PONTIAC, OLDSMOBIL, BUICK и CADILLAC) и несколько различных моделей, производимых каждой из этих линий, компания пытается конкурировать во всех возможных областях рынка.

Стратегия географической протяженности рынка включает в себя четыре основных варианта стратегии: местного, регионального, внутреннего и внешнего рынка (табл. 1,3).

Преимущества функционирования на местном рынке (В.1) могут быть продемонстрированы примером CITYTRUST BANCORP в штате Коннектикут. Офисы 50 крупнейших компаний расположены в часе езды от банковских контор, но банк избегает их. Следуя стратегии, банк решил финансировать небольшие местные предприятия. И в результате применения этой стратегии банк смог приблизиться к уровню крупных банков Нью-Йорка, Бостона и Хартфорда. Стратегия оправдала себя. В течение первых семи лет реализации выбранного курса банковские поступления увеличивались в среднем на 25% в год.

Примером функционирования на региональном рынке (В.2) является компания, производящая пиво COORS BEER. Несмотря на медленное расширение производства, компания, тем не менее, распределяет свой товар только на рынках США, в 20 штатах, где имеет 40% контролируемой доли рынка. Если же она организует свой рынок сбыта в общенациональном масштабе, то возможно, утратит свои специфические свойства.

Приведем пример из практики использования стратегии национального или внутреннего рынка (В.3). Рассмотрим деятельность фирмы ACTON CORPORATION. Традиционно занимаясь бизнесом кабельного телевидения и международных телефонных связей, она вышла на рынок массового потребления в 1977г., скупив десяток компаний по продаже так называемой «легкой» пищи. Фирма стала второй по величине компанией по производству картофельных и овсяных хлопьев в стране, сбывая свою продукцию в 18 штатах. Компания планирует стать общенациональной и, таким образом, создать сильную конкуренцию своему оппоненту – фирме PEPSICO’S FRITO-LAY.

Что касается стратегии внешнего или международного рыка (В.4), то большинство крупных компаний отдают предпочтение именно этой стратегии. Фирма MASSEY PERQUSON по производству оборудования, например, давно решила организовать свои продажи за пределами Северной Америки, т.к. опасается серьезной конкуренции американских производителей. Она приспособилась к нестабильности внешнего рынка и теперь вкладывает миллионы долларов в строительство промышленных и торговых сетей по всему миру. Отдача от принятия такой стратегии все увеличивается. Спустя семь лет от начала реализации стратегии внешнего рынка фирма получила доход, превышающий совокупный доход ее важнейших конкурентов – фирм DEERE и INTERNATIONAL HARVESTER.

С. Варианты стратегий входа на рынок дифференцируются в зависимости от момента вступления на рынок фирмы по сравнению с конкурентами (табл. 1,4). Обычно в экономической литературе различают: стратегию «пионера» на рынке (С.1), используемую фирмами при завоевании рынка раньше всех возможных конкурентов; стратегию раннего вступления на рынок (С.2), связанную с освоением рынка сразу же (вскоре) после лидера («пионера»); стратегию позднего вступления на рынок (С.3).

История успеха KINDER-CARE-LEARNING CENTERS доказывает, насколько важно быть первыми на рынке (С.1). В 1968г. крупный предприниматель Perry Mendel вынашивал идею, которую другие считали возмутительной, непрактичной, аморальной. Он хотел создать сеть центров заботы о детях, используя приемы и методы обслуживания, широко распространенные в системе мотелей и закусочных быстрого обслуживания. Уверенный, что эта идея заинтересует женщин, работающих вне дома, он, с капиталом 20.000 долл., образовал KINDER-CARE-LEARNING CENTERS. В результате, компания стала лидером в коммерческой индустрии заботы о детях и считается одной из наиболее растущих компаний в стране.

Примеров раннего вступления на рынок (С.2) может служить компания GENERAL FOOD CORPORATION. В 60-х годах она работала над созданием нового типа кофе, путем сухого замораживания. Пока фирма заканчивала разработку кофе MAXIM, фирма NESTLE представила свой кофе сухого замораживания. GENERAL FOOD CORPORATION последовала за ней, и разгорелась борьба за долю на рынке. Ранний вход на рынок по следам лидера желателен, когда компания следует всеобщей рыночной стратегии и имеет достаточно ресурсов для борьбы с лидером.

Приведем пример стратегии позднего вступления на рынок (С.3) причем, когда компания выступает в роли инициатора.

В начале 70-х годов HONEYWELL встала перед выбором: то ли заниматься разработкой уже существующего компьютера IBM 360 или разработать свою собственную версию. Компания выбрала последний путь, т.е. пришла к решению разработки своей собственной системы. Эта стратегия хороша сработала: компания HONEYWELL разработала новую серию компьютеров специально для производственных операций и, таким образом, вышла на европейские рынки.

D. Варианты стратегий капитальных вложений в рынок дифференцированы в зависимости от размера вложений. Можно выделить стратегии крупных, средних и малых вкладов (табл. 1, 5).

Стратегия крупных вкладов (D.1) может быть проиллюстрирована на примере компании POLAROID CORPORATION, которая на сегодняшний день продолжает лидирующее положение в своей отрасли. В 1948г. компания представила оригинальный фотоаппарат LAND, делающий коричнево-белые фото. Позже была разработана пленка для черно-белых фотографий. Кроме того, время проявления пленки было сокращено с 60 до 10 секунд. В 1968г. компания представила цветную пленку, проявление которой занимало 60 секунд. Затем компанией разработан фотоаппарат SX-70, вытеснивший с рынка фотоаппараты POLAROID. С того времени были внесены различные изменения как в фотоаппарат, так и в пленку для него. Компания POLAROID CORPORATION сделала крупные вложения в рынок аппаратов мгновенного фотографирования и предпринимала все усилия для удержания своих позиций. В коечном итоге бывший лидер и главный конкурент – фирма KODAK заняла второстепенные позиции на рынке фотоаппаратуры.

Что касается стратегии средних вложений (D.2), то здесь примером может служить фирма NABISCO. Когда FRITO-LAY (одна из фирм PEPSICO) вступала на рынок производства печенья в 1982г., лидер этой индустрии - NABISCO должен был прибегнуть к новой стратегии для сохранения своего положения.

К стратегии мелких капитальных вложений (D.3) прибегала компания GENERAL ELECTRIC. Она придерживалась этой стратегии на рынке цветных телевизоров, где в свое время обострились конкурентные отношения с японскими фирмами. Другой пример – фирма PROCTER & GAMBLE CОMPANY (P&G), которая в начале 70-х годов приняла стратегию мелких капиталовложений на рынке производства шампуня во избежание проблем с компанией CLOROX. При этом P&G позволили упасть своей доле на рынке шампуня с 50 до 20%.

Пятый тип стратегии – стратегия сокращения рынка (Е) включает четыре варианта стратегии: стратегию демаркетинга (Е.1), широко используемую в период снижения покупательского спроса; стратегию сокращения низкоприбыльных рынков (Е.2), связанную с отбором и сокращением рынков, не обеспечивающих достаточной прибыльности; стратегию ключевых рынков (Е.3), предусматривающую отбор и сосредоточение всех усилий на «ключевых» рынках; стратегию сбора урожая (Е.4), требующую умышленно не препятствовать падению доли на рынке (табл. 1, 6).

Стратегии демаркетинга (Е.1) следовала компания SHELL OIL в конце 1978г., когда обнаружилась нехватка бензина. Каждому покупателю продавалось до 10 галлонов бензина на раз (для стабилизации рынка).

Примером использования стратегии сокращения низкоприбыльного рынка может служить компания CHRYSLTER CORPORATION, которая в 1978г. решила оставить европейский рынок, чтобы воспользоваться высвободившимися ресурсами для укрепления своих позиций на американском рынке.

Стратегия ключевого рынка может быть проиллюстрирована на примере компании ROYAL CROWN COMPANIES, INC.(RC). На протяжении многих лет эта компания, обладая рыночной долей в 5,6%, пыталась конкурировать одновременно с компаниями COCA-COLA и PEPSICO, которые имели соответственно 35 и 21%. RC пыталась наладить выпуск дубликатов продукции Coke и Pepsi, а также соответствующую рекламу. В 1976г. новый президент этой компании Donald Mc. Mahor решил последовать стратегии ключевого рынка. Он сконцентрировал практически все средства на тех рынках, которые успешно действовали. Эта стратегия не только увеличила долю компании на рынке безалкогольных напитков, но и значительно увеличила ее прибыли.

Таким образом, мы рассмотрели многообразные подходы к классификации типов и вариантов маркетинговых стратегий; примеры использования фирмами различных подходов в выборе рыночных стратегий.

Таблица 1

Типы и варианты маркетинговых стратегий

Типы стратегии	Варианты стратегии
A. Стратегия границ рынка	A.1 Стратегия единичного рынка A.2 Многорыночная стратегия A.3 Стратегия всеобщего рынка
B. Стратегия географической протяженности рынка	B.1 Стратегия местного рыка B.2 Региональная стратегия B.3 Стратегия внутреннего рынка B.4 Стратегия внешнего рынка
C. Стратегия входа на рынок	C.1 Стратегия пионера на рынке C.2 Стратегия раннего вступления на рынок С.3 Стратегия позднего вступления на рынок
D. Стратегия капитальных вложений в рынок	D.1 Стратегия крупных вкладов D.2 Стратегия средних вкладов D.3 Стратегия малых вкладов
E. Стратегия сокращения рынка	E.1 Стратегия демаркетинга E.2 Стратегия сокращения низкоприбыльных рынков E.3 Стратегия ключевых рынков E.4 Стратегия «сбора урожая»

 

План маркетинга: понятие, виды и роль в стратегическом планировании

Планирование маркетинга является важнейшим этапом и обязательным условием для всех видов деятельности. Именно в плане деятельности службы маркетинга наиболее конкретно определяются задачи, время производства и реализации конкретных видов продукции и ее характер сбыта.

Планы разрабатываются на короткий промежуток деятельности (обычно на один год) и на длительную перспективу (от пяти до десяти лет), существуют так же среднесрочные планы (от двух до пяти лет). Перед их разработкой устанавливаются цели, задачи службы маркетинга производственного либо торгового предприятия и методы их достижения. Краткосрочный и среднесрочный планы задают точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием на рынке.

В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот период, и определяются долгосрочные потребности целевого сегмента рынка.

Из опыта планирования маркетинговой деятельности на предприятиях осуществляющих свою деятельность в различных сферах можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили планы, разрабатываемые на короткий промежуток времени, т.е., сроком на 1 год. К тому же эти планы не унифицированы, и их разработка по содержанию определяется экономическими обстоятельствами, ситуациями и задачами в области маркетинга.

Маркетинговые планы различаются по охвату: может быть маркетинговый план для каждого из основных продуктов, может быть интегрированный, включающий всю продукцию, и, наконец, планы маркетинга могут составляться, как и вообще планы, либо снизу вверх, либо сверху вниз.

Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации. Но могут возникать трудности при их координации и сведении в единый интегрированный план. Ничего подобного не происходит, если план разрабатывается сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. Но в этом случае появляется риск неприятия и непонимания цели предприятия со стороны руководителей подразделений, поэтому лучше, когда сочетаются оба подхода.

План и политика маркетинга разрабатывается в определенной последовательности:

· сбор информации

· анализ положения конкурентов;

· сегментация рынка;

· разработка рыночной стратегии;

· разработка рыночной тактики;

· определение и анализ издержек;

· контроль (мониторинг) за выполнением маркетинговой программы.

При этом составляется программа маркетинга, которая представляет собой внутрифирменный документ. Наиболее важные элементы программы - комплекс производственных заданий, ассортимент продукции, система мероприятий по формированию спроса на эту продукцию, реклама, каналы реализации, операции по продаже и т. д.

Контроль за реализацией программы главным образом включает контроль за динамикой объема продаж, своевременным вводом объектов и оборудования, проведением запланированных мероприятий и т. д. Если наблюдается существенное отступление от намеченного хода программы, то она корректируется посредством оперативных вмешательств со стороны менеджмента предприятия.. В случае успешного достижения поставленных целей на повестку дня выдвигаются новые задачи, которые определяют будущую стратегию фирмы.

Содержание (структура) краткосрочного плана определяется его разработчиками, т. е. службой маркетинга:

В самом начале плана дается сводка контрольных показателей. Она дает возможность не только понять основную направленность плана, но и проконтролировать выполнение.

В следующем разделе излагается текущая маркетинговая ситуация, - это фактически основной раздел плана, где дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке, обзор основных товарных групп, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения продукции.

В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом его выполнения и критерии оценки.

Следует отметить, что многовариантность плана при использовании маркетингового подхода в управлении предприятием существенно отличается от привычной для российских предприятий «директивно-распределительной» стратегии, а потому разработка этого рода планов требует отказа от устоявшихся стереотипов мышления и поведения - обстоятельство чрезвычайно сложное, но исключительно важное для успешной работы, в т.ч. на внешнем рынке.

Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменения факторов внешней среды поддающихся контролю со стороны менеджмента предприятия, и приучает персонал к важнейшей маркетинговой мысли: не следует идти напролом там, где можно и нужно отыскать обходный маневр. Именно многовариантный план сводит к минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении обстановки, а особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.

В руководствах по маркетингу рекомендуется всегда помнить, что обычно 20% покупателей (лиц, фирм, сегментов, рынков) обеспечивают около 80% суммы общих продаж и прибыли. Желательно, чтобы в плане маркетинга были выделены эти ключевые 20%, и чтобы на них было обращено максимум внимания.

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Непрерывность этого диалога, побуждение руководителей низшего уровня к инициативным предложениям - путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства.

Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления программы маркетинга:

· координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве;

· определение ожидаемого развития событий; готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде; сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;

· обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями;

· сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы.

В этом перечне нет требования «обеспечения выполнения плана», хотя планирование и является сутью маркетинга; выполнение его обязательно последует, если указанные в списке цели достижимы с помощью плана маркетинга. План следует рассматривать не как самоцель, а как ориентир, способный изменяться в оперативном режиме под воздействием объективно складывающихся условий внутренней и внешней среды.

Организация маркетинговой деятельности предприятия представляет собой процесс осуществления конкретных мероприятий в соответствии с разработанным стратегическим планом. Исходя из данной посылки, каждая служба маркетинга разрабатывает свою программу действий на рынке, способствующую его комплексному изучению.

К числу задач комплексного изучения рынка можно отнести: определение возможностей реализации товара; планирование ассортимента продукции; планирование рекламы и стимулирование сбыта. Важнейшей среди этих задач является планирование ассортимента продукции. Главная проблема здесь - определение и последующее воплощение в изделии таких функциональных, потребительских и эстетических параметров (включая упаковку), которые бы позволили максимально использовать выявленные в результате изучения рынка возможности сбыта и реализации продукции, обеспечивающие запланированную прибыль.

Если по итогам комплексного изучения рынка выясняется, что намеченное к выпуску изделие по своим основным параметрам достаточно полно отвечает требованиям рынка и спросу потенциальных покупателей, разрабатывается годовой или долгосрочный план маркетинга.

В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

В стратегическом плане фирмы определяется, какими именно производствами она будет заниматься, и излагаются задачи. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Все эти планы можно обозначить одним термином - «план маркетинга». Согласно многим исследованиям, возможности предприятия тем шире, чем теснее планирование маркетинга увязывается со стратегическим планированием.

План маркетинга имеет большое значение. Его главная цель - приведение возможности фирмы в наилучшее соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате ее целенаправленных действий, а также приведение этих возможностей в соответствие с теми факторами рынка, которые не поддаются контролю фирмы.

План должен обеспечить прибыльную работу фирмы в современном мире - динамичном, непрерывно меняющемся и чрезвычайно склонном к нововведениям.

Поскольку многие исходные данные (в частности, результаты прогнозирования) имеют вероятностный характер, то план маркетинга является не «законом», а гибкой программой действий, для чего он имеет не один «жесткий» вариант, а как минимум три: минимальный, оптимальный и максимальный. Минимальный определяет деятельность при неблагоприятном развитии событий, оптимальный - при нормальном, максимальный - при наиболее благоприятном. На этапе предварительной подготовки число планов может быть больше, важно уметь выбрать из них эти три.

По мнению Ф. Котлера, преимущества маркетингового планирования заключаются в том, что планирование:

1. побуждает руководителя перспективно мыслить;

2. способствует более четкой координации усилий предприятия;

3. ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля;

4. позволяет четче определить задачи предприятия;

5. создает предпосылки фирме быстрее реагировать на рыночные перемены;

6. наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.